問題解決及8D分析.ppt

1、,問題解決及8D分析（四）,解決問題的QC手法,METHOD 1. 查檢表 METHOD 2. 柏拉圖 METHOD 3. 特性要因圖(魚骨圖) METHOD 4. 直方圖 METHOD 5. 管制圖 METHOD 6. 散布圖 METHOD 7. 層別法,問題分析與解決步驟,執(zhí)行及驗證暫時防堵措施,定義及驗證真因,描述問題及現(xiàn)狀把握,恭賀團隊及未來方向,執(zhí)行永久對策及效果確認,預防再發(fā)及標準化,是否為真因,選定及驗證永久對策,列出可能解決方案,主題選定及團隊形成,1、主題選定,把問題具體的表現(xiàn)出來 可利用評價法選定主題 必要時可用二個主題以上 注意事項： 不要涉及太大的范圍 不要太長的活動期

2、間,問題分析技術與管理,將所盤點出之問題列表評估, 依問題進行改善之效益性(重要性)、可行性(掌握性)、困難性、成本、急迫性等項目，進行評價以決定問題的重要度。,問題的出現(xiàn),依公司目標管理方向 主管的方針、上司的提示及指引 浪費、不均、勉強的問題 提高效率、質(zhì)量方面 考慮自行可解決的問題,主題決定理由,全體有興趣參與的 全員具有共通性且能通力合作的 能定量化，盡可能以數(shù)據(jù)表示 強調(diào)主題對公司的重要程度 表達方式宜力求具體且事實,2、目標設定,決定具有挑戰(zhàn)性的目標值 決定目標完成期限 預估成效,設定目標方法,根據(jù)公司或內(nèi)部方針及計劃，考慮目前水平，由全體自主的設定 活用統(tǒng)計方法來決定目標，如柏拉

3、圖 目標盡可能數(shù)量化、明確化 不能收集數(shù)據(jù)時，以文字來敘述欲達成之目標。,3、活動計劃擬定,依活動步驟擬訂管制項目 決定活動期限（以周為單位） 依管制項目決定分工合作 依活動步驟以虛線表示預定進度；以實線表示實際進度 活動計劃表常使用甘特圖，也可使用間線圖。 擬定活動計劃取得共識及主管承認。,4、現(xiàn)狀把握,三現(xiàn)主義： 現(xiàn)場將現(xiàn)物做現(xiàn)實的觀察，收集資料 把現(xiàn)象的差異及不好的地方加以分析 現(xiàn)狀把握階段常用的手法有查檢表、直方圖、柏拉圖、管制圖、圖表(條形圖、推移圖、餅圖) 、也可用層別法加以分析。,層別法 (Stratification),目的：將母集團區(qū)分成各個層次，以利觀察、解釋及判斷 常使用

4、的層別項目,查檢表 (Check List),目的：為便利收集數(shù)據(jù)而設計的表格 通常先以層別法事先層別，以做為設計表格之依據(jù)。 通?？勺鰹榘乩瓐D及直方圖之前置作業(yè)。 重點在設計表格。,直方圖 (Histogram),目的：為便于判斷產(chǎn)品質(zhì)量特性之分配狀態(tài)，及其與規(guī)格之關系所繪制之圖形 通常先以層別法及查檢表為前置作業(yè),直方圖 (Histogram),步驟1：數(shù)據(jù)收集,步驟2：決定最大值(82.8)及最小值(77.5) 步驟3：決定組數(shù) 數(shù)據(jù)數(shù)(100)=10 步驟4：決定組距= (最大值-最小值)/組數(shù)=0.530.5 步驟5：決定組界 第一組下限=最小值-(最小測定單位/2)=77.5-0.

5、1/2=77.45 第二組下限=第一組下限+組距=77.45+0.5=77.95 依此類推,步驟6：求組中點 步驟7：作成次據(jù)表,步驟8：繪成直方圖,柏拉圖 (Pareto Chart),目的：為便于判斷產(chǎn)品較重要之不良原因所繪制之圖形 通常先以層別法與查檢表為前置作業(yè),特性要因圖 (Cause & Effect Diagram),目的：為便于探討導致某質(zhì)量問題之發(fā)生原因之整理圖形,又稱魚骨圖或石川圖,重點在腦力激蕩,依照5W1H的方法逐一列出Why、What、Where、When、Who、How,目的：為便于探討制程參數(shù)與質(zhì)量特性相對關系之圖形。,散布圖 (Scatter Diagram),

6、步驟1: 數(shù)據(jù)收集 步驟2 : 繪圖,管制圖 (Control Chart),目的：讓我們輕易判斷質(zhì)量之變異 方法：縱軸表示產(chǎn)品質(zhì)量特性，橫軸代表產(chǎn)品之群體號碼、制造日期，依照時間順序將點畫在圖上，再用線連結，加上中心線CL ，管制上限UCL，管制下限LCL，如此即成為管制圖,LCL,UCL,CL,分析重點： 1.點子超出上下管制界限外時，應立即采取洞查發(fā)生原因的行動 2.點子雖然在上下界限內(nèi)，但呈現(xiàn)特殊排列現(xiàn)象如 ?在單側連續(xù)出現(xiàn)7個以上時，應查出原因加以改善,LCL,UCL,CL,如果點子連續(xù)三個點中有兩個點在管制界限的三分之一處；或連續(xù)七個點中有三個點以上，連續(xù)十個點中有四個點以上都處于

7、管制界限三分之一位置，也應查出原因加以改善,點子呈現(xiàn)周期性變動或幅度突然變小或大，都表示出現(xiàn)了問題，需查出原因加以改善,5：解析,整理所有影響結果的原因 利用腦力激蕩法及特性要因圖追求主要原因 用5W2H方法追查真因（When、Where、Who、Why、What）（How、How much）,要因中追求主原因,辨清影響度高的要因 可能實驗的，透過實驗確認之 不可能實驗的，由此后活動確認之 仔細調(diào)查并驗證因果關系，找出主原因,6：對策擬定,針對問題點之主要因擬出解決方法 引出具體且可行的改善方案 常用手法為IE、VE 、QC及創(chuàng)造思考法中的特性列舉法、缺點列舉法、希望列舉法愚巧法（防呆） 以評

8、價法，決定較佳改善方案,改善12要點,剔除、正與反、變量與定數(shù)、正常與例外、合并與分離、集中與分散、擴大與縮小、附加與削除、調(diào)換順序、平行與直列、共通與差異、代替與滿足,Meterial 、 Machine 、 Method 、 Man,4 M,對策擬定注意事項,要全員共同參與，共同思考 對策要考慮具體可行、避免抽象籠統(tǒng) 要符合經(jīng)濟效益 以能力可解決的范圍 考慮到執(zhí)行者之接受性及時效性 對策必須長久有效且可持續(xù)效果,7：對策實施及檢討,依PDCA實施改善方案 調(diào)查有無產(chǎn)生副作用 中間檢討、確認并可修正改善方案 利用圖表整理改善中的得失 定期開會檢討追蹤，直到有成效,8：效果確認,將改善目標與實施結果加以比較 以圖表比較改善前后的狀況 實績與目標的差異原因之說明 列舉出定量化及無形的效果,9：標準化,改善后有成效的部份，