采購(gòu)師-物流與供應(yīng)鏈管理-理念、過(guò)程與商機(jī).ppt

1、中創(chuàng)眾合培訓(xùn)二零一五年十月, 理念、過(guò)程與商機(jī),物流與供應(yīng)鏈管理,“物流”、“供應(yīng)鏈管理”成為了今天的熱門(mén)話題 物流與供應(yīng)鏈管理的概念和理念 供應(yīng)鏈管理的價(jià)值、難點(diǎn)、基本問(wèn)題與關(guān)鍵點(diǎn) 如何通過(guò)供應(yīng)鏈管理來(lái)提升企業(yè)/供應(yīng)鏈價(jià)值？ 現(xiàn)代物流的發(fā)展趨勢(shì)與我國(guó)物流業(yè)的現(xiàn)狀 物流與供應(yīng)鏈管理 商機(jī)無(wú)限！,演講內(nèi)容,一“物流”、“供應(yīng)鏈管理”成為了今天的熱門(mén)話題,“物流”、“供應(yīng)鏈管理”成為了今天的熱門(mén)話題,今天的生活越來(lái)越方便,誰(shuí)說(shuō)不是呢,一個(gè)電話/或一點(diǎn)鼠標(biāo)，油、鹽、醬、醋、報(bào)刊、 書(shū)籍、光盤(pán)、外賣(mài)、服務(wù)，送貨到家。,小紅帽北京青年報(bào)專(zhuān)送隊(duì)，現(xiàn)已發(fā) 展成為一家專(zhuān)業(yè)化的物流配送公司。,新出的北京黃頁(yè)上，

2、已有了“物流配送”專(zhuān)欄。,全球化供應(yīng)鏈管理，已成為現(xiàn)代企業(yè)的制勝戰(zhàn)略。,把物流配送委托給第三方 第三方物流，已成為 制造商與零售商越來(lái)越流行的做法。,當(dāng)人們還在討論“第三方物流”的時(shí)候，又有了“第四 方物流”的概念。,境外著名物流企業(yè)，如UPS、Fedex、DHL、TNT、 亞洲物流等在中國(guó)的發(fā)展勢(shì)頭迅猛。,物流與供應(yīng)鏈管理 企業(yè)新的“利潤(rùn)源”。,海爾、春蘭、科龍、美的等紛紛拋出了他們自己的物流計(jì)劃。,北京紅牛飲料將整個(gè)物流配送外包給第三方物流公司寶供。,在國(guó)家十五計(jì)劃綱要指引下，一些地方政府已紛紛將物流列入了國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社 會(huì)發(fā)展計(jì)劃。 北京將建成以首都機(jī)場(chǎng)為依托的大型現(xiàn)代化物流中心； 天津?qū)?/p>

3、建設(shè)成為我國(guó)重要的國(guó)際性物流中心城市和東北亞重要的國(guó)際物 流中心； 上海將現(xiàn)代物流列入四大新興產(chǎn)業(yè)； 深圳已把物流業(yè)作為未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的三大支柱產(chǎn)業(yè)； 廣州已把物流確立為廣州經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)； 海南將物流確立為海南新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。,“物流”、“供應(yīng)鏈管理”成為了今天的熱門(mén)話題,2002年2月4日，國(guó)家郵政局發(fā)布“64號(hào)文”，對(duì)中國(guó)快遞市場(chǎng)除中國(guó)郵政以外 的從業(yè)者進(jìn)行了新一輪封殺。,二,物流與供應(yīng)鏈管理的概念與理念,一些基本概念 物流與供應(yīng)鏈,一些基本概念 供應(yīng)鏈構(gòu)成,供應(yīng)商,供應(yīng)商,供應(yīng)商,存貨,存貨,分銷(xiāo)商,存貨,存貨,生產(chǎn)商,客戶(hù),客戶(hù),客戶(hù),市場(chǎng)研究數(shù)據(jù) 生產(chǎn)進(jìn)程信息 工程設(shè)計(jì)數(shù)據(jù) 定單流和

4、現(xiàn)金流,滿(mǎn)足最終用戶(hù)的想法和設(shè)計(jì) 物質(zhì)流 信用流,一些基本概念 供應(yīng)鏈管理,供應(yīng)鏈管理 對(duì)供應(yīng)鏈上物流的計(jì)劃、組織、指揮、控制 從原材料開(kāi)始，貫穿內(nèi)部作業(yè)，以成品送達(dá)顧客為結(jié)束 涉及供應(yīng)鏈上的每個(gè)企業(yè)。如：供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商、批發(fā) 商、零售商、服務(wù)提供商、金融 企業(yè). 總體目標(biāo)： 供應(yīng)鏈增值最大化 供應(yīng)鏈 價(jià)值鏈 增值 問(wèn)題： 如何實(shí)現(xiàn)最大增值？ 如何處理供應(yīng)鏈上各利益體之間的利益關(guān)系？,供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ),供應(yīng)鏈管理的目標(biāo) 供應(yīng)鏈增值最大化 如何實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈最大增值？ 滿(mǎn)足顧客要求 “八個(gè)合適” 合適的產(chǎn)品、合適的質(zhì)量、合適的地點(diǎn)、合適的時(shí)間、 合適的形式、合適的價(jià)格、合適的包裝、

