工程項(xiàng)目管理第一章.ppt

1、第一章 概述,第一節(jié) 工程項(xiàng)目管理,一 工程項(xiàng)目 （一）工程項(xiàng)目的定義 工程項(xiàng)目是指投資建設(shè)領(lǐng)域中的項(xiàng)目，即為某種特定目的而進(jìn)行的投資建設(shè)并含有一定建筑或建筑安裝工程的項(xiàng)目。 （二）工程項(xiàng)目的特征 1工程項(xiàng)目具有一般項(xiàng)目的特征 （1）唯一性。 （2）一次性。 （3）項(xiàng)目目標(biāo)的明確性。 （4）實(shí)施條件的約束性。,2工程項(xiàng)目與一般項(xiàng)目比較還有以下特點(diǎn) （1）不確定性因素多。 （2）整體性強(qiáng)。 （3）建設(shè)周期長。 （4）不可逆轉(zhuǎn)性。 （5）工程的固定性。 （6）生產(chǎn)要素的流動性。,二 工程項(xiàng)目建設(shè)周期及階段 工程項(xiàng)目建設(shè)周期可劃分為四個階段：工程項(xiàng)目策劃和決策階段，工程項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，工程項(xiàng)目實(shí)施階段

2、，工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)收和總結(jié)評價階段。 1 工程項(xiàng)目策劃和決策階段 主要工作包括：投資機(jī)會研究、初步可行性研究、可行性研究、項(xiàng)目評估及決策。此階段的主要目標(biāo)是對工程項(xiàng)目投資的必要性、可能性、可行性，以及為什么要投資、何時投資、如何實(shí)施等重大問題，進(jìn)行科學(xué)論證和多方案比較。本階段對工程項(xiàng)目的長遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)效益和戰(zhàn)略方向起著決定性的作用。,2 工程項(xiàng)目準(zhǔn)備階段 主要工作包括：工程項(xiàng)目的初步設(shè)計和施工圖設(shè)計，工程項(xiàng)目征地及建設(shè)條件的準(zhǔn)備，設(shè)備、工程招標(biāo)及承包商的選定、簽訂承包合同。本階段是戰(zhàn)略決策的具體化，它在很大程度上決定了工程項(xiàng)目實(shí)施的成敗及能否高效率地達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。 3 工程項(xiàng)目實(shí)施階段 在這一階段，通

3、過施工，在規(guī)定的范圍、工期、費(fèi)用、質(zhì)量內(nèi)，按設(shè)計要求高效率地實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目目標(biāo)。本階段在工程項(xiàng)目建設(shè)周期中工作量最大，投入的人力、物力和財力最多，工程項(xiàng)目管理的難度也最大。,4 工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)收和總結(jié)評價階段 此階段應(yīng)完成工程項(xiàng)目的聯(lián)動試車、試生產(chǎn)、竣工驗(yàn)收和總結(jié)評價。從工程項(xiàng)目管理的角度看，在保修期間，仍要進(jìn)行工程項(xiàng)目管理。項(xiàng)目后評價是指對已經(jīng)完成的項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進(jìn)行的系統(tǒng)的、客觀的分析。它通過對項(xiàng)目實(shí)施過程、結(jié)果及其影響進(jìn)行調(diào)查研究和全面系統(tǒng)回顧，與項(xiàng)目決策時確定的目標(biāo)以及技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會指標(biāo)進(jìn)行對比，找出差別和變化，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，汲取教訓(xùn)，得到啟示，

4、提出對策建議，通過信息反饋，改善投資管理和決策，達(dá)到提高投資效益的，目的。,三 工程項(xiàng)目管理 工程項(xiàng)目管理的目標(biāo)就是綜合運(yùn)用各種知識、技能、手段和方法去滿足或超出利害關(guān)系者對某個工程項(xiàng)目的合理要求及期望。 工程項(xiàng)目管理的基本方法就是綜合運(yùn)用各種知識和資源，通過計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等活動，以達(dá)到工程項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo)。 (一)工程項(xiàng)目的主要利害關(guān)系者及其要求和期望 1工程項(xiàng)目利害關(guān)系者 工程項(xiàng)目利害關(guān)系者是指那些積極參與該項(xiàng)目或其利益受到該項(xiàng)目影響的個人或組織。 工程項(xiàng)目利害關(guān)系者有許多不同的名稱和類型，對利害關(guān)系者的命名和分組可以幫助我們識別哪些個人和組織視自己為利害關(guān)系者。,2工程項(xiàng)目主要利害

5、關(guān)系者的要求和期望 下面是各主要利害關(guān)系者的要求和期望： （1）業(yè)主-投資少，收益高，時間短，質(zhì)量合格； （2）咨詢部-合理的報酬，松弛的進(jìn)度，提供信息迅速，決策快捷，報酬支付及時； （3）承包商-優(yōu)厚利潤，及時提供圖紙，較小變動，原材料及設(shè)備及時送達(dá)工地，自己選擇施工方法，減少業(yè)主方的干預(yù)，及時支付工程進(jìn)度款； （4）供應(yīng)商-規(guī)格明確，從訂貨到交貨時間充裕，較高的利潤，最低限度的非標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建使用量，質(zhì)量要求合理；,（5）生產(chǎn)運(yùn)營部門-按質(zhì)量要求，及時或者提前形成綜合生產(chǎn)能力，培訓(xùn)合格生產(chǎn)人員，良好的管理制度； （6）政府機(jī)構(gòu)-與國家整個目標(biāo)、法規(guī)和立法一致； （7）金融機(jī)構(gòu)-貸款安全，按預(yù)定日

