chapter1企業(yè)管理基礎(chǔ).ppt

1、第一章 企業(yè)以及企業(yè)管理 基礎(chǔ)知識,1 管理的概念 2 現(xiàn)代企業(yè)管理 3 企業(yè)管理思想與理論及其歷史沿革 4四大管理職能,1 管理的概念,一、人類活動的特點 目的性：人類的每一項活動都有預(yù)期的目的； 依存性：人類社會存在著社會分工，因而存在著相互之間的依存關(guān)系； 知識性：人類的知識不斷積累，形成體系（理論、原理、方法、技藝等），供后人學(xué)習(xí)。,二、管理的必要性,有效配置稀缺資源的要求； 通過有效的管理，使科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力； 高度專業(yè)化分工的社會需要管理來協(xié)調(diào)各方關(guān)系； 實現(xiàn)社會及組織的預(yù)期目標(biāo)需要管理；,三、管理的定義和職能,1、定義 哈羅德.孔茨：管理就是設(shè)計并保持一種良好的環(huán)境，使人在群

2、體里高效率地完成既定目標(biāo)的過程。 泰羅：管理就是確切地知道你要別人去干什么，并使他用最好的方法去干。 羅賓斯：管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。 西蒙：管理就是決策。,三、管理的定義和職能,1984年出版的中國企業(yè)管理百科全書對企業(yè)管理的定義為：“企業(yè)管理，就是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列管理活動的總稱。（法約爾1916）” 1983年經(jīng)濟大辭典：“企業(yè)管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中各項管理工作的總稱。內(nèi)容包括：組織管理、計劃管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、新產(chǎn)品試制管理、質(zhì)量管理、設(shè)備與工具管理、勞動管理、工資管理、物資管理、銷售管理、財務(wù)管理等?！?

3、2、管理的職能,計劃編制計劃包括選擇任務(wù)、目標(biāo)和完成計劃的行動； 組織建立一個經(jīng)過策劃的角色結(jié)構(gòu)，分配給機構(gòu)中的每一個成員； 人事給組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的編制配備人員和保持滿員； 領(lǐng)導(dǎo)對工作人員施加影響，使他們對組織和集體的目標(biāo)做出貢獻(xiàn)； 控制衡量和糾正下屬人員的各種活動，從而保證事態(tài)的發(fā)展符合計劃的要求。,3、不同組織層次的管理職能,不同組織層次的管理人員都有各種管理職能 不同組織層次的管理人員花在各種管理職能上的精力（或時間）是不同的,一般來說，管理者分三類： 基層管理者執(zhí)行層， 中層管理者溝通層， 高層管理者決策層,不同管理層次的管理職能,高層 管理人員,中層 管理人員,基層管理人員,計劃,組織

4、,領(lǐng)導(dǎo),控制,4、不同組織層次的管理技能,專業(yè)技能：指在涉及方法、工藝和過程等活動中所需的知識和水平； 人際交往技能：指與他人一起工作的能力，即協(xié)作精神和團隊精神； 理性技能：能夠總攬全局、判斷出重要因素并了解這些因素間關(guān)系的能力； 設(shè)計技能：指以有利于組織利益的種種方式解決問題的能力。,不同管理層次的管理技能,高層 管理人員,中層 管理人員,基層管理人員,專業(yè)技能,人際交往技能,理性技能與設(shè)計技能(概念技能),管理者的角色（亨利明茨伯格）,四. 管理的性質(zhì),一方面，管理是由許多人協(xié)作勞動的需要而產(chǎn)生的，是有效組織共同勞動所必需的，具有同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性。（丁渭） 另一方面

5、，管理又體現(xiàn)著生產(chǎn)資料所有者指揮勞動、監(jiān)督勞動的意志，因此，它又具有同生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。（摩西） 管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)。,2 現(xiàn)代企業(yè)管理,一、企業(yè)概念 1、企業(yè)的概念：企業(yè)是指從事商品生產(chǎn)、流通和服務(wù)活動，為滿足社會需要和自身盈利，進(jìn)行自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧具有法人資格的經(jīng)濟組織。,企業(yè)的特征,企業(yè)的存在有社會性和經(jīng)濟性兩個目的； 企業(yè)應(yīng)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧； 企業(yè)具有法人地位； 企業(yè)是經(jīng)濟組織,二、市場調(diào)節(jié)和企業(yè)調(diào)節(jié),配置資源手段：市場調(diào)節(jié)和企業(yè)（計劃）調(diào)節(jié)兩種； 市場調(diào)節(jié)是指資源配置完全通過市場，存在交易成本（包括談判、簽訂協(xié)議或合同等）； 企業(yè)調(diào)節(jié)是指資源配置通過

