麥肯錫為招商集團做的戰(zhàn)略咨詢報告.ppt

1、CM/000819/SH-PR(97GB),2000年12月,我愛e書網(wǎng)提供大量管理營銷資源免費下載,麥肯錫公司管理咨詢的標準流程 麥肯錫招商局項目,智慧接觸，網(wǎng)聚精彩智網(wǎng),1,目錄,三. 參與項目工作的收獲與啟示,一. 麥肯錫公司及項目工作小組簡況,二. 項目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議,2,戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)績改善方面的咨詢公司 在39個國家有75個分公司的全球性公司5000名咨詢顧問，代表78個國家、80種語言 在18個行業(yè)領(lǐng)域和36個職能領(lǐng)域的專業(yè)技能 為75%的“幸福500強”服務 最近出版的福布斯雜志公布本年度“美國非公眾企業(yè)500強”，麥肯錫以營業(yè)額29億美元、雇員10500人排名第

2、48位 精良的培訓，使其員工經(jīng)常成為獵頭公司垂注的對象，麥肯錫面臨人才流失的危機,麥肯錫是一家全球性的咨詢公司,3,麥肯錫已在大中華地區(qū)廣泛開展業(yè)務,北京分公司 1995年成立,上海分公司 1993年成立,臺北分公司 1991年成立,香港分公司 1985年成立,過去3年中完成了180多個項目 在大中華地區(qū)有150多個咨詢顧問，其中75人出生于中國大陸 麥肯錫目前在中國大肆招攬優(yōu)秀人才，范圍集中在復旦、交大、清華、北大，涉及專業(yè)主要有外語、計算機和管理,4,麥肯錫稱，如何與招商局一起工作,麥肯錫認為，它的責任是 與招商局一起找出答案 經(jīng)常向招商局領(lǐng)導匯報項目進展，以獲取及時指導和支持 幫助招商局

3、建立起解決問題的流程，并保證嚴格的標準 對項目小組進行培訓、轉(zhuǎn)移技能，并提供一切必需的分析支持 提供外部觀點和普遍適用的經(jīng)驗，使之與招商局的需要相適應 保證以事實為基礎(chǔ)，以成果為驅(qū)動力的工作方法,麥肯錫認為，它的責任并不是 將答案告訴招商局 到項目結(jié)束前才向招商局領(lǐng)導遞交報告 替代招商局經(jīng)理們來操作業(yè)務流程 要求招商局的經(jīng)理們創(chuàng)造奇跡 無視招商局的專業(yè)知識和經(jīng)驗 采用理論性的，以研究為驅(qū)動力的工作方法,5,專業(yè)人員支持 調(diào)查和信息專業(yè)人員 商業(yè)溝通專業(yè)人員,全球?qū)＜翌檰枅F 麥肯錫行業(yè)專家 麥肯錫職能專家,參加關(guān)鍵的會議 支持項目小組的工作并協(xié)助公司內(nèi)的信息收集 負責實施,設計項目方法 保證分析

4、工作及建議的質(zhì)量 提供專家支持,指導委員會 由集團部分領(lǐng)導組成,項目領(lǐng)導小組,由麥肯錫領(lǐng)導和 集團高級經(jīng)理組成,參加關(guān)鍵的會議 設定方向 批準建議,收集數(shù)據(jù) 進行分析 準備溝通材料 計劃實施,我們在項目小組里做些什么？,麥肯錫項目小組 (招商局項目小組),技能傳授培訓 戰(zhàn)略規(guī)則人員 經(jīng)營業(yè)績管理人員,6,目錄,三. 參與項目工作的收獲與啟示,二. 項目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議,一. 麥肯錫公司及項目工作小組簡況,7,麥肯錫項目分三步進行，歷時3月有余,時間 主要活動 最終成果,4-5周 訪談招商局高層管理人員 選擇主要客戶進行訪談 收集更新過的內(nèi)部數(shù)據(jù) 與麥肯錫的全球?qū)＜揖投嘣瘓F企業(yè)管理進

5、行討論 1-2個專題討論會 對招商局的業(yè)務組合進行深入的診斷 業(yè)績差距和改進方向 重要的增長機遇 對優(yōu)先業(yè)務的主要趨勢和競爭狀態(tài)的明晰表達 對招商局的優(yōu)勢和弱項的評估 業(yè)務重組的戰(zhàn)略選擇 總體戰(zhàn)略方向 明確定義集團總部的角色和集團管控模式 制訂初步的集團業(yè)務群結(jié)構(gòu),制定產(chǎn)業(yè)政策方向并規(guī)劃戰(zhàn)略業(yè)務群,設計具體的業(yè)務組合戰(zhàn)略和關(guān)鍵規(guī)劃/管理流程,5-6周 進一步分析業(yè)務組合 在招商局與主要業(yè)務部門領(lǐng)導訪談/討論 舉行專題討論會評估和修改優(yōu)化業(yè)務組合的戰(zhàn)略選擇 對核心行業(yè)的聯(lián)盟和購并伙伴作初步調(diào)查 關(guān)鍵管理流程的設計 制定業(yè)務組合調(diào)整規(guī)劃 如有必要，訪問潛在的合伙人/購并目標 對招商局管理層進行全面

6、培訓 今后5年中的集團總體戰(zhàn)略 所需的技能組合以及如何用購并、聯(lián)盟來填補技能差距 業(yè)務組合調(diào)整規(guī)劃 潛在購并和聯(lián)盟規(guī)劃，及可能的價值定位 董事會/主要委員會設計 具體的戰(zhàn)略業(yè)務群結(jié)構(gòu) 公司和主要業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃流程 運營評審流程 以關(guān)鍵業(yè)績指標為核心的業(yè)績考核流程和激勵體系,制訂具體實施方案和具體的實施計劃,2-3周 初步財務模型 制訂實施計劃 與主要相關(guān)利益群體就戰(zhàn)略方向達成一致 財務模型 為股市分析員提供的初步宣傳/模擬說明書 最高管理層日歷 具體的實施計劃 時間期限 職責劃分 階段性成果 具體資源,第一階段,第二階段,第三階段,業(yè)務組合,業(yè)務群規(guī)劃/ 流程,直接項目范圍,8,麥肯錫項目涉及四

7、大塊,項目工作,1.產(chǎn)業(yè)政策/業(yè)務組合戰(zhàn)略,3.戰(zhàn)略規(guī)劃與流程,具體內(nèi)容,1.1 評估、篩選各類業(yè)務 1.2 重點分析核心業(yè)務 1.3 明確今后5年產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)務組合,3.1 設計戰(zhàn)略規(guī)劃流程 3.2 設計經(jīng)營業(yè)績審核流程 3.3 設計董事會決策流程,4.詳細的實施方案,4.1 設定實施時間表和重要里程碑 4.2 明確實施工作職責劃分 4.3 計劃所需資源,2.戰(zhàn)略業(yè)務群規(guī)劃,2.1 根據(jù)新的業(yè)務組合確定戰(zhàn)略業(yè)務群 2.2 界定集團總部對各戰(zhàn)略業(yè)務群的管控模式 2.3 初步制訂業(yè)務組合過渡方案并形成可能的 購并設想,9,麥肯錫對招商局業(yè)務狀況診斷的關(guān)鍵論點,麥肯錫論點之一,麥肯錫論點之二,麥肯