6、期支付，項(xiàng)目能提供充分報酬以清償債務(wù)； （8）公用設(shè)施-及時提出對服務(wù)的要求，因工程項(xiàng)目建設(shè)的干擾成都降到對敵； （9）社會公眾-工程建設(shè)無污染和公害，在項(xiàng)目運(yùn)行時期內(nèi)對外部環(huán)境不產(chǎn)生有害影響，工程項(xiàng)目有社會效益、產(chǎn)品或提供的服務(wù)質(zhì)量較好，價格合理； （10）內(nèi)部各部門-松弛的工作進(jìn)度，良好的工作環(huán)境，有足夠的信息資源、人力資源和物資資源。,（二）工程項(xiàng)目管理的環(huán)境 1 上級組織的影響 工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)一般是一個比自身更高層次組織的一部分，這個組織不是工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)本身，及時當(dāng)該管理團(tuán)隊(duì)本身就是這個組織時，該管理團(tuán)隊(duì)仍然受到組建它的單個組織或者多個組織的影響。管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)敏感的意識到上級組織管理系

7、統(tǒng)將對本工程項(xiàng)目產(chǎn)生的影響，同時還應(yīng)注意到組織文化常常對管理團(tuán)隊(duì)起到的刺激和約束作用。,2社會經(jīng)濟(jì)、文化、政治方面的影響 工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須意識到社會、經(jīng)濟(jì)和政治、法律等方面的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢可能對工程項(xiàng)目產(chǎn)生的重要影響，有時，工程項(xiàng)目中一個很小的變化經(jīng)過一段時間可能會對工程項(xiàng)目產(chǎn)生巨大影響。 3標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和規(guī)程方面的影響 各個國家和地區(qū)對工程項(xiàng)目的建設(shè)，都有許多標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和規(guī)程，在建設(shè)過程中必須遵守。,第二節(jié) 工程項(xiàng)目管理的基本原理 一 目標(biāo)的系統(tǒng)管理 目標(biāo)的系統(tǒng)管理就是把整個項(xiàng)目的工作任務(wù)和目標(biāo)作為一個完整的系統(tǒng)加以統(tǒng)籌、控制。目標(biāo)的系統(tǒng)管理包括兩個方面：一方面首先確定工程項(xiàng)目總目標(biāo)，采用工作

8、分解結(jié)構(gòu)(Work Breakdown Structure，WBS)方法將總目標(biāo)層層分解成若干個子目標(biāo)和可執(zhí)行目標(biāo)，將它們落實(shí)到工程項(xiàng)目建設(shè)周期的各個階段和各個責(zé)任人，并建立由上而下，由整體到局部的目標(biāo)控制系統(tǒng)。另一方面，要做好整個系統(tǒng)中各類目標(biāo)（如質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和費(fèi)用目標(biāo)）的協(xié)調(diào)平衡和各分項(xiàng)目標(biāo)的銜接和協(xié)作工作，使整個系統(tǒng)步調(diào)一致、有序進(jìn)行，從而保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,(一)工程項(xiàng)目目標(biāo) 1 工程項(xiàng)目目標(biāo)的確定 工程項(xiàng)目目標(biāo)必須明確、可行、具體和可以度量，并須在投資方與業(yè)主、承包商之間達(dá)成一致。確定了工程項(xiàng)目目標(biāo)，實(shí)際上也就明確了業(yè)主努力的方向。通常不允許在工程項(xiàng)目實(shí)施中仍存在不確定的目標(biāo)和

9、對目標(biāo)做過多、過大的修改。如果必須改動項(xiàng)目目標(biāo)，則工程項(xiàng)目的各個參與方必須就項(xiàng)目的全部變動內(nèi)容達(dá)成一致意見。因此項(xiàng)目的投資者和執(zhí)行者，都必須重視并加強(qiáng)對工程項(xiàng)目目標(biāo)的探索和目標(biāo)系統(tǒng)的建立。,2工程項(xiàng)目目標(biāo)確定應(yīng)滿足的條件 （1）目標(biāo)應(yīng)是具體的，具有可評估性和可量化性，不應(yīng)含混模糊； （2）目標(biāo)應(yīng)與上級組織目標(biāo)一致； （3）在可能時，以可交付成果的形式對目標(biāo)進(jìn)行說明，如評估報告、設(shè)計圖紙等； （4）目標(biāo)是可理解的，即必須讓其他人知道你正努力去達(dá)到什么； （5）目標(biāo)是現(xiàn)實(shí)的，即是你應(yīng)該去做的事情； （6）目標(biāo)應(yīng)具有時間性，如果目標(biāo)沒有時間限制，可能永遠(yuǎn)無法達(dá)到； （7）目標(biāo)是可達(dá)到的，但需要努力和