6、企業(yè)內(nèi)部配置，通常采用行政手段，存在管理成本； 企業(yè)的邊界（即多少資源通過市場調(diào)節(jié)配置、多少資源通過企業(yè)調(diào)節(jié)配置）取決于對上述交易成本與管理成本的權(quán)衡。,企業(yè)的邊界,三、企業(yè)的基本活動,作業(yè)活動企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等建筑在生產(chǎn)意義上的一系列活動 管理活動為了確保企業(yè)的作業(yè)活動順利和高效地進(jìn)行的一系列活動 法國古典管理理論的創(chuàng)始人、“現(xiàn)代經(jīng)營管理理論之父”法約爾在1916年出版的工業(yè)管理和一般管理一書中指出：“管理活動，指的是計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。,管理活動概括,一切管理活動都是以一定的目的（目標(biāo)）為導(dǎo)向的； 管理活動產(chǎn)生于人們對效率的追求 效率產(chǎn)出/成本 產(chǎn)出：獲得的成果 成本：為取得一定

7、的成果而消耗的資源 管理活動有兩種基本的形式： 戰(zhàn)略管理活動為有效率地實現(xiàn)既定目標(biāo)而選擇具體業(yè)務(wù)的活動 業(yè)務(wù)管理活動為有效率地完成具體業(yè)務(wù)活動而選擇操作方法的活動,組織中的業(yè)務(wù)（作業(yè)）活動,以價值為目的的業(yè)務(wù)活動和以管理為目的的業(yè)務(wù)活動 以價值為目的的業(yè)務(wù)活動直接以創(chuàng)造價值為目的的業(yè)務(wù)活動，簡稱價值活動； 以管理為目的的業(yè)務(wù)活動由于管理的需要而派生出來的業(yè)務(wù)活動。,四、企業(yè)的基本類型,獨資企業(yè) 合伙企業(yè) 公司企業(yè) 有限責(zé)任公司 2-50 股份有限公司 5,3 企業(yè)管理思想與理論及其歷史沿革,產(chǎn)生背景：產(chǎn)業(yè)革命/工廠制度 管理思想形成的直接原因是社會生產(chǎn)力發(fā)展的需要。 產(chǎn)業(yè)革命發(fā)生在英國。18世

8、紀(jì)60年代，英國各主要工業(yè)部門實現(xiàn)了從手工工場生產(chǎn)到大機器生產(chǎn)的過渡。蒸汽機的發(fā)明促使工業(yè)擺脫了對自然能源的依賴，迅速建立了工廠制度。法國、德國、美國也相繼完成了產(chǎn)業(yè)革命，社會生產(chǎn)力得以飛速發(fā)展。 生產(chǎn)技術(shù)的巨大變革，促進(jìn)了管理思想的發(fā)展和成熟。,一、管理中早期的貢獻(xiàn),1、亞當(dāng).斯密(Adam Smith,17231790) 代表作國民財富的性質(zhì)和原因的研究（簡稱國富論，1776年出版） 提出了分工與專業(yè)化原則，認(rèn)為每個人都應(yīng)以自己的勞動生產(chǎn)自己最擅長的東西，再用自己的產(chǎn)品去換取其他產(chǎn)品； 認(rèn)為企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)在一般情況下應(yīng)分開； 分工與專業(yè)化的原則還被用于國際間的分工。,亞當(dāng).斯密,第一

9、次系統(tǒng)的論述了古典政治經(jīng)濟學(xué)的基本內(nèi)容，是古典經(jīng)濟學(xué)的奠基人； 從勞動分工開始，系統(tǒng)闡述了勞動價值論和國際貿(mào)易理論，至今還有很大影響； 提出了國際分工理論，主張每個國家只生產(chǎn)自己擅長的產(chǎn)品，用于交換外國某些比本國便宜的產(chǎn)品,2、羅伯特歐文（Robert Owen）,19世紀(jì)英國杰出的企業(yè)家、空想社會主義者； 在企業(yè)管理中意識到關(guān)心工人是非常重要的，主張關(guān)心工人的工作條件和福利狀況，并為從事生產(chǎn)的青少年開設(shè)夜校； 認(rèn)為人力資源是要投資的,3、巴貝奇（Charles Babbage）,工廠制度的鼓吹者 專業(yè)分工提高勞動生產(chǎn)率的原因 協(xié)調(diào)的勞資關(guān)系。主張工人享有分紅的權(quán)利，主張工人可按工作性質(zhì)領(lǐng)取固

