實用QC七大手法.ppt

1、品管新七大手法,前 言,公司應具備質量意識、問題意識、危機意識、改善意識，尋求自身工作的改善方法，在管理上應用統(tǒng)計技術的方法和觀念，在全員努力之下來滿足顧客要求和社會要求。 在品質活動中所采用的統(tǒng)計方法，即我們常講的“品管七大手法”和“品管新七大手法”。,第一章 品管七大手法簡介,品管七大手法： 檢查表收集、整理資料； 排列圖確定主導因素； 散布圖展示變量之間的線性關系； 因果圖尋找引發(fā)結果的原因； 分層法從不同角度層面發(fā)現(xiàn)問題； 直方圖展示過程的分布情況； 控制圖識別波動的來源；,第一章 品管七大手法簡介,一、檢查表（數(shù)據采集表） 系統(tǒng)地收集資料和累積數(shù)據，確認事實并對數(shù)據進行粗略的整理和簡

2、單分析的系統(tǒng)的統(tǒng)計圖表。 注意幾點： 用在對現(xiàn)狀的調整，以備今后作分析； 對需調查的事件或情況，明確項名稱； 確定資料收集人、時間、場所、范圍； 數(shù)據匯總統(tǒng)計； 必要時對人員的能力進行培訓；,第一章 品管七大手法簡介,鑄造不良情況檢查表,檢查表示例,第一章 品管七大手法簡介,二、排列圖 用從高到低的順序排列的一組矩形表示各原因出現(xiàn)頻率高低的一種圖表。原理是80%的問題僅來源于20%的主要原因。 注意幾點 明確問題和現(xiàn)象； 尋找不良的情況統(tǒng)計數(shù)據； 頻率計算和累計； 對頻率從高到低的順序排列；,第一章 品管七大手法簡介,廢品統(tǒng)計表,排列圖示例,第一章 品管七大手法簡介,三、散布圖 研究成對出現(xiàn)的

3、不同變量之間相關關系的坐標圖。 注意幾點： 收集足夠的數(shù)據，至少30對； 橫坐標表示數(shù)據（原因），縱坐標表示因變量（結果）； 正確判斷變量之間的關系模式； 因果圖的后續(xù)工作，提供直觀的相關性驗證；,第一章 品管七大手法簡介,分散圖示例,強正相關,弱正相關,強負相關,弱負相關,第一章 品管七大手法簡介,四、因果圖 用于尋找造成問題產生的原因，即分析原因與結果之間關系的一種方法。 注意幾點： 充分組織人員全面觀察，從人、機、料、法、環(huán)、測方面尋找； 針對初步原因展開深層的挖掘； 記下制圖部門和人員、制圖日期、參加人員；,第一章 品管七大手法簡介,因果圖示例,第一章 品管七大手法簡介,五、分層法 按

4、照一定的類別，把記錄收集到的數(shù)據加以分類整理的一種方法。 注意幾點： 確定分層的類別和調查的對象； 設計收集數(shù)據的表格； 收集和記錄數(shù)據； 整理資料并繪制相應圖表； 比較分析和最終的推論；,第一章 品管七大手法簡介,分層法示例,某空調維修部，幫助客戶安裝后經常發(fā)生制冷液泄漏。通過現(xiàn)場調查，得知泄漏的原因有兩個：一是管子裝接時，操作人員不同（有甲、乙、丙三個維修人員按各自不同技術水平操作）；二是管子和接頭的生產廠家不同（有A、B兩家工廠提供配件）。于是收集數(shù)據作分層法分析（見表一、表二），試說明表一、表二的分層類別，并分析應如何防止?jié)B漏？,第一章 品管七大手法簡介,表一 泄漏調查表（人員分類）

5、表二 泄漏調查表（配件廠商分類）,第一章 品管七大手法簡介,六、直方圖 用于分析和掌握數(shù)據的分布狀況，以便推斷特性總體分布狀態(tài)的一種統(tǒng)計方法。 注意幾點： 確定過程特性和計量標準值； 收集數(shù)據，必須是計量值數(shù)據； 數(shù)據針對一個范圍時期收集至少50-100個； 確定積差、分組數(shù)、分組組界、組間距； 作次數(shù)分配表；,第一章 品管七大手法簡介,20 15 10 5,直方圖示例,第一章 品管七大手法簡介,七、控制圖 控制圖是用于分析和控制過程質量的一種方法。 控制圖是一種帶有控制界限的反映過程質量的記錄圖形，圖的縱軸代表產品質量特性值(或由質量特性值獲得的某種統(tǒng)計量)；橫軸代表按時間順序(自左至右)抽