5、合適的信息 并實(shí)現(xiàn)： 管理的集成化 快速響應(yīng) 生產(chǎn)能力、計(jì)劃、運(yùn)輸、庫(kù)存 最小偏差 時(shí)間、質(zhì)量、品種、數(shù)量。目標(biāo) 零誤差 最小庫(kù)存 “庫(kù)存是萬(wàn)惡之源”。目標(biāo) 零庫(kù)存 最小供應(yīng)成本 運(yùn)輸成本+訂貨成本+庫(kù)存成本+資金成 本+缺貨損失+機(jī)會(huì)成本 全面質(zhì)量 運(yùn)輸、庫(kù)存各環(huán)節(jié) 生命周期支持 完整的售后服務(wù),最終用戶(hù) 其他企業(yè) 下個(gè)工序、分廠,JIT,供應(yīng)鏈管理集成化,生產(chǎn)/裝配,分 銷(xiāo),客 戶(hù),供應(yīng)商,產(chǎn)品及制造過(guò)程設(shè)計(jì),生產(chǎn)計(jì)劃及控制,訂 貨, 用戶(hù)驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì) 供應(yīng)商參與設(shè)計(jì)過(guò)程 訂單驅(qū)動(dòng)生產(chǎn) MRP（物料需求計(jì)劃）驅(qū)動(dòng)采購(gòu),實(shí)施有效供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ) 共同利益基礎(chǔ)上的相互信任！ 是一利益總體，利益共享

6、，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān) 需要一個(gè)有效的利益分配機(jī)制 如果沒(méi)有這個(gè)基礎(chǔ)，則： 互不信任，各自為政，不確定性增加 不得不靠庫(kù)存彌補(bǔ) 缺貨風(fēng)險(xiǎn) “零庫(kù)存”風(fēng)險(xiǎn) 可能只是局部的精益 不是整個(gè)鏈的精益，只不過(guò)把庫(kù)存 轉(zhuǎn)移給上下游，仍然承受成本代價(jià), 實(shí)現(xiàn)管理觀念上的五個(gè)轉(zhuǎn)變 從職能管理向過(guò)程管理轉(zhuǎn)變 以流程為中心。 從利潤(rùn)管理向績(jī)效管理轉(zhuǎn)變 注重顧客價(jià)值、靈活性、核心能力培育。 從產(chǎn)品管理向顧客管理轉(zhuǎn)變 顧客是供應(yīng)鏈管理的起點(diǎn)與終點(diǎn)。 從交易管理向關(guān)系管理轉(zhuǎn)變 與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系，客戶(hù)關(guān)系管理。 從庫(kù)存管理向信息管理轉(zhuǎn)變 用信息來(lái)驅(qū)動(dòng)、代替庫(kù)存。,供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ),基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)戰(zhàn)略,供應(yīng)鏈管理的

7、價(jià)值、難點(diǎn)、基本問(wèn)題與關(guān)鍵點(diǎn),三,為什么要強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈管理？ 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全球化、虛擬化、核心化 產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）鏈越來(lái)越長(zhǎng)、節(jié)點(diǎn)越來(lái)越多 產(chǎn)品更新越來(lái)越快、品種越來(lái)越多、顧客要求越來(lái)越高 庫(kù)存壓力越來(lái)越大 對(duì)供應(yīng)環(huán)節(jié)的要求越來(lái)越高 供應(yīng)鏈中有許多需要我們認(rèn)真權(quán)衡的矛盾或問(wèn)題 批量？庫(kù)存成本與運(yùn)輸成本？集中配送與分散配送？ 供應(yīng)鏈中存在許多降低成本的機(jī)會(huì) 有效的供應(yīng)鏈管理將顯著提升企業(yè)的成本控制與服務(wù)水平 ，而成本和服務(wù)將會(huì)是企業(yè)重要的競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn),價(jià)值,供應(yīng)鏈管理中需要認(rèn)真權(quán)衡的問(wèn)題,批量 庫(kù)存 批量大：訂貨費(fèi)用低、組織費(fèi)用低，但庫(kù)存費(fèi)用大 交貨期 運(yùn)輸成本 空運(yùn)是否合算？ 庫(kù)存 運(yùn)輸成本 集中運(yùn)輸 or