10、承擔(dān)一定的風(fēng)險； （8）目標(biāo)的可授權(quán)性，即每個目標(biāo)都可授權(quán)給具體的人來負(fù)責(zé)。,3工程項(xiàng)目目標(biāo)的特點(diǎn) （1）多目標(biāo)性。工程項(xiàng)目是一個多目標(biāo)系統(tǒng)，而且不同目標(biāo)之間可能相互沖突，因此必須在多個目標(biāo)之間找到平衡點(diǎn)。包括同一層次的多個目標(biāo)之間的橫向協(xié)調(diào)，總目標(biāo)與子目標(biāo)之間的縱向協(xié)凋，以及工程項(xiàng)目目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)等。工程項(xiàng)目目標(biāo)可以表現(xiàn)為：時間、費(fèi)用、質(zhì)量、環(huán)保、安全等。就是要充分利用可獲得的資源，在規(guī)定的時間和費(fèi)用內(nèi)。按照一定的質(zhì)量完成工程項(xiàng)目。,費(fèi)用、時間和質(zhì)量三大目標(biāo)之間是對立統(tǒng)一的。 一方面，若工程項(xiàng)目的功能和質(zhì)量要求較高，則需要較好的工程設(shè)備和材料，需要較長的建設(shè)周期，投入較多的資金；若

11、要加快進(jìn)度、縮短工期，則需要增加作業(yè)班次，增加人力和設(shè)備，增加單位產(chǎn)品費(fèi)用，最終增加工程總投資；如果要降低投資，則需考慮降低功能和質(zhì)量要求，則整個工程的建設(shè)周期將較長，三大目標(biāo)之間存在對立關(guān)系。 另一方面，加快進(jìn)度、縮短工期盡管需要增加一定的投資，由于整個工程提前投產(chǎn)使用，可提早回收投資，提早產(chǎn)生收益。當(dāng)提前投產(chǎn)得到的收益高于因工期縮短而增加的投資時，則加快進(jìn)度就是正確的決策。又如，提高功能和質(zhì)量要求，增加一次性投入，但降低了生產(chǎn)運(yùn)營和維護(hù)費(fèi)用，從工程項(xiàng)目全壽命周期費(fèi)用分析可能還是節(jié)約了投資，三大目標(biāo)之間又存在統(tǒng)一關(guān)系。,（2）優(yōu)先性。工程項(xiàng)目的多目標(biāo)性和各目標(biāo)之間的相互沖突等特點(diǎn)，使工程項(xiàng)目

12、組織在建立工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)、協(xié)調(diào)各目標(biāo)間的關(guān)系時，表現(xiàn)為需要對某些目標(biāo)優(yōu)先考慮。如為了保證產(chǎn)品上市的市場機(jī)會，可能考慮時間目標(biāo)優(yōu)先于費(fèi)用目標(biāo)，要求工程項(xiàng)目必須按時完成。 （3）層次性。工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)表現(xiàn)為一個有層次的體系。上層目標(biāo)是下層目標(biāo)的目的，下層目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)上層目標(biāo)的手段，層次越低，目標(biāo)越具體越易于操作。各個層次的目標(biāo)具有一致性。,(二)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng) 1 工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)的建立過程 （1）工程項(xiàng)目構(gòu)思。工程項(xiàng)目構(gòu)思常常是下列的一個或多個因素導(dǎo)致的結(jié)果。 1）市場需求：如一個石化公司為解決汽油市場短缺問題而興建一座新的煉油廠。 2）經(jīng)營需要：如一個石油公司為謀求自身發(fā)展，與他國公 司合

13、作開發(fā)新的油田項(xiàng)目。 3）客戶要求：如電力公司應(yīng)客戶要求批準(zhǔn)建立一個為新工 業(yè)園區(qū)服務(wù)的配電項(xiàng)目。 4）技術(shù)進(jìn)步：如某公司為提高勞動生產(chǎn)率、降低產(chǎn)品費(fèi)用而進(jìn)行技術(shù)改造項(xiàng)目。 5）法律要求：如由于新環(huán)境保護(hù)法律的制定和實(shí)施，一些公司批準(zhǔn)興建污水處理 項(xiàng)目。 6）國家為了解決社會問題：如政府為了解決洪水泛濫，批準(zhǔn)興建一座水壩。,（2）識別需求。在工程項(xiàng)目構(gòu)思的基礎(chǔ)上，需要對工程項(xiàng)目投資方的具體需求進(jìn)行識別和評價，形成理性的目標(biāo)概念，使投資方的需求更加合理化。 （3）提出項(xiàng)目目標(biāo)。通過對工程項(xiàng)目本身和工程項(xiàng)目環(huán)境的分析，確定符合實(shí)際情況的需求目標(biāo)。 分析的具體內(nèi)容包括： 工程項(xiàng)目擬提供的產(chǎn)品或服務(wù)的

14、市場現(xiàn)狀分析和前景預(yù)測； 投資方的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)狀和能力分析； 工程項(xiàng)目環(huán)境分析，包括政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會文化、自然環(huán)境分析等。 通過上述分析，可以發(fā)現(xiàn)阻礙滿足需求的問題，解決這些問題的程度就是工程項(xiàng)目的各個目標(biāo)。,（4）建立目標(biāo)系統(tǒng) 工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)是一種層次結(jié)構(gòu)，將工程項(xiàng)目的總目標(biāo)分解成子目標(biāo)，子目標(biāo)再分解成可執(zhí)行的第三級目標(biāo)，如此一直分解下去，形成層 次性的目標(biāo)結(jié)構(gòu)。目標(biāo)系統(tǒng)至少由系統(tǒng)目標(biāo)、子目標(biāo)和可執(zhí)行目標(biāo)三個層次構(gòu)成。 1）系統(tǒng)目標(biāo)，即整個工程項(xiàng)目的總目標(biāo)：系統(tǒng)目標(biāo)通?？梢苑譃楣こ添?xiàng)目功能目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、社會目標(biāo)和生態(tài)目標(biāo)等。 2）子目標(biāo)。由系統(tǒng)目標(biāo)分解得到。它僅適用

