績效獎金設(shè)計.ppt

1、1,目 錄,績效獎金設(shè)計,2,“以績付薪”的績效獎金設(shè)計的具體舉措“3W2H模式”,Where 資金來源,How 指標,Why 目的,科學(xué)合理的激勵模式的關(guān)鍵步驟,3,1 決定目的在設(shè)計開始之前，就方案目的達成共識,Why,目的決定了設(shè)計流程的不同選擇,指標,受眾,受眾,4,員工影響考核指 標有多大的可能,2 選擇績效指標五個注意事項,應(yīng)當考核指標 哪些成果,針對組織哪個、 哪些層級的績效,考核哪個時間 框架內(nèi)的績效,績效考核指標 尺度還有哪些,How？,5,2.1 選擇績效指標五個注意事項,其他尺度 競爭對手的數(shù)據(jù)能否得到且可靠 行業(yè)因素對績效是否有影響 商業(yè)計劃是否穩(wěn)定可靠,時間框架 行動

2、/起效/結(jié)果的時間跨度 前者與商業(yè)周期的吻合度,針對的成果 財務(wù)方面 非財務(wù)方面 與戰(zhàn)略或策略相關(guān) 不在計劃預(yù)料中的結(jié)果,可行性 決策的自主性要高 共享的資源要少 根據(jù)目的決定獎勵數(shù)額,績效指標,考核的層級,決策的自主性要高 共享的資源要少 組織間的協(xié)調(diào)關(guān)系要弱,6,亞洲地區(qū)的績效獎金狀況-指標的選擇,數(shù)據(jù)來源：華信惠悅亞洲地區(qū)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù),該類激勵計劃所占比例,僅運用財務(wù)類指標,36.8%,運用財務(wù)和運營類指標,26.3%,運用財務(wù)、運營和創(chuàng)新類指標,21.1%,運用財務(wù)和創(chuàng)新類指標,15.8%,7,3 如何決定受眾三個考慮因素,Who？,視線: 哪些職位能影響選定的考核指標標準？,公正:

3、哪些職位/個人應(yīng)當被 包含/排除在外，以避免不公正的嫌疑？,競爭行為: 其他公司哪些職位有類似的受眾？,決定受眾,8,3.1 如何決定受眾目的決定哪個要素更關(guān)鍵,9,3.2 確定績效獎金對象范圍時的關(guān)鍵考慮要素,考慮以下因素： 薪酬水平 職位的性質(zhì) 員工總?cè)藬?shù)的比例 組織架構(gòu),必須首先明確激勵對象是誰, 才能夠設(shè)定一個合理的激勵機制,包括采用何種指標，如何進行激勵薪酬的計算等,10,3.3 區(qū)分業(yè)務(wù)人員和非業(yè)務(wù)人員，依職能系列區(qū)分績效獎金架構(gòu)并鼓勵專業(yè)發(fā)展,獎金,傭金,根據(jù)固定薪酬或一個固定金額設(shè)定一個比例額外支付的薪酬，用以獎勵達成目標的績效結(jié)果。,根據(jù)銷售收入、團隊銷售收入或者利潤設(shè)定一個

4、比例額外支付的薪酬（“賣得越多，或者利潤越高，傭金越多”）。,11,某銷售型企業(yè)的多元薪資結(jié)構(gòu)：崗位劃分和薪酬組成建議,將所有崗位劃分為三大類型，就這些崗位的特點，它們的薪酬組成有所不同。,范例,12,4 獎勵結(jié)構(gòu)三個關(guān)鍵組成,How Much？,13,4.1 三個關(guān)鍵組成獎勵數(shù)額,How Much？,14,績效獎金的幅度,CEO,第二層(副總),中高級經(jīng)理,基層主管,固定薪酬的50% - 70%,固定薪酬的30% - 50%,固定薪酬的20% - 30%,固定薪酬的15% -20%,激勵幅度,15,市場上平均績效獎金占總薪酬比率約10-20%,非業(yè)務(wù)人員固定薪酬與績效獎金比率分析,16,4.

5、2 三個關(guān)鍵組成杠桿力度,How Much？,17,決定績效單位間獎金差異原則,CEO,利潤中心 A,功能單位,組,利潤中心 B,利潤中心 C,業(yè)務(wù)部,管理部,組織型態(tài)與職責(zé)類似之單位(例：利潤中心間)才能以單位間相對績效比較，決定單位間薪酬差異 不同職責(zé)與組織單位間(例：功能單位間) ，建議以各單位自己績效目標達標率，決定單位間獎金水準差異,組織架構(gòu)示例,18,通過單位授權(quán)，加強獎金差異化與單位績效連結(jié),19,績效獎金浮動的范圍,獎金浮動的范圍：兩倍或三倍 對于特別突出的績效結(jié)果，可以設(shè)定與其績效結(jié)果相聯(lián)系的獎金浮動比例（目標激勵薪酬的兩倍或三倍），由此進行激勵,兩倍范圍,實現(xiàn)目標績效的百分