10、定的工資，強調(diào)按分工情況和生產(chǎn)效率的高低給予報酬,二、科學(xué)管理時代,1、泰勒（Frederick W. Taylor）與科學(xué)管理（Scientific Management） 于1911年出版科學(xué)管理原理 被稱為“科學(xué)管理之父” 吉爾布雷斯夫婦（時間研究和動作研究） 亨利甘特,（1）理論要點,科學(xué)管理的關(guān)鍵問題是提高勞動生產(chǎn)率，科學(xué)地分析工人的操作，據(jù)此制定合理的工作量； 工具、作業(yè)環(huán)境以及操作方法的標(biāo)準(zhǔn)化； 全力以赴培養(yǎng)工人，達(dá)到他們個人和公司利益的最大化； 在群體行動中強調(diào)協(xié)調(diào)以代替不一致； 在管理中，計劃職能與執(zhí)行職能分開，用科學(xué)工作方法代替經(jīng)驗工作方法。,（2）實施步驟,對工作環(huán)境進(jìn)行

11、分析； 對工作任務(wù)進(jìn)行分析； 給每一項工作制定工作任務(wù)、具體的定額，根據(jù)這一工作性質(zhì)和任務(wù)要求，精心挑選具有這種技能的工人承擔(dān)這項工作； 工人的工作安排就緒后，管理者就要和工人密切合作，要督促工人完成自己的工作，并要做好本范圍的各種調(diào)配工作和計劃工作,(3)泰勒制,對工人提出科學(xué)的操作方法，以便合理利用工時、提高工效； 在工資制度上實行差別計件制； 對工人進(jìn)行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)和提高； 制定科學(xué)的工藝規(guī)程、并用文件形式固定下來以利推廣； 使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能、工人的工作稱為執(zhí)行職能。,2、法約爾的組織管理理論現(xiàn)代經(jīng)營管理理論之父,1916年出版了一般管理與工業(yè)管理 主要貢獻(xiàn)：

12、在管理的范疇、管理的組織理論、管理的原則等方面提出了嶄新的觀點，為以后的管理理論的發(fā)展奠定了基礎(chǔ) 行政管理理論的另一奠基者：馬克思韋伯,（1）企業(yè)經(jīng)營的六方面活動,技術(shù)職能（活動）設(shè)計制造 經(jīng)營職能（活動）進(jìn)行采購、銷售、交換 財務(wù)職能（活動）確定資金來源及使用計劃 安全職能（活動）員工勞動安全及設(shè)備使用安全 管理職能（活動）計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制 會計職能（活動）編制財產(chǎn)目錄、進(jìn)行成本統(tǒng)計,企業(yè)經(jīng)營六方面活動,經(jīng)營,技術(shù)活動,經(jīng)營活動,財務(wù)活動,安全活動,管理活動,會計活動,控制,組織,計劃,指導(dǎo),協(xié)調(diào),（2）管理的十四條原則（上）,分工原則專業(yè)化分工可以提高生產(chǎn)效率 權(quán)利與責(zé)任對等原

13、則有責(zé)任必須有權(quán)力，有權(quán)力就必然產(chǎn)生責(zé)任 紀(jì)律原則遵守公司各方達(dá)成的協(xié)議 統(tǒng)一命令原則一個員工在任何活動中只應(yīng)接受一位上級的指令 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則應(yīng)由一位首腦根據(jù)一項計劃開展各項活動 個體利益符合整體利益原則整體利益大于個體利益的總和 合理報酬原則盡可能使職工和公司雙方滿意,（2）管理的十四條原則（下）,集權(quán)原則削弱下級的作用 等級鏈原則一條權(quán)力線，便于貫徹執(zhí)行統(tǒng)一的命令和保證信息的傳遞 秩序原則人和物必須各盡其能 平等原則以親切、友好、公正的態(tài)度嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度 保持人員和職務(wù)穩(wěn)定原則鼓勵職工尤其是管理人員長期為公司服務(wù) 主動性原則提倡、鼓勵員工認(rèn)真思考問題和創(chuàng)新精神 團結(jié)原則職工的融洽、團結(jié)可