6、取的各個樣本號；圖內有中心線(記為CL)、上控制界限(記為UCL)和下控制界限(記為LCL)三條線(見下圖)。,第一章 品管七大手法簡介,控制圖示例,上控制界限(UCL),中心線(CL),下控制界限(LCL),第一章 品管七大手法簡介,注意幾點： 確定產品型號、工序名稱、品質特性。 確定子組大?。?-5）、收集100個以上數(shù)據和頻率。 計算各組的平均值X(取至測定值最小單位下一位數(shù)) 計算各組之極差R(最大值-最小值=R)。 計算總平均 計算極差的平均R 計算控制界限 X控制圖:中心線(CL)= X 控制上限(UCL)= 控制下限(LCL)= R控制圖:中心線(CL)= 控制上限(UCL)=

7、控制下限(LCL)=,第二章 品管新七大手法概述,一、品管新七大手法的來源： 1972年日本科技聯(lián)盟整理出七個新手法； 1977年在日本開始在企業(yè)中推行實施； 1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召開研討 會命名為“品管新七大手法”； 1979年日本科技聯(lián)盟正式公布品管新七大手法。,第一章 品管新七大手法概述,二、品管新、舊七大手法淺說 品管新七大手法的使用情形，可歸納如下： 關聯(lián)圖理清復雜因素間的關系； 系統(tǒng)圖系統(tǒng)地尋求實現(xiàn)目標的手段； 親和圖從雜亂的語言數(shù)據中汲取信息； 矩陣圖多角度考察存在的問題； PDPC法預測設計中可能出現(xiàn)的障礙和結果； 箭條圖合理制定進度計劃； 矩陣數(shù)據解析法多變量

8、轉化少變量數(shù)據分析；,第一章 品管新七大手法概述,品管新七大手法的特點： 整理語言資料； 引發(fā)思考，有效解決零亂問題； 充實計劃； 防止遺漏、疏忽； 使有關人員了解； 促使有關人員的協(xié)助； 確實表達過程。,第一章 品管新七大手法概述,品管新七大手法在品管手法中的地位： 并不取代品管七大手法； 與品管七大手法相輔相成； 與品管七大手法的差異。,第一章 品管新七大手法概述,兩種品管七大手法的區(qū)別: 兩種品管手法之間相輔相成；,第三章 關聯(lián)圖,一、定義: 就是把關系復雜而相互糾纏的問題及其因素,用箭頭連接起來的一種圖示分析工具，從而找出主要因素和項目的方法。 60年代由日本應慶大學的千住鎮(zhèn)雄教授開發(fā)

9、出來的，正式的全名叫做管理指標間的關聯(lián)分析。,第三章 關聯(lián)圖,二、適用范圍: 用于紛繁復雜的因果糾纏分析 用于現(xiàn)場問題的掌握 用于市場調查及抱怨分析 用于方針管理的展開,第三章 關聯(lián)圖,三、關聯(lián)圖的特點： 適宜整理原因非常復雜的問題； 容易取得成員的一致意見； 從計劃階段一開始就可以廣闊的視野透視問題； 形式自由，有助于因素之間的連接和轉換； 可打破現(xiàn)入為主的觀念；,第三章 關聯(lián)圖,四、關聯(lián)圖類型: 多目的型 （兩個以上目的） 單目的型 （解決單一目的）,第三章 關聯(lián)圖,中央集中型（向外擴散） 單向匯集型（單向順延）,第三章 關聯(lián)圖,應用型（與系統(tǒng)圖、矩陣圖等聯(lián)用）,第三章 關聯(lián)圖,五、關聯(lián)圖