6、比,目標激勵薪酬的百分比,80% 100% 120%,50% 100% 200%,示例,20,績效完成的難易程度決定了選擇怎樣的激勵方式,加大激勵力度,減少激勵力度,績效提升的每個階段難度明顯更高,并且一定會給公司帶來更大的收益 確實需要清晰地區(qū)分績效水平的差異,績效提升的難度并不高, 可能存在偶然機會 公司不希望造成員工之間績效水平的明顯差異,21,通過目標值和獎金線的設(shè)計體現(xiàn)激勵導(dǎo)向,獎金線種類,激勵范圍,直線 斜率逐漸提高 斜率逐漸降低,門檻值 1-2個折點 封頂限制,22,4.3 三個關(guān)鍵組成支付時間,How Much？,23,5 規(guī)劃的資金選擇面,現(xiàn)有的薪酬成本 獎金是分配那些指定用

7、作其他形式的薪酬的現(xiàn)金。,資金選擇面,新增加獎金成本 方案能否自給自足？ 通過其他來源的預(yù)算,Where？,24,5.1 規(guī)劃的資金選擇面三要素,競爭分析的結(jié)果,目前的獎勵機會和競爭對手相比， 之間是否有差距?,方案的目的,方案的主要目的是提高財務(wù)成果，吸引/保留人才,還是改變行為？,方案的財務(wù)影響,這個方案能否自我支付承擔這筆費用？,Where？,25,亞洲地區(qū)的績效獎金狀況,目標績效方案 是一種年度的激勵方案, 通常根據(jù)績效目標的絕對值實現(xiàn)情況設(shè)定激勵薪酬 績效提升或改善方案 是一種年度激勵方案， 通常根據(jù)績效狀況比上年或前幾年平均績效水平改善的情況設(shè)定激勵薪酬 利潤分享方案 是一種年度激

8、勵方案，通常根據(jù)公司或業(yè)務(wù)單元的利潤實現(xiàn)情況，預(yù)先設(shè)定一個固定的比例作為公司整體年度利潤分享的總額，然后在公司內(nèi)部進行分配 非固定的獎金分配方案 是一種年度獎金分配方案，但對于具體的分配方式不進行預(yù)先設(shè)定，沒有固定的分配制度,績效獎金方案比例,26,第一種方案：利潤分享方案,是公司/部門的利潤額的%事先確定 優(yōu)點 易于理解 除非公司或部門盈利，否則員工沒有激勵獎金 激勵獎金與利潤增長成正比 缺點 開放式 (激勵獎金可能隨著利潤的增長不斷增加，但是毛利率隨著利潤的增長可能下降) 只關(guān)注利潤，沒有關(guān)注企業(yè)由此投入的資本金額,27,第一種方案：利潤分享方案示例,銷售額: HK$320M,毛利率： 4

9、0/320 = 12.5%,利潤: HK$40M,供利潤共享的總額: 7% of HK$40M = HK$2.8M,CEO：,供利潤分享總額的25%,x,HK$2.8M,=,HK$700,000,COO：,供利潤分享總額的13%,x,HK$2.8M,=,HK$364,000,CFO：,供利潤分享總額的8%,x,HK$2.8M,=,HK$224,000,每人均為共利潤 分享總額的 6%,x,HK$2.8M,=,HK$168,000,9 個其他的 高管人員：,HK$2,800,000,28,利潤分享方案 缺點,銷售額: HK$960M (200% 的增長),利潤: HK$96M (140% 的增長

10、),供利潤分享的總額: 7% of HK$96M = HK$6.72M,毛利率: 96/960 = 10%,激勵獎金的增幅為 140%!,CEO：,HK$6.72M,=,HK$1,680,000,COO：,HK$6.72M,=,HK$873,600,CFO：,HK$6.72M,=,HK$537,600,HK$6.72M,=,HK$403,200,HK$6,720,000,9 個其他的 高管人員：,供利潤分享總額的25%,供利潤分享總額的13%,供利潤分享總額的8%,每人均為共利潤 分享總額的 6%,x,x,x,x,29,第二種方案：績效提升或改善方案,方案的具體內(nèi)容 基于本年度結(jié)果(銷售額，利

11、潤)比上年度(或前幾年的平均值)的增長 將增長額的比例作為獎金分配的總額 優(yōu)點 只有在增長的情況下，才發(fā)放激勵獎金 不需要精確的預(yù)測 缺點 比前幾年的財務(wù)結(jié)果有提高并不一定意味著好 有時候即使利潤減低了，企業(yè)的績效仍可以是非常出色的 有時候利潤增加了，但是企業(yè)的績效可以很差 在企業(yè)利潤發(fā)生周期性波動時，管理層仍可以拿到獎金 即使企業(yè)的績效遠遠落后于競爭對手,30,第二種方案：績效提升或改善方案示例,去年利潤： HK$40M 獎金總額計算公式：今年利潤超過 HK$44M (即與去年相比10%的增長) 的數(shù)額的50%作為獎金總額； 如果今年利潤是HK$49.6M，那么獎金總額為 (49.6 - 4