8、錫論點之三,招商局涉足的業(yè)務領(lǐng)域有16個之多，但很少有業(yè)務真正實現(xiàn)高于資本成本的價值回報，近年來不良的財務業(yè)績，使公司陷入了財務困境，其上市公司招商國際的股價也遠遠落后于其它類似的企業(yè)。,對各個業(yè)務的細化分析表明，其各種業(yè)務可以按財務業(yè)績歸結(jié)為好中差三大類，且招商局的參與程度不同，其業(yè)務的業(yè)績有明顯差別（其中招商局集團自有業(yè)務的業(yè)績與投資類業(yè)務相比更差）。,招商局必須對其業(yè)務組合進行分析重組，確定其新的核心業(yè)務并制定出相應的產(chǎn)業(yè)政策。其他類似大型公司的成功典型已經(jīng)證明這樣的重組和公司業(yè)績的大幅度改善是完全可能的。,10,要提高財務業(yè)績，獲取業(yè)務快速增長，招商局必須做到,調(diào)整業(yè)務組合，明確核心業(yè)

9、務，確定行業(yè)政策,確定戰(zhàn)略業(yè)務單元和公司管控模型,實施有效的戰(zhàn)略計劃和管理流程,對招商局目前參與行業(yè)的潛力進行評估 選擇有潛力的行業(yè)，把它作為潛在的核心業(yè)務 評估招商局在每一種有潛力的行業(yè)的競爭地位 根據(jù)上述分析，確定招商局的未來核心業(yè)務 確定招商局核心業(yè)務和非核心業(yè)務的行業(yè)政策 根據(jù)新的業(yè)務組合，確定戰(zhàn)略業(yè)務單元 確定公司管控模型 設計初步的過渡實施方案 設計戰(zhàn)略計劃流程 設計業(yè)績管理流程和激勵體系 實施新的流程和系統(tǒng),11,使用麥肯錫的方法，篩選與評估業(yè)務組合,16個行業(yè),第一步,行業(yè)是否有吸引力？ 市場有顯著潛力 市場規(guī)模 增長潛力 獲取回報的能力較高 行業(yè)結(jié)構(gòu) 進入壁壘 盈利能力,是,

10、9個 行業(yè),第二步,招商局是否能成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的公司？ 有形資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)良 市場份額 收入/利潤增長 現(xiàn)金流 投資資本回報 可以相對較容易地獲得控股和管理權(quán) 目前持有相當?shù)墓蓹?quán)或管理權(quán) 獲取經(jīng)營控制力的可能性/成本 外部條件的影響 無形資產(chǎn)價值較高 人員素質(zhì) 專有技能 品牌形象 關(guān)系建立,招商局無法控制的不良資產(chǎn),招商局無法控制的優(yōu)良資產(chǎn),招商局能夠控制的優(yōu)良資產(chǎn),第二類業(yè)務這類業(yè)務應尋找轉(zhuǎn)化成第一類業(yè)務的契機，否則屬于投資類業(yè)務，著重于獲取現(xiàn)金回報,第一類業(yè)務 招商局的核心業(yè)務，應加大投資，積極發(fā)展并逐步取得管理權(quán),否,第三類業(yè)務,第三類業(yè)務,12,麥肯錫進行行業(yè)劃分及其吸引力分析的基本原則,原

11、則 通過行業(yè)分析，應確定重點業(yè)務加以開發(fā) 針對整個行業(yè)的分析判斷，而不是單個的企業(yè) 行業(yè)分析針對未來3-5年的周期 僅依據(jù)行業(yè)整體業(yè)績表現(xiàn)，而并非僅依據(jù)招商局現(xiàn)有的業(yè)績 工業(yè)區(qū)不做為專門的行業(yè)加以分析,理由 國際上成功的多元企業(yè)大多都重點經(jīng)營3-4項核心業(yè)務，而不是追求更多的多元化結(jié)構(gòu) 目前的經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)證明，招商局由于在過去過多地追求大而全的形式導致其無法實現(xiàn)業(yè)務組合的優(yōu)勢效應 重點發(fā)展有利于依靠現(xiàn)有的人員、資金、經(jīng)驗等資源，進一步提高和發(fā)展競爭技能 招商局在同一行業(yè)中往往有多家經(jīng)營、投資企業(yè)，對單一企業(yè)的分析無法對行業(yè)做出整體判斷 根據(jù)資產(chǎn)或管理重組，招商局應逐步將不同的關(guān)聯(lián)資產(chǎn)整合成相關(guān)

12、業(yè)務單元 一般的經(jīng)濟周期為3-5年 根據(jù)數(shù)據(jù)的可獲取性和準確性，未來3-5年的分析相對可靠 招商局在長遠發(fā)展的目標下，首先應對未來3-5年做出明確規(guī)劃 無法僅僅通過招商局現(xiàn)狀判斷整體行業(yè)效益，因為有人的因素、內(nèi)部業(yè)務組合不盡合理的因素等 招商局能通過提高管理水平提高競爭力和業(yè)績 從國際范疇來看，很少有工業(yè)區(qū)這一行業(yè)定義 國內(nèi)工業(yè)區(qū)因歷史原因形成，但一些政府的特殊政策正逐步消失 目前國內(nèi)新型工業(yè)區(qū)眾多，二十年前蛇口工業(yè)區(qū)作為第一家的優(yōu)勢已逐步消失 目前園區(qū)內(nèi)的某些業(yè)務可能要走出園區(qū)才能有效發(fā)展，而作為工業(yè)區(qū)核心的房地產(chǎn)業(yè)務已經(jīng)作為一個專門的行業(yè)加以分析了,13,根據(jù)上述評估分析，麥肯錫建議將招商

13、局目前業(yè)務劃分為三大類,行業(yè)吸引力,第一類業(yè)務,行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當資產(chǎn)和技能等競爭優(yōu)勢,石化貿(mào)易*,蛇口房地產(chǎn)*,招商局集團在行業(yè)內(nèi)的競爭能力,高,中,低,低,中,高,物流,港口,銀行* * *,證券*,保險*,公路,集裝箱制造,修船,內(nèi)地房地產(chǎn)*,散貨船運,海事貿(mào)易,油漆,旅游,油輪航運* * * *,*蛇口房地產(chǎn)作為招商地產(chǎn)的核心可逐步由深圳向外發(fā)展，內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)績不佳，應與蛇口地產(chǎn)整合以改善業(yè)績 *石化貿(mào)易可與物流業(yè)務結(jié)合起來 * 銀行、證券和保險可以在低資本投入模式下形成個人金融服務的核心業(yè)務 *交通基建經(jīng)整合獲取管理權(quán)可以與港口合成基礎(chǔ)行業(yè) * 國家能源船隊的形成將使

14、這一業(yè)務的重要性明顯提高，但有一定的未來不確定性,第二類業(yè)務 市場具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面臨進一步發(fā)展挑戰(zhàn),第三類業(yè)務 剩下的吸引力不大的各類業(yè)務,14,物流,核心業(yè)務必須集中于有優(yōu)勢的細分市場,如何競爭,集中于提供實物及非實物資產(chǎn)投資的物流服務 與信息物流提供商建立聯(lián)盟或合資采用電子商務模式 作最少實物性資產(chǎn)投資(除戰(zhàn)略性資產(chǎn)或碼頭外)，但通過聯(lián)盟或其它方式與他們共同為客戶提供一條龍服務 集中于幾個行業(yè)，建立技能和競爭優(yōu)勢，提供最優(yōu)秀服務 發(fā)揮招商目前的實物資產(chǎn)(如碼頭、運輸?shù)?作用，建立先行競爭優(yōu)勢,港口,通過分析選擇性地投資于將來進入壁壘高，短期獲利潛力大的港口 保留M