15、于工程項(xiàng)目的某一方面，相當(dāng)于目標(biāo)系統(tǒng)中的子系統(tǒng)目標(biāo)。 3）可執(zhí)行目標(biāo)。該級目標(biāo)應(yīng)具有可操作性，也稱作操作目標(biāo)，用于確定工程項(xiàng)目的詳細(xì)構(gòu)成。更細(xì)的目標(biāo)分解，一般在可行性研究以及技術(shù)設(shè)計和計劃中形成，并得到進(jìn)一步的解釋和量化，逐漸轉(zhuǎn)化為具體的工作任務(wù)。,2工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)建立的依據(jù) （1）業(yè)主的需求說明。即業(yè)主對工程項(xiàng)目使用的功能要求，包括建設(shè)工程項(xiàng)目的目的、產(chǎn)品方案、技術(shù)要求、擬建規(guī)模和建設(shè)地點(diǎn)的初步設(shè)想、資源情況、建設(shè)條件等。 （2）國家、地方的法律、法規(guī)和細(xì)則。 （3）國家和地方頒布的強(qiáng)制性規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程。 （4）其他資料。本工程相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)、最近技術(shù)發(fā)展資料等。,（三）工程項(xiàng)目目標(biāo)管理

16、 目標(biāo)管理技術(shù)是一種把目標(biāo)系統(tǒng)中的各級目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體計劃相聯(lián)系的一種管理方法。 目標(biāo)系統(tǒng)中的各級目標(biāo)對應(yīng)組織系統(tǒng)中的各級的只能部門。高層管理人員制定了工程項(xiàng)目的總目標(biāo)，工程項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)中的各職能部門根據(jù)總目標(biāo)的要求制定相應(yīng)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的實(shí)施計劃，而只能部門人員則根據(jù)本部門目標(biāo)確定各自的工作范圍和工作結(jié)果。 工程項(xiàng)目目標(biāo)管理方法就是要求每個項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員必須明確工程項(xiàng)目目標(biāo)，將實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)作為實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的重要組成部分和保證。,1目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn) （1）目標(biāo)管理的系統(tǒng)性將工程項(xiàng)目目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)、工程項(xiàng)目組織中各職能部門目標(biāo)、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)各成員目標(biāo)有效的結(jié)合，使每個成員明確自己的地位和懂得

17、在實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)中的重要性，增加其責(zé)任感。 （2）明確的個人目標(biāo)在滿足項(xiàng)目目標(biāo)的同時，也滿足了實(shí)現(xiàn)個人價值的需要，是一種有效的激勵機(jī)制，可以最大程度的調(diào)動項(xiàng)目管理人員的積極性。 （3）目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)最終的結(jié)果，而不在意其實(shí)現(xiàn)的手段，可以充分發(fā)揮項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員的主管能動性。,2目標(biāo)管理的系統(tǒng)控制方法 控制是項(xiàng)目管理過程中的一項(xiàng)重要活動，通常是指項(xiàng)目管理人員在執(zhí)行計劃的過程中，按計劃標(biāo)準(zhǔn)來衡量所取得的成果，糾正發(fā)生的偏差，最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的管理過程。 工程項(xiàng)目的三大目標(biāo)-時間、費(fèi)用、質(zhì)量，三者有著內(nèi)在的聯(lián)系，相互影響、相互制約，處在一個統(tǒng)一的系統(tǒng)內(nèi)。 系統(tǒng)控制方法是指管理人員根據(jù)工程項(xiàng)目的客觀情況，

18、協(xié)調(diào)三個基本目標(biāo)間的關(guān)系，制訂實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目目標(biāo)的具體計劃，并對計劃的實(shí)施過程進(jìn)行動態(tài)控制，最終實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)的管理過程。,系統(tǒng)控制強(qiáng)調(diào)運(yùn)用價值工程的方法，考慮工程項(xiàng)目整個壽命周期的影響，制訂最佳資源配置和實(shí)現(xiàn)最優(yōu)目標(biāo)的工程項(xiàng)目計劃。該計劃實(shí)現(xiàn)了三大目標(biāo)間的最優(yōu)結(jié)合，而管理人員在計劃執(zhí)行過程中，又能針對出現(xiàn)的新情況，不斷調(diào)整計劃，糾正偏差，使工程項(xiàng)目目標(biāo)始終保持最優(yōu)狀態(tài)，從而實(shí)現(xiàn)了“計劃-執(zhí)行-檢查-糾-新計劃”的動態(tài)控制過程。 實(shí)施目標(biāo)管理的系統(tǒng)控制必須注意，對三大目標(biāo)中任一目標(biāo)做出改變，都必須考慮對另外兩個目標(biāo)的影響。 例如：采用限額設(shè)計控制費(fèi)用目標(biāo)，既要保證費(fèi)用控制在限額內(nèi)，又要保證