10、做法： 決定題目以標記寫出主題； 小組組成集合有關部門人員組成小組； 資料收集運用腦力激蕩，尋找原因； 用簡明通俗的語言作卡片； 連接因果關系制作關聯(lián)圖； 修正圖形討論不足，修改箭頭； 找出重要項目、原因并以標記區(qū)別； 形成文章整理成文章使別人易懂； 提出改善對策,第三章 關聯(lián)圖,六、判別方法: 箭頭只進不出是問題 箭頭只出不進是主因 箭頭有進有出是中間因素 出多于進的中間因素是關鍵中間因素,第三章 關聯(lián)圖,七、實例 某車間照明耗電量大,QCC小組針對此情況運用關聯(lián)圖進行原因分析。,照明耗電大,管理不嚴,亂 蓋 房,亂 接 燈,用一亮八,燈 頭 多,光 線 暗,廠 房 低,開關集中控制,檢 查

11、 差,節(jié)電意識差,長 明 燈,缺乏節(jié)電教育,責任不明,例一：,第三章 關聯(lián)圖,八、注意事項 針對復雜的因果關系； 原因查找按人、機、料、法、環(huán)、測等方面考慮； 針對找到的原因排序時適當調換位置； 中間關鍵因素也要作為主因對待；,第三章 關聯(lián)圖,思考題,XX公司發(fā)現(xiàn)報表發(fā)出到結案的時間太長，往往延誤處理問題的時效，造成作業(yè)上的困擾，請用關聯(lián)圖法尋找原因。以“報表作業(yè)時間長”為題目。,第四章 系統(tǒng)圖,一、定義： 系統(tǒng)圖就是把要實現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段，系統(tǒng)地展開，并繪制成圖，以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施的一種方法。,第四章 系統(tǒng)圖,二、適用范圍： 新產品研制過程中設計質量的展開；

12、制訂質量保證計劃,對質量活動進行展開； 與因果圖結合使用； 目標、方針、實施事項的展開； 明確部門職能、管理職能； 對解決企業(yè)有關質量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意進行展開。,第四章 系統(tǒng)圖,三、系統(tǒng)圖的特點 很容易地對事項進行展開； 易于統(tǒng)一成員的意見； 易于整理，手段又一目了然；,第四章 系統(tǒng)圖,四、系統(tǒng)圖類型： 結構因素展開型 方法展開型,主題,主要類別,組成要素,主要類別,主要類別,組成要素,組成要素,組成要素,組成要素,組成要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,(上一級手段成為下一級手段的行動目的 ),第四章 系統(tǒng)圖,五、系統(tǒng)圖做法： 目標或目的的

13、確定 提出手段和措施 評價手段和措施 繪制措施卡片，作成系統(tǒng)圖 確認目標是否能夠充分的實現(xiàn) 制定實施計劃,第四章 系統(tǒng)圖,六、實例,第四章 系統(tǒng)圖,七、注意事項 系統(tǒng)圖適用于生產管理外，還可用于日常管理工作中； 針對最下級手段應具體，并且要提出實施對策和計劃； 針對改善對策可以進行有效評價，從實效、實現(xiàn)性、等級考慮；,第四章 系統(tǒng)圖,思考題,如果公司5S定置管理不良，請你利用系統(tǒng)圖法進行原因分析和對策制定。提示從5個方面考慮不足現(xiàn)象。教養(yǎng)、整理、整頓、清掃 清潔。,第五章 親和圖法,一、定義： 把大量收集到的事實、意見或構思等語言資料，按其相互親和性(相近性)歸納整理這些資料，使問題明確起來，

14、求得統(tǒng)一認識和協(xié)調工作，以利于問題解決的一種方法。 親和圖法是日本川喜田二郎在1953年探險尼泊爾時，將野外的調查結果數(shù)據予以整理時研究開發(fā)的。,第五章 親和圖,二、適用范圍 掌握各種問題重點，想出改善對策 用于市場調查和預測 用于企業(yè)方針，目標的判定及推展 用于研究開發(fā)，效率的提高 用于 TQM 的推行,第五章 親和圖,三、親和圖特點 從混淆的狀態(tài)中，掌握住語言資料，將其整合以便發(fā)現(xiàn)問題； 打破現(xiàn)狀，產生新思想； 掌握問題本質，讓有關人員明確認識； 每個人的意見都采納，提高全員參與意識；,第五章 親和圖,四、親和圖類型 個人親和圖 主要由一人來進行，重點放在資料的組織上。 團隊親和圖 以數(shù)人