15、TL，大力整合深圳西部港口，對漳州或類似有潛力的港口僅作期權(quán)性投資 全面提高港口的協(xié)同效應，同時通過市場營銷和電子物流等其它方式提高獲利能力,房地產(chǎn),近期立足于蛇口和深圳地區(qū)，通過品牌和區(qū)域性的競爭優(yōu)勢確保獲利能力 選擇性地保留或謹慎發(fā)展經(jīng)濟發(fā)展?jié)摿Ω叩某鞘兄械牡禺a(chǎn)，如：上海、北京等 處理其它發(fā)展前景差城市中的地產(chǎn),銀行,設法分開銀行中零售和對公業(yè)務 通過資產(chǎn)置換加強對零售運作的控股和管控 在低資本需求的情況下，進一步發(fā)展零售銀行的業(yè)務 通過金融超市服務的模式為客戶提供全方位的服務，不一定擁有其它金融服務的實體 如無法獲得對零售業(yè)務管控，應考慮選擇最佳時機套現(xiàn),15,根據(jù)重新組合后各業(yè)務的不同

16、定位，麥肯錫提出相應的產(chǎn)業(yè)政策建議,業(yè)務定位,產(chǎn)業(yè)政策,第一類業(yè)務港口、物流、房地產(chǎn),整合現(xiàn)有業(yè)務資產(chǎn)，并加大、加快招商對該業(yè)務的投資，保證通過控股或最大股東的控制優(yōu)勢等手段獲得管理權(quán) 聘用行業(yè)的一流管理人才，加強招商對業(yè)務的管理控制能力 設定明確戰(zhàn)略發(fā)展和財務回報目標，建立長期價值創(chuàng)造,第二類業(yè)務低資本投入金融服務、公路、石化貿(mào)易、油輪航運、集裝箱制造、油漆,招商對該類業(yè)務應采取機會投資的戰(zhàn)略，限制風險，在可能的情況下對現(xiàn)有業(yè)務資產(chǎn)加以整合，并與第一類業(yè)務相結(jié)合，可能的轉(zhuǎn)化成為核心業(yè)務 使用能將現(xiàn)有業(yè)務的經(jīng)營運作不斷完善的管理人才，最大可能地為集團創(chuàng)造出凈現(xiàn)金流 在適當時機，考慮以最優(yōu)的價格

17、套現(xiàn)在一段時間內(nèi)無法轉(zhuǎn)化成核心業(yè)務的業(yè)務,第三類業(yè)務修船、旅游、散貨航運、海事貿(mào)易等,限制招商對該業(yè)務的進一步投資，并對現(xiàn)有資產(chǎn)加以整頓 盡快改善經(jīng)營運作，提高財務業(yè)績 積極尋找合適的套現(xiàn)機會,16,明確購并方案與對象以重組各戰(zhàn)略業(yè)務群麥肯錫沒有提出具體的建議，有待推廣階段進行,購并方式,目的,具體工作,內(nèi)部購并,調(diào)整子公司在新的戰(zhàn)略業(yè)務群體系中的歸屬 優(yōu)化、調(diào)整各戰(zhàn)略業(yè)務群資產(chǎn)組合和質(zhì)量,列出各子公司通過購并所要獲取的無形資產(chǎn) 初步確定可能購并對象 預計購并的綜合效益,外部購并,通過購并外部公司獲取無形資產(chǎn) 退出某些低潛力行業(yè),17,麥肯錫認為，通過業(yè)務重新組合以及產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)績指標的實施，

18、招商局集團將成為具有世界一流競爭能力的多元業(yè)務公司,招商局集團,招商交通基建 (深圳西部港口、漳州港口及可能的中國北方港口、公路橋梁等),招商物流 (新科安達、天白安達、招商運輸物流等以信息為基礎(chǔ)的實物物流業(yè)務),招商房地產(chǎn) (蛇口地區(qū)、深圳地區(qū)以及可能的全國拓展),招商金融 (以低資本投入為特征的個人金融服務),ROIC,WACC,創(chuàng)造價值,招商投資 (國家能源船隊、集裝箱制造、油漆以及可能的新的機會投資等,遠景目標,理想狀態(tài)下單獨的專業(yè)上市公司,18,*企業(yè)追求業(yè)績的強弱程度和特殊習慣,麥肯錫結(jié)合國內(nèi)國際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗總結(jié)出“業(yè)績理念*”為各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ),五個基本要素,可供選擇的

19、控制協(xié)調(diào)與激勵“杠桿”,“業(yè)績理念”的體現(xiàn),人力資源計劃/流程,財物管控與計劃/流程,營運管控與計劃/流程,控制協(xié)調(diào)杠桿,獎勵,機會,價值觀與信念,激勵槓桿,使命/抱負,目標,組織結(jié)構(gòu),業(yè)績反饋,業(yè)績獎懲管理,5個基本要素對領(lǐng)先企業(yè)缺一不可,控制協(xié)調(diào)和激勵杠桿的各方面均需在普通水平以上 2杠桿中需至少各有一方面達到卓越的水準,19,麥肯錫的調(diào)查顯示，招商局在5個基本要素和2個管理杠桿上與卓越水準相比都有很大差距,明確的使命和抱負 明確而雄心勃勃的業(yè)績目標 扁平的組織結(jié)構(gòu) 透明的業(yè)績回饋和溝通系統(tǒng) 明確的業(yè)績獎懲管理方法,可供選擇的控制協(xié)調(diào)/激勵杠桿,與世界級公司的差距,業(yè)績理念(指標),卓越

20、良好 普通,人員考核/培養(yǎng),財務控制/計劃,營運控制/計劃,薪酬獎勵,機會,價值觀/信念,控制與協(xié)調(diào),激勵,差距 大 中 小,五項基本要素,缺乏明確的使命/抱負和透明的業(yè)績反饋系統(tǒng)導致目標不明，業(yè)績獎懲不力 2個管理杠桿各方面都低于普通水平，尤其缺乏對人員的考核/培養(yǎng)、薪酬獎勵和機會,20,招商局在5個基本要素上的差距主要表現(xiàn)在 ,招商現(xiàn)狀,舉證,缺乏清晰的抱負、規(guī)劃和使命描述 歷史的因素造成業(yè)務繁多而各自為營，缺乏重點,“招商局需要用一句話概括說出其主業(yè)是什么?！?某高層領(lǐng)導,使命/抱負,目標制訂主要依據(jù)過去業(yè)績，強調(diào)自下而上的制訂，而缺少自上而下的指導 戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標制訂脫鉤 只有總體

21、目標而缺乏根據(jù)價值樹而制定的細化方向,“每年的目標主要靠下級上報，所以目標多半偏于保守” “預算目標只停留在對財務目標設定，而沒有對業(yè)務的詳細計劃” 某職能部領(lǐng)導,目標,總部職能重疊，職責不清 實現(xiàn)了初步的業(yè)務歸并，但還有進一步整合潛力 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復雜，難以管控,組織結(jié)構(gòu),缺乏落實到人的可以量化的關(guān)鍵業(yè)績指標 業(yè)績反饋過份依賴于手下員工/干部反映,“過去的業(yè)績評估100%靠下級反映，現(xiàn)在好一點了，下級反映只占50%的比重” 某職能部領(lǐng)導,業(yè)績反饋,獎懲差別不大，工資浮動比例低于國際水平 沒有清晰的職業(yè)發(fā)展軌道,“獎金最多為三個月的工資，最少也有一個多月，好壞差別不明顯” “干活靠覺悟” 某高層領(lǐng)