19、工程項(xiàng)目預(yù)期的使用功能和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)實(shí)際費(fèi)用超出限額時，應(yīng)對擬刪減的工程內(nèi)容或降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的措施進(jìn)行分析，力求在費(fèi)用限額內(nèi)，對工程項(xiàng)目使用功能和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的影響降低到最低程度。,二 過程控制 （一）過程控制的含義 通過工作流(或業(yè)務(wù)流)對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程、相關(guān)資源及投入過程進(jìn)行動態(tài)管理，預(yù)先安排好過程最佳步驟、流程、控制方法以及資源需求，規(guī)定好組織內(nèi)各部門之間的關(guān)鍵活動的接口，及時測量、統(tǒng)計關(guān)鍵活動的成果并及時反饋，不斷改進(jìn)，從而更有效地使用資源，既滿足顧客的要求，又降低成本、保證質(zhì)量和進(jìn)度，使相關(guān)方受益。 （二）兩類項(xiàng)目過程 一類是創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程。創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程因產(chǎn)品的不同而各異，創(chuàng)

20、造工程項(xiàng)目產(chǎn)品的典型過程為：前期籌劃-設(shè)計-采購-施工-驗(yàn)收-總結(jié)評價，這些過程關(guān)注實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的特性、功能和質(zhì)量。 另一類是項(xiàng)目管理過程，不因產(chǎn)品不同而各異，它們的典型過程是：啟動-計劃-實(shí)施-檢查-處理，也可以把檢查和處理兩個過程合并起來叫控制過程。,（三）過程網(wǎng)絡(luò) 工程項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過程不是一個單一的過程，而是許多分過程和子過程的集合體。有些過程是順序性的，前一過程的結(jié)束是后一過程的開始，而相當(dāng)多的過程是可以平行交叉的，有不少過程還是相互滲透相互結(jié)合的。因此工程項(xiàng)目的控制過程實(shí)際上是對結(jié)合在一起的互動過程進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)管理。每個過程和過程網(wǎng)絡(luò)的控制，都可以采用PDCA循環(huán)的動態(tài)管理模式。通過循環(huán)管

21、理達(dá)到以下目的： 選擇最佳路徑； 確定過程有效運(yùn)行條件、控制關(guān)鍵點(diǎn)和方法； 明確各過程的聯(lián)系，界定過程間的接口； 協(xié)調(diào)各過程活動； 確定監(jiān)視、測量、分析過程的方法和步驟； 確保持續(xù)改進(jìn)。,第三節(jié) 工程項(xiàng)目管理模式 一 傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式 傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式即“設(shè)計-招投標(biāo)-建造” (DBB)模式。將設(shè)計、施工分別委托不同單位承擔(dān)。 這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進(jìn)行前期的可行性研究等工作，待項(xiàng)目評估立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計，設(shè)計基本完成后通過招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設(shè)備供應(yīng)合同，由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立分包及材料的供應(yīng)合同并組織實(shí)施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表(可由本單位選派

22、，或從其他公司聘用)與咨詢方和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的項(xiàng)目管理工作。施工階段的質(zhì)量控制和安全控制等工作一般授權(quán)監(jiān)理工程師進(jìn)行。,從業(yè)主方的視角而言，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)如下： 1優(yōu)點(diǎn) （1）這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)程序熟悉； （2）業(yè)主可自由選擇設(shè)計人員，可控制設(shè)計要求，施工階段也比較容易提出設(shè)計變更； （3）可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程； （4）可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，有利于合同管理和風(fēng)險管理。 2缺點(diǎn) （1）項(xiàng)目設(shè)計-招投標(biāo)-建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項(xiàng)目的工期不易控制； （2）管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，管理費(fèi)較高，前期投入較高； （3）對工

23、程總投資不易控制，特別在設(shè)計過程中對“可施工性”考慮不夠時，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠； （4）出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計和施工雙方容易互相推諉責(zé)任。,二 工程項(xiàng)目總承包模式 工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項(xiàng)目的 勘察、設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等實(shí)行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)，分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。工程總承包的具體方式、工作內(nèi)容和責(zé)任等， 由業(yè)主與工程總承包企業(yè)在合同中約定。工程總承包主要有

24、如下方式：,1 設(shè)計-采購-施工(EPC)/交鑰匙總承包 EPC總承包又稱交鑰匙總承包，指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目 的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)，使業(yè)主獲得一個現(xiàn)成的工程。1999 (FIDIC)在出版了 設(shè)計采購施工/交鑰匙工程合同條件(銀皮書)。 EPC模式的重要特點(diǎn)是充分發(fā)揮市場機(jī)制的作用，促使承包商、設(shè)計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法實(shí)施工程項(xiàng)目。 通過EPC的總承包，可以比較容易地解決設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)轉(zhuǎn)整個過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項(xiàng)目實(shí)施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。 EPC模式主要適用

25、于化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎(chǔ)設(shè)施工程，含有機(jī)電設(shè)備的采購和安裝的工程項(xiàng)目等。,2設(shè)計-施工總承包(Design-Build) 設(shè)計-施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。因設(shè)計由承包商負(fù)責(zé)，減少了索賠；施工經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛉谌朐O(shè)計過程中，有利于提高可建造性；對投資和完工日期有實(shí)質(zhì)的保障。但是，如果業(yè)主提出變更，代價非常大。 3設(shè)計-管理總承包(Design-Management) 設(shè)計-管理總承包模式通常是指由同一實(shí)體向業(yè)主提供設(shè)計，并進(jìn)行施工管理服務(wù)的工程管理方式。 根據(jù)工程項(xiàng)目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可