15、為一組來進行，重點放在策略方針上。,第五章 親和圖,五、親和圖做法 決定課題 對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握； 對還沒理清的雜亂思想加以綜合整理歸納； 對舊觀念重新整理歸納。,第五章 親和圖,收集語言資料 直接觀察，親自了解 面談閱讀，聽取他人描述，親自查閱文件 回憶過去 反省考慮法 頭腦風暴法,第五章 親和圖,簡明語言卡片化 整理，綜合卡片 (卡片編組) 編組編寫主卡片 制圖 口頭發(fā)表 撰寫報告,親和圖,如何開設一家受歡迎的快餐店,訂餐時間短,多設出售口,送料速度快,服務態(tài)度和藹親切,著裝得體,微笑服務,主動幫助客戶,產品代號明確,人員素質要高,英語4/6級,旅游服務專業(yè),大專文憑,食

16、物口味要獨特,材料要優(yōu)質,南北口味,適合各年齡層,工藝制造獨特,配方設計,制造加工精細,搭配藥材,如何開設一家受歡迎的快餐店,坐堂訂餐,六、實例,第五章 親和圖,七、注意事項： 按各因素之間的相似性分類。 應慢不應急，不適應速戰(zhàn)速決的問題和簡單的問題。 不應與其他 QC 手法一起用。,第五章 親和圖,思考題 某公司老是發(fā)生交期不準事件，屢次受到外部顧客的抱怨。請利用親和圖法尋找原因出自何處？提示目前收集到以下語言資料：包裝錯誤、鍋爐故障、機器老舊、物料延誤、產品色澤太深、經常停電、停水、機器保養(yǎng)不周、原料貯存變質、設備操作不當、人員疲勞、工作環(huán)境差、人員不足、人員流動高、訂單日期太近、訂單臨時

17、增加、通知生產太遲、產品重量不符合。,第六章 矩陣圖,一、定義： 從問題事項中，找出成對的因素群，分別排列成行和列，找出其間行與列的關系或相關程度的大小，探討問題點的一種方法。,第六章 矩陣圖,二、適用范圍 明確各機能與各單位間的關系 明確質量要求和原料特性間的關系 明確質量要求和制程條件間的關系 制程不良與抱怨或制程條件間的關系,第六章 矩陣圖,三、矩陣圖特點 在短時間內獲得有關構想和資料； 能使因素的關系明確化，所以可以一眼就掌握整體的構成情形；,第六章 矩陣圖,四、矩陣圖種類： L 型矩陣圖 T 型矩陣圖,第六章 矩陣圖,Y 型矩陣圖 X 型矩陣圖,第六章 矩陣圖,C 型矩陣圖 P 型矩

18、陣圖 系統(tǒng)矩陣圖,第六章 矩陣圖,五、矩陣圖做法： 確定事項 選擇因素群 選擇矩陣圖類型 根據經驗評價和標記 數(shù)據統(tǒng)計尋找著眼點,第六章 矩陣圖,六、實例：,表示有影響,如某紡布工廠制程因素-項目-抱怨現(xiàn)象矩陣圖,第六章 矩陣圖,七、注意事項 在評價有無關聯(lián)及關聯(lián)程度時，要獲得全體參與與討論者的同意，不可按多數(shù)人表決通過來決定。,第六章 矩陣圖,演練 各種原材料特性比較矩陣圖,:最佳 :良好 :好 :稍差 :差,第七章 PDPC法,一、定義： 為了完成某個任務或達到某個目標，在制定行動計劃或進行方案設計時，預測可能出現(xiàn)的障礙和結果，并相應地提出多種應變計劃的一種方法。 日本國立公害研究所所長近