22、導,業(yè)績獎懲管理,“招商局控股公司環(huán)節(jié)多，有的業(yè)務公司上面要經(jīng)過三級控股才到達集團總部?！?某職能部領(lǐng)導,資料來源：招商局訪談,21,招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵兩方面的問題具體表現(xiàn)在 ,控制協(xié)調(diào)杠桿,激勵杠桿,人力資源計劃/流程,財務控制與計劃/流程,運作控制與計劃/流程,激勵機制,機會,價值觀和信念,卓越*,優(yōu)良*,普通*,“5年一輪換使干部只做短期打算，集團因此也缺乏穩(wěn)定的干部儲備” “集團的人力資源配置不能與戰(zhàn)略發(fā)展相配合，因為在整體規(guī)劃上沒有充分考慮人事規(guī)劃”,“財務力量薄弱，只停留在會計、出納的水平，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃和集團管控的有力工具”,“總部制定了許多流程，看上去都不錯，但實行下去就變

23、樣了”,“干活靠覺悟。經(jīng)常是任務重了，責任大了，但錢卻少了”,“該下的人下不去，該上的人上不來”,“招商局干部的輪換使集團很難形成公司的理念和價值”,招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵兩方面均沒有突出的杠桿,22,麥肯錫認為，組織架構(gòu)、業(yè)績考核/激勵和管理流程是企業(yè)管理三個互動而緊密掛鉤的關(guān)鍵環(huán)節(jié),1.組織架構(gòu),1.1建立職責明確而相互配合的總部組織架構(gòu) 1.2明確定義總部新組織架構(gòu)中關(guān)鍵崗位的職能 1.3通過董事會運作加強對下屬子公司的戰(zhàn)略管控,2.業(yè)績考核/激勵,2.1設立關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標，并以此考核管理層業(yè)績 2.2根據(jù)業(yè)績實行有效的薪酬和機會激勵,3.管理流程,3.1進行規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃工作

24、3.2以關(guān)鍵業(yè)績指標為依據(jù)進行嚴格的經(jīng)營業(yè)績考核 3.3建立以個人業(yè)績考核為基礎(chǔ)的人力資源管理,改革,23,麥肯錫對招商局的組織架構(gòu)提出如下建議,建立業(yè)績考核部，強化業(yè)績管理的推行和實施 明確并充實目前的研究部和企業(yè)規(guī)劃部在職能上分工,下屬公司管控,總部部門職能,副總裁設置,職能副總裁設置應專門化，以分擔集團總部管理工作,充分運用董事會來加強對下屬上市控股公司和 聯(lián)營公司的管控，而對非上市控股公司則應通 過關(guān)鍵管理流程進行管控,24,麥肯錫對招商局業(yè)績考核/激勵的建議,不同類別業(yè)務的關(guān)鍵業(yè)績指標和權(quán)重要有所不同。第一類業(yè)務著重考核其增長和/或盈利目標。同時監(jiān)控、跟蹤一些重要的信息指標。第二類業(yè)

25、務要強調(diào)其盈利指標。而第三類業(yè)務則更側(cè)重其經(jīng)營指標。,大幅提高薪酬激勵中的浮動薪酬部分。管理層的收入應由固定工資、業(yè)績獎金和股票期權(quán)三部分組成?？紤]到目前集團和大部分業(yè)務尚未上市，短期可以超額獎金暫時取代股票期權(quán)，但獎金不應封頂，以使特別優(yōu)異者的總體薪酬達到香港市場同類水平，但業(yè)績低劣者的收入會遠低于目前水平。這樣的薪酬制度既可真正起到激勵先進的作用，也考慮到了招商局的現(xiàn)實情況。,在業(yè)績考核/激勵方面，麥肯錫建議招商局對關(guān)鍵部門和崗位根據(jù)其工作重點制訂關(guān)鍵業(yè)績指標，作為衡量并獎懲業(yè)績好壞的根本依據(jù)。,25,麥肯錫對招商局管理流程的建議,戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理程序中的關(guān)鍵連接和起始點。招商局不同層面

26、的戰(zhàn)略規(guī)劃重點各有不同。集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括發(fā)展目標和資源要求，而一級公司和運作公司的戰(zhàn)略規(guī)劃則注重具體的競爭手段。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是一項跨部門、跨職能的工作，戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部應配合總裁在其中起到主導作用。 經(jīng)營業(yè)績管理流程分四步。第一步是根據(jù)價值樹和各業(yè)務的經(jīng)營重點分解和明確各崗位、各層面的關(guān)鍵業(yè)績指標。第二步是制定具體指標高低并簽訂業(yè)績合同。第三步是根據(jù)經(jīng)營結(jié)果進行經(jīng)營業(yè)績審核。最后是及時找出經(jīng)營問題并明確下一步行動計劃。每季度的經(jīng)營業(yè)績審核應由總裁主導，業(yè)績考核部具體負責。 人力資源考核要全面考核人員各方面技能，總裁和其他高層領(lǐng)導都應充分介入。考核還應充分重視員工發(fā)展機會，并根據(jù)考核結(jié)

27、果嚴格執(zhí)行獎懲。為建立嚴謹?shù)臉I(yè)績考核流程，招商局各層面都應建立“指導員”考核機制，總裁應親自擔任集團前30-40個關(guān)鍵崗位的指導員。業(yè)績考核部具體負責考核工作和材料的匯總。,戰(zhàn)略規(guī)劃流程,業(yè)績考核流程,人力資源 考核流程,26,目錄,一. 麥肯錫公司及項目工作小組簡況,二. 項目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議,三. 參與項目工作的收獲與啟示,27,我們向麥肯錫學到了什么？,向麥肯錫學到的是,還沒有學到的是,價值理念和以價值為基礎(chǔ)的管理,如何融入企業(yè)文化,系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運用,如何接受技能轉(zhuǎn)移,大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎(chǔ),如何獲取內(nèi)外信息,現(xiàn)有業(yè)務的分析與判斷,如何尋求創(chuàng)新業(yè)務,嚴謹?shù)牧?/p>

28、程與嚴格的標準,如何進入操作層次,28,企業(yè)的價值就是其為股東所創(chuàng)造的財富,國家,組織機構(gòu),私人,企業(yè),$,$,$,29,企業(yè)價值的創(chuàng)造來源于生產(chǎn)和資本經(jīng)營,* ROIC為投資資本回報率,生產(chǎn)制造,市場營銷,銷售,開發(fā)/研究,生產(chǎn)經(jīng)營,資本經(jīng)營,投資者,債務人： 貸款 債券,股權(quán)人： 優(yōu)先股 普通股,公司經(jīng)營能力，技術(shù)、管理水平,企業(yè)的經(jīng)營利潤 投資資本,=ROIC*,加權(quán)平均的資本成本 (WACC),經(jīng)濟利潤 = 投資資本 * (ROIC - WACC ),經(jīng)濟利潤是企業(yè)在一年中創(chuàng)造價值的度量，其于凈利潤的區(qū)別在于考慮了股東權(quán)益的機會成本,30,現(xiàn)金流量是衡量企業(yè)價值的標準,未含利息收支的稅