26、采用設(shè)計-采購總承包(E-P)、采購-施工總承包(P-C)等方式。,三 專業(yè)化機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目管理的模式 1項(xiàng)目管理服務(wù)(Project Management，PM)模式 PM是指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。 項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定，在決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃；在準(zhǔn)備和實(shí)施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制。項(xiàng)目管理企業(yè)不直接與該工程項(xiàng)目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供

27、貨、施工等企業(yè)簽訂合同。 對于業(yè)主，使用PM模式能利用項(xiàng)目管理單位的管理經(jīng)驗(yàn)，縮短項(xiàng)目工期，總成本、進(jìn)度和質(zhì)量控制比傳統(tǒng)的施工合同更有效。但增加了業(yè)主的額外費(fèi)用。因而，主要用于大型項(xiàng)目或大型復(fù)雜項(xiàng)目，特別是業(yè)主的管理能力不強(qiáng)的情況。,2項(xiàng)目管理承包(，PMC)模式 項(xiàng)目管理承包是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)的全部工作內(nèi)容外，還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計(基礎(chǔ)工程設(shè)計)等工作。 該模式可充分發(fā)揮管理承包商在項(xiàng)目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項(xiàng)目的設(shè)計與施工，減少矛盾；管理承包商負(fù)責(zé)管理施工前階段和施工階段，有利于減少設(shè)計變更；可方便地采用階段發(fā)包，有利于

28、縮短工期；有利于激勵其在項(xiàng)目管理中的積極性和主觀能動性，充分發(fā)揮其專業(yè)特長。但該模式下業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，控制施工難度較大；與傳統(tǒng)模式相比，增加了一個管理層，也就增加了一筆管理費(fèi)。,3建筑工程管理模式(簡稱CM模式) 建筑工程管理模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式 ，這種模式采用的是階段性發(fā)包方式，與設(shè)計圖紙全部完成之后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式不同，其特點(diǎn)是： 由業(yè)主委托的CM方式項(xiàng)目負(fù)責(zé)人(以下簡稱CM經(jīng)理)與設(shè)計單位、咨詢工程師組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。在項(xiàng)目的總體規(guī)劃、布局和設(shè)計時，要考慮到控制項(xiàng)目的總投資，在主體設(shè)計方案確定后，完成一部

29、分工程的設(shè)計，即對這一部分工程進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商施工，由業(yè)主直接與承包商簽訂施工承包合同。,CM模式可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，整個工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約 投資，減少投資風(fēng)險，較早地取得收益；CM單位或CM經(jīng)理早期即介入設(shè)計管理，因而設(shè)計者可聽取CM經(jīng)理的建議，預(yù)先考慮施工因素，以改進(jìn)設(shè)計的可施工性，還可運(yùn)用價值工程改進(jìn)設(shè)計，以節(jié)省投資。但分項(xiàng)招標(biāo)可能導(dǎo)致承包費(fèi)用較高，因而要做好分析比較，研究項(xiàng)目分項(xiàng)的多少，充分發(fā)揮專業(yè)分包商的專長。 需要注意的是，該模式中要求挑選精明強(qiáng)干，懂管理、懂經(jīng)濟(jì)、又懂工程技術(shù)的人才來擔(dān)任CM經(jīng)理。CM經(jīng)理與業(yè)主為合同關(guān)系，他負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管

30、理工作，在施工階段的主要任務(wù)是定期與承包商會晤，對成本、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，并預(yù)測和監(jiān)控成本和進(jìn)度的變化。,4“代建制”模式 2004年7月16日，國務(wù)院正式批準(zhǔn)的關(guān)于投資體制改革的決定指出：對非經(jīng)營性政府投資項(xiàng)目加快推行“代建制”，即通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的項(xiàng)目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實(shí)施，嚴(yán)格控制項(xiàng)目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗(yàn)收后移交給使用單位。 “代建制”是指投資方經(jīng)過規(guī)定的程序，委托相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設(shè)單位組織和管理項(xiàng)目建設(shè)的模式?！按ㄖ啤笔且环N特殊的項(xiàng)目管理方式?！按ㄖ啤背?xiàng)目管理的內(nèi)容外，還包括項(xiàng)目策劃，報批、辦規(guī)劃、土地、環(huán)評、消

31、防、市政、人防、綠化、開工等手續(xù)，采購施工承包商和管理服務(wù)單位等內(nèi)容。目前，“代建制”的運(yùn)作模式主要有兩種。,（1） “委托代理合同”模式。由“項(xiàng)目法人”(或“項(xiàng)目業(yè)主”)采用招標(biāo)投標(biāo)方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”(受托方)簽訂“代建合同”：代建人代行項(xiàng)目業(yè)主的職能，依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)，辦理有關(guān)審批手續(xù)，自主選擇工程服務(wù)商和承包商。項(xiàng)目建成后協(xié)助委托人組織項(xiàng)目的驗(yàn)收。 （2）以常設(shè)性事業(yè)單位為主，實(shí)行相對集中的專業(yè)化管理。即成立政府投資項(xiàng)目建設(shè)管理機(jī)構(gòu)，全權(quán)負(fù)責(zé)公益性項(xiàng)目的建設(shè)實(shí)施，建成后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法，成立工務(wù)局，作為負(fù)責(zé)政府投資的市政工程和