8、 零擔(dān)運(yùn)輸？ 產(chǎn)品多樣性 庫(kù)存 品種越多，原料庫(kù)存、在制品庫(kù)存、成品庫(kù)存越大 成本 服務(wù)水平 是否應(yīng)該不計(jì)成本地提高服務(wù)水平嗎？,供應(yīng)鏈管理的困難所在？ 供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò) 有眾多的成員（節(jié)點(diǎn)）構(gòu)成，且各成員（基于自己的目標(biāo) 及利益追求）間存在沖突 使供應(yīng)與需求相匹配是一種挑戰(zhàn) 變數(shù)太多，隨時(shí)間的變化而變化 產(chǎn)品周期越來(lái)越短，營(yíng)銷(xiāo)模式越來(lái)越靈活多樣,難點(diǎn),供應(yīng)鏈管理的基本問(wèn)題 戰(zhàn)略層問(wèn)題 工廠/倉(cāng)庫(kù)/銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量、布局與能力，網(wǎng)絡(luò) 結(jié)構(gòu)與物流方式 戰(zhàn)術(shù)層問(wèn)題 采購(gòu)、生產(chǎn)決策，庫(kù)存策略、配送策略，運(yùn)輸策 略 作業(yè)層問(wèn)題 日常計(jì)劃、調(diào)度，銷(xiāo)售數(shù)據(jù)采集、分析，估計(jì)提 前期，安排配送、運(yùn)輸,基本

9、問(wèn)題,供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵點(diǎn) 物流網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造結(jié)構(gòu) 庫(kù)存控制 配送策略 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 信息技術(shù)與決策支持系統(tǒng) 顧客價(jià)值,關(guān)鍵點(diǎn),如何通過(guò)供應(yīng)鏈管理來(lái)提升企業(yè) / 供應(yīng)鏈價(jià)值？,四,網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造,第一步：數(shù)據(jù)的收集、整理與估算 一、應(yīng)收集的數(shù)據(jù) ： 顧客、零售商、配送中心、制造商、供應(yīng)商的地理位置 產(chǎn)品品種、數(shù)量、運(yùn)輸方式 各目標(biāo)市場(chǎng)對(duì)每一種產(chǎn)品的需求量 每種運(yùn)輸方式的運(yùn)費(fèi) 倉(cāng)庫(kù)成本（勞動(dòng)力成本、庫(kù)存保管成本和運(yùn)營(yíng)成本） 運(yùn)輸規(guī)模、配送頻率 訂單處理成本 顧客服務(wù)水平,網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造,二、數(shù)據(jù)匯集 好處： 減小數(shù)據(jù)處理量 減小需求變化程度，利于準(zhǔn)確預(yù)測(cè),N個(gè)顧客,1個(gè)顧客區(qū),網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造,三、里程估計(jì) 方法： 實(shí)際距離

10、直線距離 直線距離乘修正系數(shù)（考慮進(jìn)與實(shí)際距離的誤差） 有時(shí)還需考慮進(jìn)地球曲率 四、儲(chǔ)運(yùn)成本估算 包括： 搬運(yùn)成本（勞動(dòng)力成本+用具成本） 與物品年流通量成正比 固定成本 與倉(cāng)庫(kù)規(guī)模成正比，但不成線性關(guān)系 庫(kù)存成本 庫(kù)存保管成本，與平均庫(kù)存量成正比,網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造,五、倉(cāng)庫(kù)容量估算 = 最大庫(kù)存量單位產(chǎn)品所占空間空間占用系數(shù) 六、服務(wù)水平設(shè)定 即： %的顧客位于倉(cāng)庫(kù)周?chē)锓秶鷥?nèi),與指定倉(cāng)庫(kù)之間的距離 不超過(guò)給定值的顧客數(shù),顧客總數(shù),網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造,第二步：數(shù)據(jù)及估算模型的驗(yàn)證 驗(yàn)證 利用、對(duì)照已經(jīng)發(fā)生的歷史數(shù)據(jù) 第三步：網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造設(shè)計(jì) 優(yōu)化技術(shù)及方法 數(shù)學(xué)優(yōu)化技術(shù)與方法 精確算法 找最優(yōu)解 啟發(fā)式算法 找

11、滿(mǎn)意解 仿真模型法 考慮進(jìn)動(dòng)態(tài)的、隨機(jī)的變化 可用于效果驗(yàn)證，但難以尋優(yōu),網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造,精確算法與啟發(fā)式算法的比較,例：一個(gè)銷(xiāo)售系統(tǒng) 1種產(chǎn)品 兩個(gè)工廠 P1、P2，生產(chǎn)成本相同，P2的生產(chǎn)能力：60000件； 兩個(gè)配送中心 W1、W2 三個(gè)市場(chǎng) C1、C2、C3，需求量分別為：50000、100000、50000； 配送成本 ,確定從工廠 配送中心 市場(chǎng)的配送策略，目標(biāo)：配送成本最小,精確算法與啟發(fā)式算法的比較,啟發(fā)式算法一 思路：選擇成本最小的的倉(cāng)庫(kù)來(lái)滿(mǎn)足每個(gè)市場(chǎng)的需要 策略：C1、C2、C3均由W2配送，對(duì)于W2，先考慮最便宜的來(lái)源P2 （只有60000件），其余的140000件由P1補(bǔ)充