14、以使企業(yè)產(chǎn)生巨大的力量,馬克思韋伯的官僚行政組織,勞動分工 職權(quán)等級 正式的選拔 正式的規(guī)則和制度 非人格化 職業(yè)定向,三、行為科學(xué)管理階段,1、霍桑試驗 美國哈佛大學(xué)心理學(xué)教授梅奧在20世紀(jì)2030年代率領(lǐng)哈佛研究小組到西方電氣公司所屬的霍桑工廠進(jìn)行了一系列的試驗和觀察,（1）主要內(nèi)容,照明試驗（19241927年） 目的：調(diào)查和研究工廠的照明度與作業(yè)效率的關(guān)系 結(jié)果：工場照明只是影響員工產(chǎn)量的因素之一，而且是不太重要的因素。,繼電器裝配室試驗（19271932年）,目的：調(diào)查和研究休息時間、作業(yè)時間、工資形態(tài)等作業(yè)條件與作業(yè)效率之間的關(guān)系 結(jié)果：生產(chǎn)效率的決定因素不是作業(yè)條件，而是職工的情

15、緒。情緒是由車間的環(huán)境，即車間的人際關(guān)系決定的,面談計劃（19281930年）,目的： 了解如何獲取職工內(nèi)心真正的感受，傾聽他們的訴說對解決問題的幫助，進(jìn)而提高生產(chǎn)效率 結(jié)果： 離開感情就不能理解職工的意見和不滿； 感情容易偽裝； 只有對照職工的個人情況和車間環(huán)境才能理解職工的感情； 解決職工不滿的問題將有助于提高生產(chǎn)效率,另外發(fā)現(xiàn),車間里除了存在按照公司的編制建立的正式組織外，還存在因某種原因形成的非正式組織，這些非正式組織有時會嚴(yán)重地影響工作效率的發(fā)揮,（2）結(jié)論,人是“社會人”； 工作效率主要取決于職工積極性，取決于職工家庭和社會生活及組織中的人際關(guān)系； 組織中存在著非正式組織； 職工所

16、要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰籍、安全感、歸屬感等； 重視人際關(guān)系、關(guān)心下屬，通過積極的意見交流，達(dá)到感情溝通,自我實現(xiàn)的需要,尊敬的需要,社交的需要,安全的需要,生理的需要,2、行為科學(xué)學(xué)派的其他主要理論,需要層次理論美國心理學(xué)家馬斯洛于1943年提出,奧德弗(Alderfer)的ERG理論,存在的需要（類似于馬斯洛的基本需要） 關(guān)系的需要（與人滿意地相處） 成長的需要（自我發(fā)展、成長和能力）,雙因素理論,美國心理學(xué)家(Frederick Herzberg)1959年提出 保健因素：企業(yè)的政策、監(jiān)督、與上下左右的關(guān)系、工資、工作安全、個人生活、工作條件、地位

17、激勵因素：工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質(zhì)、個人發(fā)展的可能性、責(zé)任,美國心理學(xué)家V.弗羅姆（Victor Vroom）(1960s) 有效的激勵取決于個體對完成工作任務(wù)以及接受預(yù)期獎賞能力的期望 期望模式：努力成績、成績獎賞、獎賞個人需要 M=VE，M表示激勵力，V表示效價，E表示期望值,期望理論,公平理論,要考慮相對報酬得到的報酬與其對企業(yè)的貢獻(xiàn)比較、與對照對象比較 美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J. S. Adams）（1965） 參照類型：其他人、制度、自我 對某項工作的付出（input）：教育、經(jīng)驗、努力水平和能力 通過某項工作獲得的所得或報酬（outcomes）：工資、表彰、信念

18、和升職等 貢獻(xiàn)率公式：Op/Ip=Ox/Ix, Opp/Ipp=Opl/Ipl,強化理論,美國心理學(xué)家斯金納提出 正強化。就是獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到加強，從而有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。既包括物質(zhì)的，也包括精神的。 負(fù)強化。就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失。包括：不實施正強化；減少獎酬或罰款、批評、降級。,管理職能-計劃,計劃的概念及其性質(zhì) 計劃的制定 目標(biāo)管理,一.計劃的概念及其性質(zhì),計劃的概念：計劃包括定義組織的目標(biāo)；制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標(biāo)；開發(fā)一個全面的分層計劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動。 內(nèi)容包括“5W1H”： What做什么？目的與內(nèi)容。