32、其他重要公共工程建設(shè)專門管理機(jī)構(gòu)，代表政府行使業(yè)主職能。,從工程項(xiàng)目的代建階段來分，“代建制”的實(shí)施方式分為全過程代建和兩階段代建。 1）全過程代建。即委托人根據(jù)批準(zhǔn)的項(xiàng)目建議書，面向社會招標(biāo)代建人，由代建人根據(jù)批準(zhǔn)的項(xiàng)目建議書，從項(xiàng)目的可研報告開始介入，負(fù)責(zé)可研報告、初步設(shè)計、建設(shè)實(shí)施乃至于竣工驗(yàn)收的管理。 2）兩階段代建。即將建設(shè)項(xiàng)目分為項(xiàng)目前期工作階段代建和項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施階段代建： 前期代建。由投資人委托或招標(biāo)選擇前期代理人，協(xié)助編制可行性研究報告，負(fù)責(zé)組織可研報告的評估，完成報批手續(xù)，通過招標(biāo)落實(shí)設(shè)計單位，取得規(guī)劃許可證和土地使用證，協(xié)助完成土地使用拆遷工作。 工程代建。授權(quán)代建人辦理開

33、工申請報告，取得施工許可證，通過招標(biāo)選擇施工單位，組織管理協(xié)調(diào)工程的施工建設(shè)，履行工程如期竣工驗(yàn)收和交付使用的職責(zé)，負(fù)責(zé)保障工程項(xiàng)目在保修期內(nèi)的正常使用。,四、 公共設(shè)施及服務(wù)私營化模式 1 BOT BOT有時也稱為“特許經(jīng)營權(quán)”方式，它是指某一財團(tuán)或若干投資人作為項(xiàng)目的發(fā)起人，從一個國家的中央或地方政府獲得某項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施的特許建造經(jīng)營權(quán)，然后由此類發(fā)起人聯(lián)合其他各方組建股份制的項(xiàng)目公司，負(fù)責(zé)整個項(xiàng)目的融資、設(shè)計、建造和運(yùn)營。在整個特許期內(nèi)，項(xiàng)目公司通過項(xiàng)目的運(yùn)營獲得利潤，有時地方政府考慮到運(yùn)營收費(fèi)(如過橋費(fèi))不能太高，可能給項(xiàng)目公司一些優(yōu)惠條件(如將一片土地給項(xiàng)目公司開發(fā)經(jīng)營)，以便項(xiàng)目公司降

34、低其運(yùn)營收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目公司以運(yùn)營和經(jīng)營所得利潤償還債務(wù)以及向股東分紅。在特許期屆滿時，整個項(xiàng)目由項(xiàng)目公司無償或以極低的名義價格移交給東道國地方政府。BOT方式中的各參與方還包括地方政府、各類金融機(jī)構(gòu)、運(yùn)營公司、保險公司等，他們都為項(xiàng)目的成功實(shí)施承擔(dān)各自的職責(zé)。,BOT是一種有限追索權(quán)的項(xiàng)目融資方式，貸 款人只承擔(dān)有限的責(zé)任和義務(wù)，債權(quán)人只能對項(xiàng)目發(fā)起人(項(xiàng)目公司)在一個規(guī)定的 范圍、時間和金額上實(shí)現(xiàn)追索，即只能以項(xiàng)目自身的資產(chǎn)和運(yùn)行時的現(xiàn)金流作為償還貸款的來源，而不能追索到項(xiàng)目以外或相關(guān)擔(dān)保以外的資產(chǎn)，如項(xiàng)目發(fā)起人所在的母公司的資產(chǎn)。 目前在世界上許多國家都在研究和采用BOT方式，各國在BOT

35、方式實(shí)踐的基礎(chǔ)上，又發(fā)展了多種引申的方式，如：BOOT(Build-Own-Operate-Transfer)建造-擁有-運(yùn)營-移交；BOO(Build-Own-Operate)建造-擁有-運(yùn)營；BLT(Build-lease-Transfer)建造-租賃-移交；BT(Build-Transfer)建造-移交等十余種。,2PFI/PPP PFI/PPP指利用私人或私營企業(yè)資金、人員、技術(shù)和管理優(yōu)勢，向社會提供長期優(yōu)質(zhì)公共產(chǎn)品和服務(wù)。PFI/PPP不同于私有化，公共部門作為服務(wù)的主要購買者，或作為項(xiàng)目實(shí)施的法定控制者，扮演著重要角色，以保證公共利益的最終實(shí)現(xiàn)；PFI也有別于買斷經(jīng)營，買斷經(jīng)營方式

36、中私人部門受政府的制約很少，是比較完全的市場行為；與公共項(xiàng)目傳統(tǒng)的發(fā)包承包相比，PFI中私營部門還要負(fù)責(zé)融資和經(jīng)營。 在英國，PFI/PPP項(xiàng)目大多采用DBFO(Design-Build-Finance-Operate)的方 式。政府不再是公共設(shè)施的長期所有者，而主要是使用者。通常，政府提出擬建公共設(shè)施和擬獲得服務(wù)的明確要求，由私營部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目的融資、建造和運(yùn)營。根據(jù)英國的實(shí)踐，PFI大體上可以分為三類：,1）私營部門經(jīng)濟(jì)上自立的項(xiàng)目(Free-standing Projects)。公共部門從規(guī)劃的角 度確定對項(xiàng)目的要求，并向私營部門授予特許經(jīng)營權(quán)。私營部門完全依賴向使用者的回收投資、賺取利潤