12、結(jié)果：總配送成本 = 1120000元 啟發(fā)式算法二 思路：對(duì)每個(gè)市場(chǎng)，考慮成本最低的配送路線，然后綜合平衡 策略：C1由W1配送，C2、C3由W2配送，P1分別向W1、W2供貨 50000、90000件，P2向W2供貨60000件 結(jié)果：總配送成本 = 920000元,精確算法與啟發(fā)式算法的比較,精確算法 思路：運(yùn)用線性規(guī)劃方法 最優(yōu)解法 策略： 結(jié)果：總配送成本 = 740000元,第四步：根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修正 要考慮一些柔性化的問(wèn)題： 顧客對(duì)服務(wù)水平的具體要求 倉(cāng)庫(kù)增減的可能性 現(xiàn)有倉(cāng)庫(kù)的可擴(kuò)展性 某些物流流向不能改變 有時(shí)可考慮倉(cāng)庫(kù)至倉(cāng)庫(kù)的流動(dòng) 有時(shí)可考慮產(chǎn)品裝配在配送中心完成,網(wǎng)絡(luò)構(gòu)

13、造,庫(kù)存管理策略,案例：詹瑪電子（JAMA）,業(yè) 務(wù)： 在美國(guó)國(guó)內(nèi)經(jīng)銷(xiāo)JAM公司的近2500種電子產(chǎn)品（配送和服務(wù)） 經(jīng)營(yíng)模式： JAM公司 總部在韓國(guó)，在遠(yuǎn)東有5個(gè)制造廠（分別在5個(gè)國(guó) 家），在韓國(guó)有1個(gè)配送中心 JAMA公司 位于芝加哥，有1個(gè)配送中心 顧客 兩類(lèi)顧客：分銷(xiāo)商與OEM廠商 物流方式：,工 廠3,韓國(guó)JAM 配送中心,零售商,工 廠1,工 廠4,工 廠5,工 廠2,美國(guó)JAMA 配送中心,物 流 方 式, , ,OEM廠商, , ,遠(yuǎn)東,全美,面臨的問(wèn)題： 競(jìng)爭(zhēng)大大加劇，承受顧客要求提高服務(wù)水平和降低成本的巨大壓力?！澳壳暗姆?wù)處于歷史最低水平，大約只有70%的訂單能準(zhǔn)時(shí)交貨

14、，另一方面，庫(kù)存卻不斷上升，大多數(shù)是沒(méi)有需求的產(chǎn)品。 原 因： 預(yù)測(cè)顧客需求存在很大困難，且越來(lái)越難； 供應(yīng)鏈存在很長(zhǎng)的交貨期； 品種多 JAM給JAMA以很低的優(yōu)先權(quán),案例：詹瑪電子（JAMA）,高需求變動(dòng)性、長(zhǎng)交貨期、不可靠的供應(yīng)過(guò)程、巨大的庫(kù)存 困繞眾多的企業(yè) 應(yīng)考慮的問(wèn)題： 企業(yè)如何應(yīng)對(duì)顧客需求的巨大的 變動(dòng)性與不確定性？ 服務(wù)水平與存貨水平之間存在著 什么樣的關(guān)系？ 交貨期和交貨期的改變會(huì)導(dǎo)致什 么樣的效果？ 什么才是有效的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略？,案例：詹瑪電子（JAMA）,供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略, 考慮需求波動(dòng)的庫(kù)存模型 d 平均日需求量 STD 日需求量的標(biāo)準(zhǔn)差 L 交貨期（天） p

15、服務(wù)水平（缺貨概率為：1-p) C 每次訂貨費(fèi)用 h 單位產(chǎn)品每天庫(kù)存成本 經(jīng)濟(jì)訂貨批量： 安全庫(kù)存： 再訂貨點(diǎn)： 平均庫(kù)存： 其中：z 與服務(wù)水平p 有關(guān)，見(jiàn)下表：, 集中庫(kù)存 or 分散庫(kù)存？ 庫(kù)存水平 集中庫(kù)存更低 集中庫(kù)存面對(duì)更多的顧客（集合性高），使需求不確定性減小，更 易于預(yù)測(cè)，因此可以減小安全庫(kù)存。此外，集中采購(gòu)訂貨批量也較小 服務(wù)水平 具有相同數(shù)量的總庫(kù)存時(shí)，集中庫(kù)存服務(wù)水平更高 管理費(fèi)用 分散庫(kù)存更大 規(guī)模經(jīng)濟(jì)性差 交貨期 分散庫(kù)存更短 更接近市場(chǎng) 運(yùn)輸成本 誰(shuí)更大？需要測(cè)算。 集中庫(kù)存時(shí)，外向運(yùn)輸成本增加，而內(nèi)向運(yùn)輸成本減少,供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略,實(shí)例,例：ACME 公司 業(yè)