29、前經(jīng)營利潤(EBIT)(損益表) -其稅賦(損益表) -順延稅款變化(資產(chǎn)負債表) =扣除調(diào)整稅后的凈經(jīng)營利潤(NOPLAT) +折舊 =毛現(xiàn)金流量(Gross Cash flow) +凈資本開支(流動資本、固定資本)(資產(chǎn)負債表) =自由現(xiàn)金流量(Free Cash flow),*詳細定義參見價值評估一書,現(xiàn)金流量定義*,31,然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善,不能提供財務業(yè)績方面的信息 可能會產(chǎn)生誤導；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價值,凈利潤 銷售回報率(ROS) 每股收益,產(chǎn)量 市場份額,可能會產(chǎn)生誤導，只注重利潤 忽略了資本需求和資本成本,衡量標準,缺陷,產(chǎn)值 銷售收

30、入 收入增長,忽略了生產(chǎn)成本，銷售費用及其它管理費用,32,中國企業(yè)的一些特點,在持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟/行業(yè)中有高增長的目標 有限的管理資源和技能 專注于銷售收入，市場地位及利潤 需大量籌集資金以供增長需求 市場開放后，面臨來自跨國公司和國內(nèi)其他企業(yè)的日益激烈的競爭,33,股東價值優(yōu)先被認為是美國企業(yè)與歐洲、日本企業(yè)相區(qū)別的一個主要特征,公司 價值,在這種背景下，美國理所當然地成為股東價值優(yōu)先論的主要產(chǎn)地。 持有股票或共同基金的美國家庭已達總數(shù)的60%，通過養(yǎng)老金間接持有股 票的不計其數(shù)。美國的養(yǎng)老基金、共同基金目前持有美國最大的1000家 公司股份總數(shù)的57%，持有美國股市總市值的47%。,德國公

31、司發(fā)展了分別由 所有者-股東和雇員等 組成的雙重董事會的是 、治理架構(gòu)來平衡雙方 的利益。,日本發(fā)展了終身雇傭制、 由上下游公司組成的企 業(yè)系列制以及銀行等關(guān) 聯(lián)企業(yè)相互持股的體制。,歐日企業(yè)更強調(diào)相關(guān)利益者，包括雇員、供應商、主要客戶等群體的價值。,34,管 理 股 東 價 值,企業(yè)經(jīng)營的目的歸根結(jié)底是股東價值的最大化,股東關(guān)心以下兩大內(nèi)容 持續(xù)而強勁的戰(zhàn)略發(fā)展 優(yōu)良的業(yè)績 現(xiàn)代化的公司必須集中于創(chuàng)造價值 以凈現(xiàn)值的角度來推動各項重大投資 以經(jīng)濟利潤或投資資本回報率作為內(nèi)部管理的指標手段,要點,企業(yè)應如何向投資者顯示其強勁的戰(zhàn)略發(fā)展情況？ 企業(yè)每一項主要業(yè)務的經(jīng)濟利潤（或投資資本回報率）是多

32、少？ 什么是快速改善投資資本回報率最有效的手段？,企業(yè)的回應,35,麥肯錫的價值理念資本市場要求公司轉(zhuǎn)變對價值創(chuàng)造的傳統(tǒng)觀念,從只關(guān)注：,到關(guān)注更多指標，包括：,產(chǎn)量 市場占有率 銷售收入 凈利潤 每股收益,投資資本回報 差幅 經(jīng)濟利潤 折現(xiàn)現(xiàn)金流量價值 股票市值(適用于上市公司),價值是最佳標準 股東增加各利益方要求的價值（股東要求完整的信息） 趨向利潤的資本流動,36,N/A,港口,招商局業(yè)務,因此，麥肯錫認為招商局的大多數(shù)業(yè)務不能實現(xiàn)高于資本成本的價值回報，因而都不創(chuàng)造價值,投資資本回報率(ROIC)* 百分比，1999,行業(yè)對比 百分比，1999,N/A,物流,蛇口地產(chǎn),集裝箱制造,收

33、費公路,石化貿(mào)易,銀行,證券,保險,油輪,散貨運輸,內(nèi)地房產(chǎn),旅行社,修船,海事貿(mào)易,油漆,集團平均,集團平均資本成本(WACC) =11%,N/A,N/A,N/A,N/A,招商局現(xiàn)有的大多數(shù)業(yè)務都不創(chuàng)造價值,凈資產(chǎn)總額 單位：百萬港幣,* 銀行、證券為ROA,37,麥肯錫倡導以價值為基礎(chǔ)的管理(VBM) 一個公司的價值源于它產(chǎn)生現(xiàn)金流量和基于現(xiàn)金流量的投資回報的能力,將管理者的決策重點放在價值的趨動因素上 適用于大型戰(zhàn)略及日常經(jīng)營決策 將總體遠景目標、分析技巧及管理程序協(xié)調(diào)起來,價值管理的方法,由其未來現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值決定 當回報大于資本成本時即創(chuàng)造了價值,一個公司的價值,股東價值最大化,管

34、理者的目標,38,價值管理的內(nèi)容,股東價值最大化,制定戰(zhàn)略,確定指標,工作計劃/預算,績效測定/獎懲,重視價值創(chuàng)造的企業(yè)文化,39,價值管理的關(guān)鍵,驅(qū)動因素,帳面價值 + 市場增值,年經(jīng)濟利潤(EP),分解落實,折現(xiàn)現(xiàn)金 流量值,用于衡量各業(yè)務的短期總體效益,戰(zhàn)略的評估和比較：用于衡量、權(quán)衡長期性項目,股東價值,=,生產(chǎn)周期時間 銷售回報 單位成本 廢品率 勞動生產(chǎn)率,關(guān)鍵價值驅(qū)動因素,公司各級用來制訂目標和衡量績效,40,價值管理的支柱,制定戰(zhàn)略,確定指標,工作計劃/預算,成績測定/獎懲措施,立足于價值最大化，評估各種備選戰(zhàn)略，決定開展哪些業(yè)務，如何利用各經(jīng)營單位之間的協(xié)同作用，以及如何分配

35、業(yè)務資源,將價值最大化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的長期和短期指標，以在組織內(nèi)部傳達管理部門的期待目標,經(jīng)營單位通過制定工作計劃及預算以確定在未來12個月內(nèi)為實現(xiàn)其指標應采取的具體步驟，確保有條不紊地實現(xiàn)目標,通過成績測定和相應的獎懲措施追蹤指標的實現(xiàn)進度，激勵經(jīng)理和其他雇員努力實現(xiàn)指標,41,價值是進行資源配置的較好尺度,可較快地計算出來 易于理解 可較容易地將潛在的項目進行評級 可非常方便地用作其它兩個指標的輔助性工具 利于不同項目的對比 相對于基準投資回報率較容易理解 考慮了貸幣的時間價值 用一個數(shù)字即可表示出項目所創(chuàng)造的價值 考慮了貸幣的時間價值 相應現(xiàn)金的風險性做出調(diào)整 是衡量相互排斥的項目適宜方