37、，項(xiàng)目最終是否移交政府取決于采用BOT或BOO的方式。 2）合資經(jīng)營。公共部門和私營部門共同出資、分擔(dān)成本，其中公共服務(wù)部的出資方式可以包括提供特許貸款、參股、固定資產(chǎn)入股等，或上述方式的結(jié)合。私方伙伴通過競爭方式產(chǎn)生，對項(xiàng)目擁有主導(dǎo)控制權(quán)。雙方的風(fēng)險分擔(dān)機(jī)制應(yīng)提前明確，并遵守風(fēng)險與收益對等原則。項(xiàng)目的成本回收和利潤創(chuàng)造仍然依賴向使用者的收費(fèi)來實(shí)現(xiàn)。 3）向公共部門出售服務(wù)。由私營部門融資、建 或項(xiàng)目并提供服務(wù)，費(fèi)用補(bǔ)償(包括成本和利潤)依靠向公共部門的收費(fèi)。此處公共 部門指政府和/或使用單位(如學(xué)校、監(jiān)獄等)，按一定比例交納費(fèi)用。,第四節(jié)工程項(xiàng)目管理發(fā)展趨勢 1工程項(xiàng)目管理一體化趨勢日益明顯

38、 隨著建筑市場競爭的加劇，建筑技術(shù)得到進(jìn)一步提高，項(xiàng)目管理日趨完善，作為買方的業(yè)主對建筑業(yè)的要求和期望越來越高，希望建筑產(chǎn)品的成本逐步降低、建筑產(chǎn)品的質(zhì)量逐步提高。業(yè)主方更多地希望設(shè)計和施工緊密結(jié)合，傾向設(shè)計加施工；希望建筑業(yè)提供形成建筑產(chǎn)品的全過程的服務(wù)，包括項(xiàng)目前期的策劃和開發(fā)以及設(shè)計、施工，以至物業(yè)管理。傳統(tǒng)的對工程某個環(huán)節(jié)的單一承包方式被越來越多的綜合承包所取代。,2工程項(xiàng)目專業(yè)化管理的特征顯著 隨著社會分工的發(fā)展，工程建設(shè)領(lǐng)域在技術(shù)方面向?qū)I(yè)化發(fā)展，形成建筑設(shè)計專業(yè)化和結(jié)構(gòu)設(shè)計專業(yè)化，以后又逐漸形成各種工程設(shè)備設(shè)計的專業(yè)化，施工專業(yè)化的發(fā)展形成了各種施工對象的專業(yè)化、施工階段的專業(yè)化

39、。由于專業(yè)化分工，導(dǎo)致管理工作的復(fù)雜性，增加了業(yè)主的管理難度和強(qiáng)度。 工程項(xiàng)目管理由政府或業(yè)主自行管理逐步過渡到委托工程咨詢機(jī)構(gòu)管理，由施工階段委托監(jiān)理發(fā)展到全過程委托或“代建制”全過程管理。 此外，在不同的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域，建筑技術(shù)、建筑材料、建筑工藝和建筑設(shè)備等領(lǐng)域科技創(chuàng)新的發(fā)展不平衡性更加突出，工程項(xiàng)目管理的復(fù)雜性和管理專業(yè)化分工的勢頭日益突出。,3和諧項(xiàng)目管理的理念與方式逐漸產(chǎn)生 傳統(tǒng)的建設(shè)合同中，業(yè)主與承包商之間往往視彼此為對手，這導(dǎo)致了效率的降低 和成本的增加。因此，業(yè)主們試圖尋找一種新的模式來處理與承包商之間的工作關(guān)系。于是，伙伴關(guān)系(Partnering)開始為人們所重視和采用?；?/p>

40、伴關(guān)系管理模式就是以伙伴關(guān)系為基礎(chǔ)，業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上，通過簽訂伙伴關(guān)系協(xié)議做出承諾和組建工作團(tuán)隊(duì)，在兼顧各方利益的條件下，明確團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，建立完善的協(xié)調(diào)和溝通機(jī)制，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險的合理分擔(dān)和爭議的友好解決。,4工程項(xiàng)目總控(Project Controlling)概念的出現(xiàn) 我國于1998年首次引進(jìn)工程項(xiàng)目總控模式。工程項(xiàng)目總控是指以獨(dú)立和公正的方式，對工程項(xiàng)目實(shí)施活動進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)，圍繞工程項(xiàng)目的費(fèi)用、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行綜合系統(tǒng)規(guī)劃，以使工程項(xiàng)目的實(shí)施形成一種可靠安全的目標(biāo)控制機(jī)制。 它通過對工程項(xiàng)目所有實(shí)施環(huán)節(jié)的全過程進(jìn)行調(diào)查、分析、建議和咨詢，提出對工程項(xiàng)目切實(shí)可行的實(shí)施方案，供工程項(xiàng)目的管理層決策。 工程項(xiàng)目總控包括費(fèi)用控制、進(jìn)度控制、質(zhì) 量控制、合同控制和資源控制。合同控制是工程項(xiàng)目總控的核心，所有的控制任務(wù)可圍繞合同控制展開，在此基礎(chǔ)上提出控制報告?？刂茍蟾娣侄ㄆ谂c不定期兩種，覆蓋工程項(xiàng)目總控的方方面面，按照總體控制、過程控制和界面控制的不同可進(jìn)一步細(xì)分。,工程項(xiàng)目總控的主要特點(diǎn)： （1）工程項(xiàng)目總控是獨(dú)立于工程項(xiàng)目實(shí)施班子之外的一個組織，是業(yè)主的高級參謀部。