16、務(wù) 電子產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷(xiāo)售 產(chǎn)品 1500余種，只分析兩種：A、B 顧客 美東北部10000余零售商，分為兩個(gè)市場(chǎng)：C1、C2 工廠 1家工廠：E，有足夠的生產(chǎn)能力 倉(cāng)庫(kù) 兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)：W1、W2。W1向C1供貨，W2向C2供貨 交貨期 E 到W1、W2均為1周 服務(wù)水平 97% 需求情況 A、B產(chǎn)品各周需求的歷史記錄 成本數(shù)據(jù) 訂貨費(fèi)用：60元/次，庫(kù)存費(fèi)用：0.27元/件周 W1、W2到顧客的平均運(yùn)輸費(fèi)用：1.05元/件 在W1、W2之間新建一個(gè)中心倉(cāng)庫(kù)X代替W1、W2如何？ 要求：保持原來(lái)的服務(wù)水平 假定：X到顧客的平均運(yùn)輸費(fèi)用為1.10元/件，新舊 方案在交貨期上沒(méi)有明顯差別。,實(shí)例,數(shù)據(jù)統(tǒng)

17、計(jì)結(jié)果,B產(chǎn)品需求歷史數(shù)據(jù),A產(chǎn)品需求歷史數(shù)據(jù),實(shí)例,計(jì)算結(jié)果, 采用集中倉(cāng)庫(kù)后，A產(chǎn)品的平均庫(kù)存由原來(lái)的179降為132， 下降了26% 采用集中倉(cāng)庫(kù)后，B產(chǎn)品的平均庫(kù)存由原來(lái)的30降為20， 下降33%,配送戰(zhàn)略,案例：現(xiàn)代書(shū)籍銷(xiāo)售公司（MBD）,業(yè) 務(wù)： 書(shū)籍分銷(xiāo)。國(guó)內(nèi)最大的書(shū)籍分銷(xiāo)商 經(jīng)營(yíng)模式： 倉(cāng)庫(kù) 有7個(gè)地區(qū)倉(cāng)庫(kù) 銷(xiāo)售渠道 通過(guò)7個(gè)地區(qū)倉(cāng)庫(kù)向便布全國(guó)的大連鎖書(shū)店及小型獨(dú)立 的書(shū)商通過(guò)供貨服務(wù) 配送方式 到大連鎖書(shū)店的書(shū)籍，由連鎖經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)自己的地區(qū)配 送中心向MBD訂貨，然后從MBD的某個(gè)地區(qū)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)貨 并組織配送；到小型獨(dú)立書(shū)商的書(shū)籍，由書(shū)商直接向 MBD訂貨，并從相應(yīng)的地區(qū)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)貨

18、。 交貨期 兩天 面臨的問(wèn)題： 新的經(jīng)營(yíng)模式（如：超級(jí)書(shū)店、在線書(shū)店）正沖擊著MBD的地位； 零售商已開(kāi)始強(qiáng)烈要求MBD向其直接供貨。,應(yīng)考慮的問(wèn)題： MBD是否應(yīng)該建立更多的地區(qū)倉(cāng)庫(kù)？ or 關(guān)閉一些倉(cāng)庫(kù)，使供應(yīng)更集中？ MBD是否應(yīng)該開(kāi)發(fā)一個(gè)用于地區(qū)倉(cāng) 庫(kù)之間進(jìn)行庫(kù)存轉(zhuǎn)移的系統(tǒng)？ MBD是否應(yīng)該對(duì)零售商采取直接運(yùn)輸 方式，并鼓勵(lì)零售商采用這一方式 直接轉(zhuǎn)運(yùn)對(duì)MBD來(lái)說(shuō)是否是一個(gè)可行 的策略？ MBD如何鼓勵(lì)零售商提供銷(xiāo)售點(diǎn)數(shù)據(jù)？ 這些數(shù)據(jù)的價(jià)值何在？,案例：現(xiàn)代書(shū)籍銷(xiāo)售公司MBD公司,配送戰(zhàn)略,集中配送 OR 分散配送？ 集中配送的好處 進(jìn)行全局計(jì)劃和協(xié)調(diào)，有可能導(dǎo)致全局最優(yōu) 要求信息共享

19、，而信息共享有助于減小“牛鞭效應(yīng)” 集中信息處理，減小了需求的變動(dòng)性，利于準(zhǔn)確預(yù)測(cè) 規(guī)?；?、整體協(xié)調(diào)，可降低系統(tǒng)總的配送成本 倉(cāng)儲(chǔ) OR 直接運(yùn)輸 OR 直接轉(zhuǎn)運(yùn)？ 倉(cāng)儲(chǔ) 傳統(tǒng)的配送方式：制造 制造商庫(kù)存 經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存 市場(chǎng) 直接運(yùn)輸 不經(jīng)過(guò)經(jīng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)的配送中心/中間倉(cāng)庫(kù)，直接把產(chǎn)品送到零售店 直接轉(zhuǎn)運(yùn) 產(chǎn)品通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)的配送中心/中間倉(cāng)庫(kù)送往零售店，但中間環(huán) 節(jié)只是協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)，不是存儲(chǔ)點(diǎn)，停留時(shí)間一般不會(huì)超過(guò)12小時(shí),直接運(yùn)輸,優(yōu)點(diǎn)： 零售商避免了負(fù)擔(dān)經(jīng)營(yíng)配送中心的費(fèi)用 縮短了交貨期 對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)更靈敏 利于零售商積極配合制造商的產(chǎn)品戰(zhàn)略 缺點(diǎn)： 失去了集中化配送所帶來(lái)的好處 規(guī)模效應(yīng)；需求