36、法,回收期 IRR (內(nèi)部報酬率) 價值=凈現(xiàn)值 (NPV),標準,優(yōu)點,缺點,忽略了貸幣的時間價值 沒有顧及達到回收以后的現(xiàn)金流量 沒有考慮不同項目的風險性 潛在假定投資所產(chǎn)生的現(xiàn)金仍以內(nèi)部收益率的比例進行再投資 沒有考慮不同項目的風險性 只明確了回報率并未強調(diào)所創(chuàng)造的絕對價值 有些人仍不熟悉這一概念,42,價值管理用于中國公司,43,運用價值進行資源配置的決策,潛在的項目交易等,1. 投入了多少現(xiàn)金價值？,2.產(chǎn)出多少現(xiàn)金流量？,價值,折現(xiàn)為現(xiàn)值,44,價值管理的實施步驟,評估價值 創(chuàng)造潛力,改進經(jīng)營提高價值創(chuàng)造能力,培育重視價值創(chuàng)造的企業(yè)文化,制定關(guān)鍵業(yè)績指標,建立考核獎懲制度,目的,主

37、要活動,關(guān)注公司價值狀況，充分發(fā)掘潛力,評估公司目前價值及與市場的差距 評估公司價值增加的潛力，聯(lián)系內(nèi)部流程改進，企業(yè)重組，外部購并及出售和財務工程增加價值的機會,進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，釋放公司內(nèi)蘊含的價值,根據(jù)價值評估結(jié)果，采取相應措施，包括資產(chǎn)收購，出售，企業(yè)重組，流程改善等以實現(xiàn)公司價值創(chuàng)造潛力,將價值管理制度化以鞏固結(jié)構(gòu)調(diào)整的勝利果實,在制定公司總部及經(jīng)營單位的業(yè)務計劃時，強調(diào)價值創(chuàng)造，把注意力集中在驅(qū)動業(yè)務價值的關(guān)鍵因素上，深入分析每項業(yè)務在不同情況下的價值 將預算，重大資本開支與戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃密切聯(lián)系起來，以保證切實地實事求是地評估預算,將價值納入決策和計劃,根據(jù)關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素制定業(yè)績

38、指標 短期指標與長期指標相聯(lián)系 財務尺度與業(yè)務尺度相結(jié)合,獎懲考核制度應激勵員工關(guān)注價值創(chuàng)造,價值管理制度化,45,價值創(chuàng)造潛力評估框架,1,5,4,3,2,評估價值創(chuàng)造機會的五角形框架,當前市場價值,看法的差距,重組價值最大化,公司價值現(xiàn)況,內(nèi)部改進后的潛在價值,資產(chǎn)收購和出售的機會,財務工程,內(nèi)部和外部改進后的潛在價值,重組后最大化價值,內(nèi)部改進后可帶來的潛在價值,從企業(yè)整體出發(fā)，用以分析企業(yè)當前價值有無提高可能以及提高程度 的評估企業(yè)價值的工具。,46,改進關(guān)鍵業(yè)務流程,企業(yè)重組 調(diào)整結(jié)構(gòu),購并優(yōu)良資產(chǎn),剝離不良資產(chǎn),財務工程,企業(yè)當前市值是分析與行動的起點，股東價值最大化是分析的目的和

39、改善的結(jié)果,股東價值最大化,47,計算經(jīng)濟利潤,計算加權(quán)平均資本成本(WACC),經(jīng)濟利潤的計算過程,計算投資資本回報率(ROIC),計算扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤(NOPLAT) 計算投資資本 計算資本回報率,計算債務成本 計算股本成本 計算加權(quán)平均資本成本,計算經(jīng)濟利潤,48,投資資本回報率(ROIC),不付利息的流動負債,流動資產(chǎn),非營業(yè)利潤稅,凈利息支出減稅,所得稅,折舊,銷售與行政管理費,售出商品成本,銷售收入,扣除調(diào)整稅 的凈營業(yè)利潤(NOPLAT),+,息稅前利潤,對息稅前利潤的征稅,流動資本,固定資本,無形及遞延資產(chǎn),長期投資,+,+,+,投資資本,投資資本回報率,49,*RF為無

40、風險報酬率，Rm為平均風險股票必要報酬率，為股票的貝他系數(shù),加權(quán)平均資本成本(WACC),股本占總資本比例,股本機會成本* RF+ (Rm- RF ),債務占總資本比例,1-所得稅率,債務利息率,X,X,X,債務成本,股本成本,加權(quán)平均資本成本,+,50,經(jīng)濟利潤(EP),投資資本回報率(ROIC),差幅,投資成本,經(jīng)濟利潤,加權(quán)平均資本成本(WACC),X,51,企業(yè)價值(折現(xiàn)現(xiàn)金流量),根據(jù)加權(quán)平均資本成本折現(xiàn),計算連續(xù)價值,預測自由現(xiàn)金流量,2,287,227,202,216,232,249,3,729,凈現(xiàn)值,1998,99,2000,01,02,以10%折現(xiàn)第1年,4.用加權(quán)平均資本

41、成本率將自由現(xiàn)金流量及連續(xù)價值折算為凈現(xiàn)值,以10%折現(xiàn)第2年,以10%折現(xiàn)第3年,以10%折現(xiàn)第4年,以10%折現(xiàn)第5年,以10%折現(xiàn)第6年,52,預測自由現(xiàn)金流量,計算,銷售收入 經(jīng)營成本 折舊,息稅前利潤 對息稅前利潤的征稅,扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤 折舊,毛現(xiàn)金流量 營運資金的增加 資本支出,自由現(xiàn)金流量, ), ), ),+ ), ), ),損益表,資產(chǎn)負債表,1991,3477 2911 97,469 154,315 97,412 33 177,202, ), ), ),+ ), ), ),示例,2000,4056 3396 115,545 178,367 115,482 38 22

42、8,216, ), ), ),+ ), ), ),53,計算連續(xù)價值,連續(xù)價值 =,自由現(xiàn)金流量 (FCF) 加權(quán)平均資本成本 (WACC) - 增長率 (g),說明,由于企業(yè)生命期的無限性，所以可用以上公式估計在預測期之后的企業(yè)價值，而無須詳細預測公司在無限期內(nèi)的現(xiàn)金流量 增長率g是企業(yè)自由現(xiàn)金流量的名義長期增長率，一般g在3%到6%之間 g比加權(quán)平均資本成本(WACC)小 g小于經(jīng)濟增長率,54,根據(jù)加權(quán)平均資本成本折現(xiàn),*假設加權(quán)平均資本成本為10%,自由現(xiàn)金流量 折現(xiàn)因子* 折現(xiàn)現(xiàn)金流量,1998,227 (1+0.10)1 206,1999,202 (1+0.10)2 167,200

43、0,216 (1+0.10)3 163,2001,232 (1+0.10)4 159,2002,249 (1+0.10)5 155,連續(xù)價值,3,729 (1+0.10)5 1,437 =,凈現(xiàn)值(NPV)=2,287,=,=,=,=,=,=,+,+,+,+,55,價值管理術(shù)語匯總,術(shù)語,解釋,折現(xiàn)現(xiàn)金流量(DCF) 經(jīng)濟利潤(EP) 投資資本回報率(ROIC) 加權(quán)平均資本成本(WACC) 扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤(NOPLAT) 自由現(xiàn)金流量(FCF) 投資資本,指用某一折現(xiàn)率計算的某企業(yè)或項目未來所產(chǎn)生的現(xiàn)金收入與開支的現(xiàn)期值 投資資本乘以投資資本回報率與加權(quán)平均資本成本的差值 扣除調(diào)整稅

