《群體沖突與對策》PPT課件.ppt

1、第8章 群體沖突與對策,教學提示：,在前一章里,本書詳細介紹了團隊的概念、形成及各個發(fā)展階段的相關理論以及建設一個高績效的團隊需要哪些條件和環(huán)境。這些理論對提高團隊效率進而提高組織效率是非常有幫助的。在組織（包括團隊）生活中存在著各種不同層次的工作交往，人際的、群體的乃至跨組織的，他們之間存在著相互依賴關系，這種關系既可能導致合作，也可能導致意見分歧、爭論、對抗，使彼此的關系出現(xiàn)緊張狀態(tài)。在組織行為學中將后者統(tǒng)稱為“沖突”。本章將介紹沖突的概念、沖突的不同觀點，以及沖突的形成的機理，尋找沖突管理的方法，從而提高團隊效能和效率。 教學目的： 通過本章的學習，你應該理解： 沖突的含義。 沖突的不同

2、觀點和不同類型。 沖突的過程并能分析沖突產生原因。 沖突管理的步驟和策略及方式。,引導案例,8.1 沖突概述 8.1.1 沖突的概念 彼得康戴夫(Pcondlife)把沖突定義為“一種彼此相關或互動的形式，在這種形式中，我們發(fā)現(xiàn)我們自己(要么作為個體，要么作為群體)處于某種被察覺到的對我們個人或集體目標的威脅之下。這些目標通常要涉及人與人之間的需求關系。這些被察覺到的威脅可能是真實的，也可能是想象出來的”。 莫頓多伊奇則認為“無論何時有不一致的活動出現(xiàn)，就有沖突的存在?！睕_突是“對不一致，或者至少是對表面上不一致的目標的追求，以至一方獲得利益必須以犧牲另一方的利益為代價”。 芬克(KFink)

3、則認為沖突是“在任何一個社會環(huán)境或過程中兩個以上的統(tǒng)一體被至少一種形式的敵對心理關系或敵對互動所連結的現(xiàn)象”。 托馬斯(Kwthoms)認為沖突是“一方感到另一方損害了或打算損害自己利益時所開始的一個過程”。 托納(Jonstham HTomer)傾向于認為“沖突是兩方之間公開與直接的互動，沖突中的每一方的行動都是旨在禁止對方達到目標。” 沖突是行為主體之間，由于目的、手段分歧而導致的行為對立狀態(tài)。,8.1.2 如何看待沖突,1、傳統(tǒng)觀點 案例：避免沖突的聘用政策 2、人際關系觀點 3、相互作用觀點,8.1.3沖突的類型,1、根據沖突內容劃分 根據沖突內容劃分可分為目標沖突、認識沖突、感情沖突

4、和程序沖突。 2、以沖突的激烈性程度劃分 以沖突表現(xiàn)出來的激烈性程度劃分，則可將沖突劃分為論辯性沖突、戰(zhàn)斗性沖突、競爭性沖突3種類型。 3、根據沖突產生的原因及其影響劃分 根據沖突產生的原因及其影響，可以將沖突分為功能正常沖突與功能失調沖突，也可稱為建設性沖突和破壞性沖突。,8.1.4 沖突的作用,1、沖突的積極作用 促進改革。 建立新的和諧關系。 激發(fā)完成任務的干勁。 宣泄員工的不滿情緒。 了解真實的信息。 促使組織更換領導者。 促進完善制度。 滿足員工追求卓越的心理。 有利于闡明觀點與立場。 有利于產生新的目標。,2、沖突的消極作用,引起消極的情緒狀態(tài)。 造成組織巨大損失。 使一部分人才流

5、失。 破壞組織結構和秩序。 導致員工人際關系惡化。,8.2 沖突的層次與過程,8.2.1 沖突的層次,1、個體層次的沖突,（1）個人內心的沖突。 （2）個人角色沖突。 （3）人際間沖突。 2、群體層次的沖突 （1）群體內部沖突。 （2）群體間的沖突。 （3）組織層次的沖突,8.2.2 沖突的形成過程,沖突過程,沖突的潛在根源,(1)人的“個性”。 (2)有限資源的爭奪。 (3)價值觀和利益的沖突。 (4)角色沖突。 (5)追逐權力。 (6)職責規(guī)定不清楚。 (7)組織的變動。 (8)組織風氣不正。,2、知覺沖突或沖突的認知和個性化階段,知覺沖突階段又稱之為沖突的認知期，是沖突主體對沖突的條件和

6、根源潛在沖突的認識和感覺階段。 3、意向沖突或沖突的行為意向階段 意向沖突階段又稱為沖突的行為意向階段。在此階段，沖突主體主要是在自身的主觀認知、情感與外顯的行為之間，要做出究竟應采取何種行為的決策或特定行為意圖取向的選擇；也就是說，沖突主體在知覺沖突的基礎上，依據自己對沖突的認識、定義和判別，開始醞釀和確定自己處理在沖突中的行為策略以及各種可能的沖突處理方式。,人們處理沖突的5種形式：,競爭自我肯定但互不合作處理沖突的行為意向； 協(xié)作(或合作)自我肯定并相互合作處理沖突的行為意向； 折衷(或妥協(xié))相互合作程度與自我肯定過程均處于中等水平的處理沖突的行為意向； 回避自我不肯定且不相互合作的處理