12、4.0 = 5.6 x 50%) = HK$2.8M； 獎金總額在高管人員中的分配參見利潤分享方案的例子。,31,第三種方案：目標績效方案,用于 管理層的激勵方案 團隊及個人的激勵方案 獎金的發(fā)放可以是 獎金總額的百分比，或 固定薪酬的百分比 優(yōu)點 對積累獎金總額建立了明確的要求 基于績效層級提取獎金總額 如果獎金的發(fā)放基于其固定薪酬，那么工資級別越高的員工獎金相應(yīng)也會越高 股東利益得到了保護，因為獎金的發(fā)放將設(shè)置績效的底線，并設(shè)置獎金的上限 缺點 在競爭環(huán)境下，很難準確地估計績效標準,32,績效獎金與公司業(yè)績、部門業(yè)績與個人業(yè)績均掛鉤，公司與員工分享企業(yè)成功果實,計算實際獎金總額,將獎金分配

13、到下級單元,統(tǒng)計個人績效考核結(jié)果,預(yù)估獎金總額,分配獎金到個人,獎金總額,二級單位/部門,二級單位/部門,個人,個人,個人,分配過程,解釋,低于目標,實現(xiàn)目標,超過目標,條件,根據(jù)浮動薪酬總額確定獎金總量 假設(shè)組織恰好實現(xiàn)既定目標,確定年度浮動總額 確定績效考核指標與目標值 確定分配率 確定門檻值與上限,確定每個部門的分配系數(shù) 確定每個部門的考核指標 評估每個部門的業(yè)績完成情況,根據(jù)每個子單元的業(yè)績完成情況及分配系數(shù)進行分配,確定每個人的浮動薪酬 根據(jù)績效考核結(jié)果確定分配系數(shù),上下級績效溝通 組織業(yè)績 部門業(yè)績 個人業(yè)績,1,2,3,4,5,根據(jù)集團年度目標完成情況計算實際獎金總額,根據(jù)個人績

14、效考核的表現(xiàn)確定獎金系數(shù),33,根據(jù)各項衡量指標達標率乘以比重，計算公司整體年終獎金發(fā)放月數(shù),員工績效獎金 （公司獎金目標獎金總額公司業(yè)績系數(shù)）部門分配比例個人分配比例 部門分配比例 = 本部門占公司目標獎金比例x本部門績效系數(shù) 各部門目標比例x各部門績效系數(shù),個人分配比例 = 本人占部門目標獎金比例x本人績效系數(shù) 部門各人績效系數(shù)x本人績效系數(shù),34,第三種方案：目標績效方案,績效獎金作為固定薪酬的一個百分比,利潤與銷售額的比率,門檻值 10%,目標值 12.5%,挑戰(zhàn)值 15%,CEO,25%,50%,60%,COO,20%,40%,48%,CFO,15%,30%,36%,9 個其他高管,

15、12.5%,25%,30%,當績效結(jié)果在門檻值、目標值或挑戰(zhàn)值之間，可以根據(jù)具體情況決定或多設(shè)置幾個中間值。,35,第四種方案：同類公司績效方案,與目標績效方案類似 優(yōu)點 降低不可控的市場因素的影響 不需要精確的預(yù)測 加強股東利益 缺點 競爭對手的數(shù)據(jù)可能很難獲取 難以確定合適的競爭對手作為對比對象,36,第四種方案：同類公司績效方案,37,第五種方案：矩陣式方案,方案的具體內(nèi)容 2 個或 3個維度的矩陣 績效獎金作為工資、目標獎金或績效獎金總額的比例 優(yōu)點 2 個或3個維度衡量 所有的目標都必須實現(xiàn) 不同維度可以有不同的權(quán)重 缺點 難以精確地預(yù)測2個維度的指標 缺乏靈活性,38,第五種方案：

16、矩陣式方案,績效獎金作為目標獎金的一個百分比。,80%,80%,85%,90%,95%,100%,105%,110%,115%,120%,績效指標 A,120%,0.0%,90.0%,95.0%,100.0%,105.0%,110.0%,115.0%,120.0%,125.0%,130.0%,115%,0.0%,87.5%,92.5%,97.5%,102.5%,107.5%,112.5%,117.5%,122.5%,127.5%,110%,0.0%,85.0%,90.0%,95.0%,100.0%,105.0%,110.0%,115.0%,120.0%,125.0%,105%,0.0%,82.

17、5%,87.5%,92.5%,97.5%,102.5%,107.5%,112.5%,117.5%,122.5%,100%,0.0%,80.0%,85.0%,90.0%,95.0%,100.0%,105.0%,110.0%,115.0%,120.0%,95%,0.0%,77.5%,82.5%,87.5%,92.5%,97.5%,102.5%,107.5%,112.5%,117.5%,90%,0.0%,75.0%,80.0%,85.0%,90.0%,95.0%,100.0%,105.0%,110.0%,115.0%,85%,0.0%,72.5%,77.5%,82.5%,87.5%,92.5%,97.5%,102.5%,107.5%,112.5%,80%,0.0%,70.0%,75.0%,80.0%,85.0%,90.0%,95.0%,100.0%,105.0%,110.0%,80%,0.0%,0.0%,0.0%,0.0%,0