20、不確定性、變動(dòng)性的減小； 給準(zhǔn)確需求預(yù)測(cè)帶來(lái)了困難 增加了運(yùn)輸成本 由于零星的運(yùn)送、零擔(dān)運(yùn)送 通常在零售商很強(qiáng)大，或者交貨期很關(guān)鍵的情況 下，會(huì)采用直接運(yùn)輸,直接轉(zhuǎn)運(yùn),力求在不放棄集中配送好處的情況下， 使產(chǎn)品能夠直送零售商！ 實(shí)施有效直接轉(zhuǎn)運(yùn)的條件： 各節(jié)點(diǎn)間必須有先進(jìn)的信息系統(tǒng)連接 有一個(gè)快速反應(yīng)的運(yùn)輸系統(tǒng) 有足夠的產(chǎn)品品種和數(shù)量來(lái)實(shí)現(xiàn)有效的整車(chē)混裝/發(fā)運(yùn),配送戰(zhàn)略,轉(zhuǎn)運(yùn) 供應(yīng)鏈中同一層次上的不同節(jié)點(diǎn)之間的商品運(yùn)輸 零售層次上最?？紤]的一種方法； 可以使零售商用其他零售商的庫(kù)存來(lái)滿(mǎn)足顧客需求； 可以把處于不同節(jié)點(diǎn)（同一層次上的）上的庫(kù)存看作為一個(gè)大的單一 庫(kù)存，可以有效地滿(mǎn)足于一定范圍市場(chǎng)

21、的需要 ； 需要有暢通的信息共享系統(tǒng)和快速運(yùn)輸系統(tǒng)； 若轉(zhuǎn)運(yùn)節(jié)點(diǎn)屬于不同的所有者，則會(huì)有很大的實(shí)施障礙,戰(zhàn)略聯(lián)盟,案例：音像復(fù)制公司（ADS）,業(yè) 務(wù)： 光盤(pán)與盒帶的復(fù)制、配送。該行業(yè)六大廠家之一 經(jīng)營(yíng)模式： 顧客 大型唱片公司 配送方式 唱片公司制作好母帶好送往ADS，ADS存儲(chǔ)母帶，并 根據(jù)唱片公司提出的復(fù)制要求，進(jìn)行光盤(pán)和/或盒帶的 復(fù)制，然后將商品配送給大型全國(guó)性零售商的配送中 心。運(yùn)輸由ADS調(diào)度，委托不同的承運(yùn)人運(yùn)送。 面臨的問(wèn)題： 一些大型的全國(guó)性零售商正在向唱片公司施加壓力，要求他們實(shí) 行VMI 零售商要求直接發(fā)貨到商店 運(yùn)輸成本在不斷地上升,應(yīng)考慮的問(wèn)題： 為什么大型零售商趨

22、向于VMI？ 一家公司什么時(shí)候應(yīng)該自己處理 物流？什么時(shí)候應(yīng)該把物流外包？ 都有哪些形式的商業(yè)合作關(guān)系可 以用于改善供應(yīng)鏈績(jī)效？,案例：音像復(fù)制公司（ADS）,即使有完成某種任務(wù)的資源， 供應(yīng)鏈中的另一家企業(yè)也許更 適合于完成該任務(wù),戰(zhàn)略聯(lián)盟,戰(zhàn)略聯(lián)盟的好處 增加產(chǎn)品價(jià)值 促進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)效果 改善運(yùn)作管理 增強(qiáng)技術(shù)力量 促進(jìn)戰(zhàn)略成長(zhǎng) 構(gòu)筑財(cái)務(wù)實(shí)力 增進(jìn)組織技能,戰(zhàn)略聯(lián)盟,戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)該避免的問(wèn)題 供應(yīng)鏈中戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式 第三方物流 零售商 供應(yīng)商聯(lián)盟 經(jīng)銷(xiāo)商一體化,企業(yè)的核心能力不能因?yàn)槁?lián)盟而削弱！ 如果為了合作成功，而將資源從核心 能力上轉(zhuǎn)移出去，或者在技術(shù)、戰(zhàn)略 上妥協(xié)，就會(huì)得不償失,第三方物流,

23、定義 由一家外部的公司來(lái)完成企業(yè)某些物料、產(chǎn)品 的配送職能。 特點(diǎn) 可外包部分或全部配送職能 比傳統(tǒng)的物流供應(yīng)關(guān)系更復(fù)雜、長(zhǎng)久 不是建立在合同基礎(chǔ)上，而是長(zhǎng)期契約 通常是多功能型、過(guò)程管理型 大公司更常采用,第三方物流,實(shí)施要點(diǎn) 供應(yīng)商要弄清自己的成本 選擇合適的合作者 保密承 對(duì)特定的績(jī)效衡量方式要協(xié)調(diào)一致 信息的溝通和及時(shí)反饋 關(guān)于爭(zhēng)議仲裁的考慮 對(duì)特定的績(jī)效衡量方式要協(xié)調(diào)一致,零售商 供應(yīng)商聯(lián)盟,類(lèi)型 連續(xù)補(bǔ)充戰(zhàn)略 供應(yīng)商接收銷(xiāo)售點(diǎn)數(shù)據(jù)，以此為依據(jù)來(lái)進(jìn)行配送決策，以維 持商定的庫(kù)存水平。（通常可使庫(kù)存控制得以持續(xù)改善） VMI 由供應(yīng)商來(lái)管理甚至擁有銷(xiāo)售點(diǎn)庫(kù)存 主要優(yōu)點(diǎn) 信息共享，給供應(yīng)