44、的凈營業(yè)利潤除以投資資本 債務成本與股本成本的加權(quán)平均 息稅前利潤減去納稅 毛現(xiàn)金流量減去資本支出及流動資本的增長 流動資本加固定資產(chǎn)及遞延、無形資產(chǎn)和長期投資,用途,衡量該企業(yè)或項目的價值 衡量企業(yè)在單一年份中創(chuàng)造的價值 衡量企業(yè)/業(yè)務單元在一段時間里投入資本的使用效率 度量企業(yè)投資者所要求的最小投資回報率 度量企業(yè)/業(yè)務單位的經(jīng)營業(yè)績 用加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)后衡量企業(yè)的內(nèi)在價值 度量股東及債權(quán)人投入資本的大小,56,中國國有企業(yè)還缺少形成這種價值觀的環(huán)境，管 理者對為何及如何創(chuàng)造股東價值似乎不甚了然,管理者也是經(jīng)濟人，他們同樣以自身利益最大化為目標，當這種目標與所有 者的利益相沖突時，犧牲

45、股東利益對他們來說顯然是合理的選擇。這種情況 在上世紀70年代美國企業(yè)界大量存在。例如，本來股東的投資風險可以通過 對其他公司的組合投資得到平衡，但管理者卻通過更多的產(chǎn)業(yè)進入或投資于 更多的業(yè)務來分散其就職風險。,中國股民人數(shù)號稱5000余萬 單就上市公司國有股達股份總數(shù)的62%這一事實來看，大部分股票 為全民間接持有至少在法律上是真實的 擬議中的國有股減持并變現(xiàn)為社?；?，有可能使其在經(jīng)濟上成為事實,中國的資本市場如何？ 中國的股東又如何？,57,如何將麥肯錫的管理理論與中國企業(yè)的具體實踐相結(jié)合？,我在過去的文章中曾說，發(fā)達經(jīng)濟中的企業(yè)不可能靠同時在許多互不相關(guān)的行業(yè)中投資獲得優(yōu)勢，因為股東

46、們能利用資本市場將其投資多樣化。但在發(fā)展中國家，資本市場不發(fā)達，管理水平低下，也沒有完善的法律體系，因此控股公司能夠發(fā)揮一些特殊作用。我們越來越覺得，企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)環(huán)境息息相關(guān)，過去許多人認為可以將發(fā)達經(jīng)濟中制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法直接照搬到新興經(jīng)濟中去，我認為這是不正確的。,哈佛商學院教授波特1999年7月2日接受中國學者訪談。在回答“關(guān)于波特在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域發(fā)明的許多分析工具在中國如何使用”的問題時，這位權(quán)威如是說：,58,我們向麥肯錫學到了什么？,向麥肯錫學到的是,還沒有學到的是,價值理念和以價值為基礎(chǔ)的管理,如何融入企業(yè)文化,系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運用,如何接受技能轉(zhuǎn)移,大量的信息占有和充

47、分的數(shù)據(jù)基礎(chǔ),如何獲取內(nèi)外信息,現(xiàn)有業(yè)務的分析與判斷,如何尋求創(chuàng)新業(yè)務,嚴謹?shù)牧鞒膛c嚴格的標準,如何進入操作層次,59,麥肯錫安排了四項專題培訓，并沒有為項目小組人員提供專門的培訓,麥肯錫工作方法 “七步成詩法” “頭腦風暴法” 訪談技巧 從數(shù)據(jù)到圖表 小組討論會 演講技巧 小組工作方式 項目管理技巧,原定的項目小組培訓課程,價值管理 人力資源管理流程 業(yè)績管理體系 戰(zhàn)略發(fā)展及經(jīng)營計劃流程培訓,各位已經(jīng)參加的培訓,提高效率 加強合作 獲取技能,60,麥肯錫的程式看似刻板，卻有其內(nèi)在的思維邏輯,善 于 解 決 問 題 的 能 力 通 常 是 縝 密 而 系 統(tǒng) 化 思 維 的 產(chǎn) 物 ， 任 何

48、 一 個 有 才 之 士 都 能 獲 得 這 種 能 力 。 有 序 的 思 維 工 作 方 式 并 不 會 扼 殺 靈 感 及 創(chuàng) 造 力 ， 反 而 會 助 長 靈 感 及 創(chuàng) 造 力 的 產(chǎn) 生 。,61,分析工具之一：波士頓矩陣,低,高,高,相對市場份額,市場增長,低,波士頓矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定：哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務組合達到最佳經(jīng)營成效,明星,金牛,問題,瘦狗,確定某單位精確的市場實際占有率。該方法可用于分析產(chǎn)品、企業(yè)單位或其他要分析的單位。 就每一個要分析的產(chǎn)品或企業(yè)單位收集其年銷售額、年市場增長率及其競爭對手年

49、銷售額的數(shù)據(jù) 計算相對市場份額即一單位的收益除以其最大競爭對手的收益 將產(chǎn)品/企業(yè)單位按相對份額和市場增長率標于矩陣上，建立市場增長份額矩陣 根據(jù)波士頓關(guān)于矩陣內(nèi)現(xiàn)金流動和每一象限內(nèi)產(chǎn)品/企業(yè)單位業(yè)績的假設，對公司業(yè)務組合進行評估,62,分析工具之一：波士頓矩陣（續(xù)）,問題,明星,瘦狗,金牛,高,低,低,高,市場增長,相對市場份額,高增長、高相對份額。處于產(chǎn)品生命周期的 成長階段。盡管現(xiàn)金流動性強，卻可能難以 滿足市場迅速擴張的需要。,在成熟市場階段占主導地位的產(chǎn)品能提供大 量現(xiàn)金，可用于投資明星產(chǎn)品和問題產(chǎn)品,若一個成長中的市場所占相對份額低，意味 著現(xiàn)金流動較差，需相當數(shù)量的現(xiàn)金以維持 份

50、額。在問題產(chǎn)品上投資可能增加相對份額,在緩慢成長的市場上的低相對份額產(chǎn)品。由 于競爭地位差，其現(xiàn)金流動慢，還常常出現(xiàn) 負數(shù)?？梢钥紤]放棄該產(chǎn)品，把資金轉(zhuǎn)而投 向問題產(chǎn)品和明星產(chǎn)品,63,分析工具之二：通用電氣矩陣,缺乏無形資產(chǎn),只有一些無形資產(chǎn),有關(guān)鍵無形資產(chǎn),行業(yè)吸引力,中*,高*,憑借現(xiàn)有資產(chǎn)的競爭地位,A,K,B,G,J,I,E,H,L,F,M,D,C,現(xiàn)有業(yè)務,新業(yè)務,64,麥肯錫依據(jù)通用電氣矩陣，建議將招商局目前業(yè)務劃分為三大類,行業(yè)吸引力,第一類業(yè)務,行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當資產(chǎn)和技能等競爭優(yōu)勢,石化貿(mào)易*,蛇口房地產(chǎn)*,招商局集團在行業(yè)內(nèi)的競爭能力,高,中,低,低,中,