19、Why為什么做？原因。 Who誰去做？人員。 Where何地做？地點。 When何時做？時間。 How怎樣做？方式、手段。 計劃的目的：協(xié)調(diào)過程、預(yù)見變化、減少冗余和浪費便于控制,計劃的制定,關(guān)于“決策”,決策是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。 決策的原則： 遵循滿意原則，而不是最優(yōu)原則； 分程序化決策和非程序化決策,古典決策理論 必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報 充分了解有關(guān)被選方案的情況 建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系 決策的目的始終都是使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益古典決策理論認(rèn)為，應(yīng)該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即，決

20、策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。且決策者是完全理性的 行為決策理論 人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的 決策者在識別問題和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響 決策者選擇方案，行動的理性也是有限的 與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者往往厭惡風(fēng)險 決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案理性和經(jīng)濟的標(biāo)準(zhǔn)都無法確切地說明管理的決策過程，進(jìn)而提出了“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則。,決策方法-集體決策法,（1）德爾菲法 請專家背靠背地對需要預(yù)測的問題提出意見，決策者將各專家意見經(jīng)過多次信息交換，逐步取得一致意見，從而得出決策方案。 （2）興腦風(fēng)暴法 將解決某一問題有興趣

21、的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。 原則：獨立思考，開闊思路，不重復(fù)別人的意見 意見建議越多越好，不受限制 對別人的意見不作任何評價 可以補充和完善已有的意見 （3）名義小組法,1、確定型決策方法,線性規(guī)劃方法 用于解決兩類問題： 資源一定的條件下，力求完成更多的任務(wù)，取得好的經(jīng)濟效益。 任務(wù)一定的條件下，力求資源節(jié)省。 盈虧平衡分析法 研究決策方案的銷量，生產(chǎn)成本與利潤之間的函數(shù) 關(guān)系的一種數(shù)量分析方法。 邊際分析方法,2、風(fēng)險型決策方法,期望值決策法 計算各方案的期望值，據(jù)期望值比較，判斷方案的優(yōu)劣。 決策樹法 用樹狀圖來描述各種方案在不同自然狀態(tài)下的收益，據(jù)此計

22、算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。,3、不確定型決策方法,樂觀準(zhǔn)則： 大中取大法，找出每個方案在各種自然狀態(tài)下，最大損益值，取其中大者，所對應(yīng)的方案即為合理方案。 悲觀準(zhǔn)則： 小中取大法，找出每個方案在各種自然狀態(tài)下最小損益值，取其中大者所對應(yīng)的方案即為合理方案。 后悔值準(zhǔn)則： 計算各方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值并列出后悔值表，找出每一方案在各種自然狀態(tài)下后悔值的最大值，取其中最小值，其所對應(yīng)的方案為合理方案。,關(guān)于“目標(biāo)”,目標(biāo)是目的或宗旨的具體化，是企業(yè)奮力爭取希望達(dá)到的未來狀況，目標(biāo)表示最終結(jié)果。 目標(biāo)的層次（總目標(biāo)需要由子目標(biāo)來支持） 企業(yè)使命-企業(yè)的總目標(biāo)-具體的總目標(biāo)-分公司

23、目標(biāo)-職能部門和基層單位目標(biāo)-個人目標(biāo) 目標(biāo)的多樣性 定性目標(biāo)和定量目標(biāo),目標(biāo)管理,目標(biāo)管理（Management by objectives, MBO）是指管理者以工作“目標(biāo)”來管理部下，而不是以工作“手段”或“手續(xù)”來管理部下。是一種參與式管理。 目標(biāo)管理的共同要素：明確目標(biāo)、參與決策、規(guī)定期限、反饋績效,提供參與管理的基點； 兼顧組織目標(biāo)和個人目標(biāo)； 加強個人能力的開發(fā)； 凝聚作用和激勵作用； 評估組織和個人；,工作目標(biāo)管理的作用,MBO的典型步驟,制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略 在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標(biāo) 各單位的管理者和他們的上級一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo) 部門的所有成員參與設(shè)定自己

24、的具體目標(biāo) 管理者與下級共同商定如何實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃 實施行動計劃 定期檢查實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，向有關(guān)單位和個人反饋 基于績效的獎勵將促進(jìn)目標(biāo)的成功實現(xiàn),工作目標(biāo)體系,從上向下目標(biāo)分解 從下向上措施保障,公司目標(biāo),目標(biāo)分解,下級目標(biāo),目標(biāo)分解 保障措施,再下級 目標(biāo),保障措施,目標(biāo)分解方法,第一步：主管向下屬說明團體和自身的工作目標(biāo) 第二步：下屬草擬自己的工作目標(biāo) 工作目標(biāo)必須有助于達(dá)到團體的工作目標(biāo) 工作目標(biāo)必須選自職責(zé)范疇 工作目標(biāo)分解實施/行動計劃,目標(biāo)分解方法,第三步：主管與下屬一起討論工作目標(biāo) 分析工作條件/環(huán)境 工作目標(biāo)必須有標(biāo)準(zhǔn) 工作目標(biāo)必須有挑戰(zhàn)性并可以達(dá)到 第四步：確定工作