24、商集中化信息處理創(chuàng)造了條件 免除了零售商在訂貨及庫(kù)存管理方面的許多麻煩 有利于減小“牛鞭效應(yīng)” 有利于提高服務(wù)水平 在使供應(yīng)商獲得眾多好處的同時(shí)，也增加了其減 小整個(gè)供應(yīng)鏈庫(kù)存的壓力和動(dòng)力,VMI,實(shí)現(xiàn)有效 VMI 的條件： 下游節(jié)點(diǎn)同意上游節(jié)點(diǎn)決定對(duì)其所需產(chǎn)品的配送策略， 并為其管理庫(kù)存； 下游節(jié)點(diǎn)應(yīng)向上游節(jié)點(diǎn)公開(kāi)和及時(shí)反饋其客戶(hù)的所有 需求信息； 上游客戶(hù)具備相應(yīng)的配送及管理能力。 VMI 的好處： 可減小“牛鞭效應(yīng)”； 使下游減少了許多訂貨及庫(kù)存管理方面的麻煩； 使上游面臨的需求變動(dòng)性和不確定性減下，使其預(yù)測(cè) 更準(zhǔn)確 利于上游生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程及銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào) 能夠縮短交貨期,零售商 供應(yīng)商聯(lián)

25、盟,如何有效實(shí)施 完備的契約性條款。包括：所有權(quán)及所有權(quán)轉(zhuǎn)移時(shí)間、信用、條 件、訂貨程序、責(zé)任、績(jī)效考核指標(biāo)、服務(wù)水平、庫(kù)存水平等； 建立信任關(guān)系 一體化的、高效的、在線的信息系統(tǒng)； 有效的預(yù)測(cè)技術(shù) 成本節(jié)約的共享，風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān),經(jīng)銷(xiāo)商一體化,意義 使某個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商那里的技能和庫(kù)存可以被其他經(jīng) 銷(xiāo)商所采用 特點(diǎn) 可以創(chuàng)造一個(gè)覆蓋整個(gè)經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的“庫(kù)存池” 在保持或提高服務(wù)水平的同時(shí)，可降低庫(kù)存水平 可以將有關(guān)需求（包括產(chǎn)品的、技術(shù)的、服務(wù)的）引導(dǎo)到最 適合解決問(wèn)題的供應(yīng)商那里。 每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商都可以查看其他經(jīng)銷(xiāo)商的庫(kù)存 經(jīng)銷(xiāo)商們有契約性的義務(wù)在一定條件下轉(zhuǎn)移庫(kù)存產(chǎn)品或服務(wù)， 并向轉(zhuǎn)出方支付一致同意的報(bào)酬

26、可縮短交貨期,成功的案例,生產(chǎn)型企業(yè),現(xiàn)代企業(yè)重要的經(jīng)營(yíng)理念：業(yè)務(wù)的核心化、經(jīng)營(yíng)的虛擬化 供應(yīng)鏈越來(lái)越長(zhǎng)，外購(gòu)量（物流量）越來(lái)越大 有效的供應(yīng)鏈管理將成為企業(yè)成功的關(guān)鍵！ 案例： 愛(ài)立信 “愛(ài)立信不再生產(chǎn)手機(jī)？” 戴爾 “虛擬整合的力量” 耐克 “全球虛擬化經(jīng)營(yíng)”,采購(gòu)成本占銷(xiāo)售額的百分比,所有行業(yè) 汽車(chē) 食品 木材 紙張 石油 運(yùn)輸,52% 61% 60% 61% 55% 74% 63%,行業(yè),銷(xiāo)售額的百分比,零售型企業(yè),案例：沃爾瑪 世界零售巨頭 沃爾瑪成功的三大法寶： VMI 供應(yīng)商管理庫(kù)存 快速轉(zhuǎn)運(yùn) EDLP “天天平價(jià)”,物流企業(yè) 第三方物流,物流企業(yè)成功的關(guān)鍵： 專(zhuān)業(yè)化、 規(guī)?；?、