51、高,物流,港口,銀行* * *,證券*,保險*,公路,集裝箱制造,修船,內(nèi)地房地產(chǎn)*,散貨船運,海事貿(mào)易,油漆,旅游,油輪航運* * * *,*蛇口房地產(chǎn)作為招商地產(chǎn)的核心可逐步由深圳向外發(fā)展，內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)績不佳，應與蛇口地產(chǎn)整合以改善業(yè)績 *石化貿(mào)易可與物流業(yè)務結(jié)合起來 * 銀行、證券和保險可以在低資本投入模式下形成個人金融服務的核心業(yè)務 *交通基建經(jīng)整合獲取管理權(quán)可以與港口合成基礎(chǔ)行業(yè) * 國家能源船隊的形成將使這一業(yè)務的重要性明顯提高，但有一定的未來不確定性,第二類業(yè)務 市場具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面臨進一步發(fā)展挑戰(zhàn),第三類業(yè)務 剩下的吸引力不大的各類業(yè)務,65,謹慎進入

52、 市場,選擇性 成長,全力奮斗,保持優(yōu)勢,有限收獲,選擇性 補充,全面收獲,有限擴充 或先撤退,減少損失,用通用電氣矩陣進行業(yè)務組合管理,（市場吸引力）,高,高,中,中,低,低,（企業(yè)競爭力）,通用電氣矩陣也有其不足,按照GE的思想，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)只有自身實力的不同，而不存在外部環(huán)境的區(qū)別，事實上具體企業(yè)層次上的外部環(huán)境與整個產(chǎn)業(yè)層次上的外部環(huán)境是不同的。 該矩陣考察的因素大為增加，其中相當一部分要通過主觀判斷。 盡管選擇的內(nèi)外部因素較多，但基本上都是資源和環(huán)境的因素，沒有直接體現(xiàn)關(guān)系未來長期趨勢的企業(yè)內(nèi)部能力因素和產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的特征。,66,分析工具之三：市場吸引力矩陣,成熟,已收獲,困難

53、,已毀壞,高,高,低,低,銷售增長率,集中程度（市場領(lǐng)先者份額）,步驟,估測每一市場的銷售增長率 估測每一市場的集中程度 將各市場標于矩陣上 作出詮釋,矩陣的四個象限顯示了相應的相對吸引力,成熟 一個增長率高而并不存在強大的主導公司 市場，顯然是可以摘取的成熟果實 困難 增長率低而集中程度低的市場可能易于進入，但要獲利卻會顯得困難 收獲 增長率高但已存在強大行業(yè)領(lǐng)導公司的市場將難以滲透，因為已經(jīng)有公司在那里收獲了 毀壞 增長率低且存在強大主導公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個它已經(jīng)被現(xiàn)有競爭者毀壞了,果園矩陣,67,分析工具之四：關(guān)鍵成功（KSF）因素分析,比較法,將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗

54、企業(yè)進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關(guān)鍵成功因素,市場分析法,關(guān)鍵成功因素是指那些在行業(yè)中占重要地位、對企業(yè)競爭力有重大影響條件、變量或能力等特定因素,運用細分市場的原則分析整個行業(yè)市場，找出關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品進行分析，據(jù)此確定關(guān)鍵成功因素,68,比較法：比較與本行業(yè)成功企業(yè)的差距及其原因 市場分析法：運用細分市場的原則，分析關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品,關(guān)鍵成功因素分析方法在港口行業(yè)的運用,行業(yè)分散程度降低可以保持高回報 香港港口業(yè)求大于供帶來了高回報(1999年HIT投資資本回報率為16%),客戶服務需求 供應鏈總成本降低,固定成本高，要求大規(guī)模 作為一個

55、真正的港口樞紐必須具備足夠大的規(guī)模,客戶需要專業(yè)服務 一體化的營運效率保證價值的獲取,69,寶供儲運有限公司關(guān)鍵成功因素的分析,IT能力,客戶選擇/關(guān)系,良好的品牌和市場營銷,有效而完善的服務覆蓋,人事管理,極強的系統(tǒng)開發(fā)能力，通過建立內(nèi)聯(lián)/外練網(wǎng)絡，開發(fā)并不斷 完善系統(tǒng)軟件，進入高利潤的信息物流服務領(lǐng)域,80%的客戶為需求較大的知名外資企業(yè)，如飛利浦、寶潔、 聯(lián)合利華、雀巢、百威、沃爾瑪?shù)?根據(jù)客戶需求提供量體裁衣的增值服務，從而和客戶建立良 的合作伙伴關(guān)系好,通過為知名企業(yè)提供一貫的良好服務逐步建立信譽 通過舉辦研討會為自己的服務作宣傳,提供包括實物和信息兩方面的物流服務 服務范圍涵蓋供應

56、鏈全程 在全國設有40多家分公司從而實現(xiàn)全國的市場覆蓋，并正向 國際市場進軍,重視人才的招聘與培訓 靈活的機制,舉例,70,替代產(chǎn)品,進入/退出 壁壘,供應商的 討價還價能力,客戶的 討價還價能力,行業(yè)盈利性,分析工具之五：波特的行業(yè)結(jié)構(gòu)模型,71,分析工具之六：結(jié)構(gòu)-行為-業(yè)績模型(S-C-P),技術(shù)突破 政府政策/法規(guī)變化 國內(nèi) 國際 品位/生活風格的變化,外部沖擊,結(jié)構(gòu),S,行業(yè),行為,C,生產(chǎn)商,業(yè)績,P,反饋,需求 有替換的產(chǎn)品 產(chǎn)品的差異性 增長率 動蕩/循環(huán)性,供應 生產(chǎn)商的集中化 進口競爭 生產(chǎn)商的多樣化 固定/可變的成本結(jié)構(gòu) 技術(shù)機會 供應曲線的形狀 進入/退出障礙,行業(yè)鏈

57、供應商討價還價的能力 用戶討價還價的能力 信息市場失效 垂直市場失效,營銷 定價 容量 廣告/促銷 新產(chǎn)品/研發(fā) 分銷,容量變化 擴張/合同 進入/退出 合并/資產(chǎn)剝離,垂直整合 向前/向后整合 垂直合資企業(yè) 長期合同,內(nèi)部效率 成本控制 物流 研發(fā) 組織績效,財務 盈利性 價值創(chuàng)造,技術(shù)進步 人員招聘目標,72,使用SCP分析行業(yè)的現(xiàn)狀與未來,SCP提供了既相互有別又相互補充的組織框架 確定關(guān)鍵問題 突出信息差距 理解S、C、P之間的聯(lián)系,目前,反饋,歷史數(shù)據(jù),SCP運用強有力的手段預測預期外部參股對行業(yè)的未來影響 對S最初的影響 對C產(chǎn)生的影響 對P最終的影響 反饋效應,將來,反饋,預期外部參股,73,分析工具之七：波特的價值鏈,哪些行業(yè),哪類服務？,供應鏈哪些環(huán)節(jié)？,地理覆蓋面積？,A類 服務,B類 服務,C類 服務,環(huán)節(jié)1,環(huán)節(jié)2,環(huán)節(jié)3,環(huán)節(jié)4,環(huán)節(jié)5,環(huán)節(jié)6,行業(yè)1,行業(yè)2,行業(yè)3,74,分析工具之八：三層面論,利潤,時間,第一層面： 拓展并確保核心事業(yè)之運作,第二層面： 發(fā)展新業(yè)務,第三層面： 開創(chuàng)未來的事業(yè)機會,企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務增長的各種活動； 必須以對現(xiàn)有業(yè)務的同等專注來關(guān)心企業(yè)未來的發(fā)展方向； 需要當前業(yè)務