19、藤次郎博士，在東京大學任教時，適逢東大紛爭（1968-1969年），為了解事件最后將如何，于是詳細的剖析其前途與進展過程，其使用的方法后來經過系統(tǒng)化后，被稱為“過程決定計劃圖法”。,第七章 PDPC法,二、適用范圍 方針管理中實施項目的計劃擬訂； 制程中不良現(xiàn)象的防止及對策擬訂； 重大事故預測及防止； 新產品、新技術的開發(fā)主題的計劃決定。,第七章 PDPC法,三、PDPC法的特點 PDPC法是動態(tài)的手法； PDPC法兼具預見性與臨時應變性； PDPC法能提高目標的達成機率； PDPC法利于負責人對整個局勢的掌握； PDPC法能使參與人員的構想、創(chuàng)意得以盡情的發(fā)揮；,PDPC法,四、PDPC法分

20、類： 順向進行式 (類型) 逆向進行式 (類型),第七章 PDPC法,五、PDPC法做法： 確定所要解決的課題； 提出達到理想狀態(tài)的手段、措施； 對提出的措施，列舉出預測的結果及遇到困難時應采取的措施和方案； 將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的可能性及難易程度予以分類； 決定各項措施實施的先后順序，并用箭條項理想狀態(tài)方向連接起來； 落實實施負責人及實施期限； 不斷修訂PDPC圖。,第七章 PDPC法,六、實例: 防止產品搬運倒置,第七章 PDPC法,七、注意事項： 隨著新事實的發(fā)現(xiàn)或新情況的進展，必需隨時改進圖形。 和系統(tǒng)圖區(qū)別 和網絡圖混淆 錯用關聯(lián)圖,第七章 PDPC法,演練: 某維

21、修QCC小組制定保證減少設備停機影響均衡生產的PDPC圖來指導小組工作.,設想設備 突然發(fā)生 故障停機,組織搶修 人員到位,領取 備件,更換 備件,調試 運轉 交付,保證 均衡 生產,配件不全 無代用件,外購 配件,外購 無貨,更換調整 工裝/刀具,修舊件 應急,機電人員 不到位,安排其他 設備生產,確認質量要求 能否達到,第八章 箭條圖,一、定義： 透過小組討論，對某事項或工程的實施進行，建立最佳的日程計劃并管理，使其能順利完成的一種手法。 1957年，美國杜邦公司推出而發(fā)展而成。,第八章 箭條圖,二、適用范圍 用于新品開發(fā)計劃和管理 用于產品改進計劃的制訂和管理 試生產階段計劃制訂和管理

22、量產階段計劃制訂和管理 工廠遷移計劃及管理 工程安裝，修繕計劃和管理 各種事務的統(tǒng)籌,第八章 箭條圖,三、箭條圖的特點 各項工作能不能如期完成，對整體計劃能否如期完成的影響關系，表現(xiàn)得相當清楚。 各項工作提早或延后完工的話，對整個計劃的最終完成日期，有多少改變，立即可以得到計量化。 對計劃的安排有條不紊。,第八章 箭條圖,四、箭條圖做法： 明確主題 必要的作業(yè)和(或)日程 按先后排列各作業(yè) 考慮同步作業(yè)，排列相應位置 連接各作業(yè)點，標準日程 計算作業(yè)點日程 畫出要經線,箭條圖,五、實例: 現(xiàn)在有一個部件，它有兩個部分組成，由四個工序 完成。為了節(jié)省時間，加工管子和加工盤子可以同時開始，將以上的

23、工藝過程用箭條圖表示如下：,加工管子 30分鐘,加工盤體 20分鐘,鉆 孔 25分鐘,焊 接 30分鐘,如果用A表示加工管子，B表示加工盤子，C表示鉆孔， D表示焊接，則每個工序之間的關系可以列表和繪圖 如下：,箭條圖,實例,A表示加工管子 B表示加工盤子 C表示鉆孔 D表示焊接,A,B,C,D,1,2,3,4,關鍵路線：,1,2,3,4,30,第八章 箭條圖,六、注意事項： 有結束才有開始 平行作業(yè)，不多花時間 一個作業(yè)只能用一個箭頭 順序一般從左向右 不得有回路,第九章 矩陣數(shù)據解析法,一、定義: 矩陣圖上各元素間的關系如果能用數(shù)據定量化表示，就能更準確地整理和分析結果。這種可以用數(shù)據表示的矩陣圖