27、 多功能化 案例： UPS、DHL、FedEx 廣州寶供,現(xiàn)代物流的發(fā)展趨勢(shì)與我國(guó)物流業(yè)的現(xiàn)狀,五,系統(tǒng)化 系統(tǒng)規(guī)劃、整體優(yōu)化，注重全局最優(yōu)。 智能化 自動(dòng)識(shí)別、自動(dòng)分揀、自動(dòng)存取、自動(dòng)跟蹤，計(jì)算機(jī)化。 準(zhǔn)時(shí)化 JIT（Just In Time）。 柔性化 強(qiáng)調(diào)應(yīng)變能力，以適應(yīng)客戶(hù)的柔性化物流需求。 敏捷化 快速制造，及時(shí)供應(yīng)。 精益化 精細(xì)化管理，降低物流成本。 實(shí)時(shí)化 實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)傳遞與信息共享。 可視化 物流過(guò)程的可視化動(dòng)態(tài)監(jiān)控，倉(cāng)庫(kù)“透視”技術(shù)。 規(guī)?；?體現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。 專(zhuān)業(yè)化/產(chǎn)業(yè)化 “物流企業(yè)”、“第三方物流”、“第四方物流” 網(wǎng)絡(luò)化 結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化；信息網(wǎng)絡(luò)；電子商務(wù)。 全球化 物

28、流的全球化，國(guó)際物流。 綜合化 從傳統(tǒng)的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸，延伸到采購(gòu)、制造、分銷(xiāo)、客戶(hù)關(guān)系管理 協(xié)同化 節(jié)點(diǎn)之間的關(guān)系從買(mǎi)賣(mài)關(guān)系到戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變，并強(qiáng)調(diào)節(jié)點(diǎn)內(nèi)部 物流的協(xié)調(diào) 最優(yōu)化 數(shù)量化分析，數(shù)學(xué)優(yōu)化。 規(guī)范化 物流工作規(guī)范、物流企業(yè)的行為規(guī)范、物流從業(yè)人員規(guī)范。 “行規(guī)”。,現(xiàn)代物流的發(fā)展趨勢(shì),我國(guó)物流業(yè)的現(xiàn)狀,物流概念引進(jìn)中國(guó)20年，中國(guó)物流尚處在全面起步階段 在我國(guó)，物流概念在很大程度上還停留在“搬運(yùn)工、裝卸工、司機(jī)、民工”上，而現(xiàn)代物流不僅需要上述產(chǎn)業(yè)工人，更需要訓(xùn)練有素的物流管理者、規(guī)劃者、系統(tǒng)設(shè)計(jì)者及現(xiàn)代物流理念的倡導(dǎo)者。 有龐大的物流基礎(chǔ)資源，正待開(kāi)發(fā)利用 在我國(guó)原計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期

29、鋪就的倉(cāng)儲(chǔ)、交通運(yùn)輸、流通、郵政系統(tǒng)中蘊(yùn)涵有可觀的物流基礎(chǔ)資源，現(xiàn)隸屬于這些系統(tǒng)的一些企業(yè)已在開(kāi)始引入現(xiàn)代物流概念，以期將其打造為現(xiàn)代物流企業(yè)，外部投資者也開(kāi)始盯上了這些資源。 商業(yè)環(huán)境尚待規(guī)范 政策法規(guī)不明確，法規(guī)不健全，現(xiàn)行的法規(guī)有不利于物流業(yè)發(fā)展之處，存在壟斷、壁壘，存在不公平競(jìng)爭(zhēng)。尚未建立起適宜的WTO條件下的物流商業(yè)環(huán)境。 鐵路、民航、郵政商業(yè)化進(jìn)程緩慢 經(jīng)過(guò)幾屆政府的機(jī)構(gòu)改革，國(guó)務(wù)院主管生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)部門(mén)基本上都被撤消，然而，與物流密切相關(guān)的鐵路、交通、民航、郵政仍有政府主管部門(mén)主管，民航最近有松動(dòng)，鐵路、郵政仍是政企合一。,我國(guó)物流業(yè)的現(xiàn)狀,條塊分割 中央政府有鐵路、民航和郵政等管理

30、部門(mén)，地方也有相應(yīng)的部門(mén)，這就難免會(huì)造成條塊分割的局面。 近期中央及地方政府的大力推進(jìn) 在國(guó)家十五計(jì)劃綱要指引下，一些地方政府已紛紛將物流列入了國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展計(jì)劃。北京、天津、上海、廣州、深圳、海南等省已紛紛將物流業(yè)列為未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，并在紛紛建立自己的物流配送中心。 越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)始接受物流與供應(yīng)鏈管理概念 國(guó)內(nèi)企業(yè)已逐漸認(rèn)識(shí)到物流與供應(yīng)鏈管理的重要性，并開(kāi)始紛紛建立自己的物流體系（如：海爾、春蘭、科龍等），或?qū)⑽锪鳂I(yè)務(wù)外包（如：紅牛、昂立等）。 國(guó)外專(zhuān)業(yè)化物流公司正大舉進(jìn)攻中國(guó)市場(chǎng) FedEx、UPS、DHL、TNT國(guó)際四大速遞公司已陸續(xù)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，并開(kāi)始囤積力量，加速發(fā)展各自的分銷(xiāo)和運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。2000年，這四大速遞巨頭在中國(guó)的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)率都保持在20以上。其大客戶(hù)多為國(guó)外著名的跨國(guó)公司。,我國(guó)物流的“國(guó)家隊(duì)”已經(jīng)起