7、沖突的行為意向； 遷就自我不肯定但相互合作的處理沖突的行為意向；,4、行為沖突或沖突的顯在階段,行為沖突階段又稱為沖突的行為階段或沖突的公開表現(xiàn)階段。進入此階段后，不同的沖突主體在自己沖突行為意向的導引或影響下正式做出一定的沖突行為，來貫徹自己的意志，試圖阻止或影響對方的目標實現(xiàn)努力實現(xiàn)自己的愿望。,5、結果沖突或沖突結果的影響階段,單就沖突雙方的關系來看，沖突的后果可以歸結為 勝勝 負負 勝負 沖突主體在一場沖突結束后由于面對的結局不同，從而會出現(xiàn)不同的反應或后續(xù)行為，所以沖突的結果并不定意味著沖突的終結。,8.3 沖突管理的對策,8.3.1沖突管理的含義 沖突管理應有廣義與狹義之分。 廣義

8、的沖突管理應當包括沖突主體對于沖突問題的發(fā)現(xiàn)、認識、分析、處理、解決的全過程和所有相關工作，也就是對于潛在沖突(潛在的對立或不一致階段) 知覺沖突(認識和個性化階段) 意向沖突(行為意向階段) 行為沖突(行為階段) 結果沖突(結果階段)的全過程進行研究管理； 狹義的沖突管理則著重把沖突的行為意向和沖突中的實際行為以及反應行為作為研究對象，研究沖突在這兩個階段的內在規(guī)律，應對策略和方法技巧，以便有效地管理好實際沖突。,8.3.2沖突管理的基本原則,（1）倡導建設性沖突，避免破壞性沖突，把沖突控制于適當水平的原則。 （2）實行全面系統(tǒng)的沖突管理，而不是局限于事后的沖突控制和解決沖突的原則。 （3）

9、持中、貴和的處理沖突原則。 （4）具體問題具體分析，因地制宜處理沖突的原則。,8.3.3沖突管理的策略,五種策略： 回避 競爭 遷就 折中。案例：模擬買賣汽車實驗 合作 合作的權力理論。 合作的協(xié)商理論。,8.3.4沖突管理的方法,1、預防有害沖突的方法 合理選人，優(yōu)化結構。 共同利益導向，把“蛋糕”做大。 建設組織文化，誘導組織風氣。 信息共享，加強交流。 推行工作分析，責權利界定清晰。 強化整體觀念，建立系統(tǒng)的考評體系。 實行工作輪換，提高換位思考能力。 加強教育培訓，提高人際關系處理技能。,2、激發(fā)功能正常沖突的方法,改變組織文化來激發(fā)沖突。 強調差別和利害比較來激發(fā)沖突。 改革組織結構

10、，打破現(xiàn)狀來激發(fā)沖突。 利用信息和信息溝通渠道來激發(fā)沖突。 利用“鰱魚效應”激發(fā)沖突。 強調群體間界限，倡導“內和外爭”來激發(fā)群體間沖突。,3、處理有害沖突的方法,熟知基本沖突處理風格，理性對待和解決沖突。 區(qū)分沖突，審慎選擇所要處理的沖突。 評估沖突根源和當事人。 選擇與沖突特點相適宜的沖突解決方式。 沖突雙方自助式解決沖突。 沖突雙方代理式解決沖突。 第三方調停式解決沖突。 第三方強制式解決沖突。,沖突處理方式的交叉或復合使用,轉移目標或目標升級。 教育和訓導。 改革組織結構，重組群體。 選擇最適當的策略方法。 緩解法。 正視法。,案例分析：誰是贏家?,上海某進出口公司共有七個出口部，原來

11、每個出口部都負責出口一種化工產品，如：三部出口無機化學品，四部出口有機品。為增加靈活性，公司領導決定撤銷這種分工，每個部門都允許出口任何一類化工產品。這樣各部門為了完成任務，產生了沖突。 有時出口四部的傳真機收到了客戶關于無機化學品的詢價，他們不像過去那樣交給三部處理，而留下設法自己辦成這筆生意，三部也一樣，如果四部有人去三部詢問有關無機品的市場行情，一般得不到回答，兩個部之間還互相保密貨源渠道、出口對象，同時抬價收購，壓價外銷，使公司受到損失，許多成員都失去了信心，準備另尋出路，離開公司。 問題： （1）這是一種什么類型的沖突?沖突前提是什么？ （2）沖突雙方采取的是什么策略?結果如何? （3）沖突中誰是贏家?,模擬練習：互惠互