25、目標(biāo)協(xié)議 第五步：明確目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn),目標(biāo)管理的缺點,目標(biāo)難定； 趨于短期； 過分強調(diào)目標(biāo)； 績效難以準(zhǔn)確衡量；,管理職能-組織,概念：將實現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的各項活動加以分類和歸并，設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)，確定并維護(hù)組織內(nèi)部關(guān)系的過程。 組織層次與管理跨度 組織層次是隨著組織規(guī)模的擴大和關(guān)系的復(fù)雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。 管理幅度是一個主管人員能直接、有效地管轄的下屬人數(shù)。 管理幅度的局限性是設(shè)置組織層次的根本原因,寬幅度與窄幅度組織,影響管理幅度的因素,對下屬的培訓(xùn)是否充分 授權(quán)是否合理明確 下屬是否從事重復(fù)性工作 下屬工作是否復(fù)雜 下屬的工作目標(biāo)是否可考核以及標(biāo)準(zhǔn) 管理人員本身的能

26、力 內(nèi)外部環(huán)境是否變化迅速 下屬是否成熟、敢于承擔(dān)責(zé)任,組織結(jié)構(gòu)：部門的劃分,按照企業(yè)職能劃分（制造業(yè)公司） 按地區(qū)或區(qū)域劃分（跨國企業(yè)） 按顧客群劃分（大型商業(yè)銀行） 按產(chǎn)品劃分（制造業(yè)大型企業(yè)） 矩陣式組織結(jié)構(gòu)（建筑業(yè)、咨詢公司、航天業(yè)）,總經(jīng)理,發(fā)電機部,燃煤供應(yīng)部,鍋爐部,汽輪機部,技術(shù)部,銷售部,人事部,財務(wù)部,送配電部,直線職能制,矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖,直線制組織結(jié)構(gòu),組織中只有一套縱向的行政指揮系統(tǒng) 優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)明確、領(lǐng)導(dǎo)從屬關(guān)系簡單，命令與指揮統(tǒng)一，上呈下達(dá)準(zhǔn)確，解決問題迅速，業(yè)務(wù)人員比重大、管理成本低 缺點：沒有專業(yè)管理分工，對領(lǐng)導(dǎo)的技能要求高，領(lǐng)導(dǎo)容易陷入實務(wù)主義，不能

27、集中精力解決企業(yè)的重大問題。 適應(yīng)對象：小型企業(yè)，獨資企業(yè),直線職能制,在經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)建立兩套管理系統(tǒng)： 一套是實現(xiàn)直線式領(lǐng)導(dǎo)的管理系統(tǒng)； 另一套是協(xié)助經(jīng)理指導(dǎo)和監(jiān)督的職能管理系統(tǒng)。 缺點：過于強調(diào)集權(quán)、統(tǒng)一，不利于提高靈活性 適應(yīng)對象：中型企業(yè),事業(yè)部制,事業(yè)部是在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客劃分的進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動的半獨立經(jīng)營單位。 1924年美通用汽車公司副總裁斯隆制定。 優(yōu)點：有利于公司最高管理者擺脫日常行政事務(wù)，專心致力于公司的戰(zhàn)略決策，充分調(diào)動各事業(yè)部的積極性，提高組織經(jīng)營的靈活性和適應(yīng)能力，培養(yǎng)人才，發(fā)現(xiàn)人才，使用人才，便于考核。 缺點：整體性不強，內(nèi)部溝通與交流不暢 適應(yīng)對象：大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè),矩陣制,在原有的按直線指揮系統(tǒng)組成縱向的職能部門領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，又建立一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)：各成員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項目工作。 優(yōu)點：集中優(yōu)勢解決問題；資源共享，交流暢通。 缺點：組織復(fù)雜，雙向領(lǐng)導(dǎo)。 適應(yīng)對象：重大工程與項目、單項重大事務(wù)的臨時性組織,職權(quán)與權(quán)力,職權(quán)：位于某一職位上自主行使做出影響別人決策的權(quán)力。法定權(quán)力。 權(quán)力：影響別人的能力。法定、知識、參照