房地產(chǎn)開發(fā)全過程之成本管理[詳細(xì)]

1、房地產(chǎn)開發(fā)全過程成本管理,內(nèi)容大綱,樹立統(tǒng)一的成本管理理念 成本控制基本方法目標(biāo)管理詳解 建立多層次的成本管理體系 房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程成本控制要點,房地產(chǎn)成本管理理念,房地產(chǎn)成本管理行業(yè)特征 房地產(chǎn)成本管理理念5W1H分析 房地產(chǎn)成本管理的發(fā)展過程,房地產(chǎn)成本管理行業(yè)特征,成本管理的基本內(nèi)容 - 合理確定成本與有效控制成本 房地產(chǎn)行業(yè)中不同角色的成本管理特征： 施工企業(yè)的確定與控制現(xiàn)場與花費，管理上的問題 設(shè)計單位的確定與控制設(shè)計周期與深度，技術(shù)上的問題 造價咨詢公司的確定與控制圖紙與定額，技術(shù)上的問題 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的確定與控制產(chǎn)品與市場，經(jīng)營上的問題；就是要知道哪些該花哪些不該花（有效）

2、，每部分花多少合適（匹配），合理配置成本（均衡）。強(qiáng)調(diào)成本的產(chǎn)品導(dǎo)向，成本管理是為了配合產(chǎn)品開發(fā)， 做出更好的產(chǎn)品。 不同利益原則下導(dǎo)致目的不同，導(dǎo)致關(guān)注對象、工作內(nèi)容及方法等方面的差異,房地產(chǎn)成本管理理念5W1H分析,1，成本管理的目的（WHY)提升價值 2，房地產(chǎn)項目的成本構(gòu)成（WHAT)全成本 3，房地產(chǎn)項目成本管理的出發(fā)點（WHERE)確 定與控制 4，成本管理的階段（WHEN)全過程 5，成本管理的責(zé)任人（WHO) 全員 6，成本管理的方法(HOW）目標(biāo)管理,成本管理的目的（WHY),房地產(chǎn)公司是企業(yè)，利潤是企業(yè)用永恒目標(biāo) 成本管理的目標(biāo)是保證成本的支出獲得最有效的收益消除無效成本，

3、提升投資價值 成本控制不等于省錢,花得多會浪費，花得少也會有浪費，花多花少不是重點，花的有效才是關(guān)鍵；避免價值不平衡造成的浪費（怎么花錢） 成本管理的目的與企業(yè)的目標(biāo)是一致的機(jī)構(gòu)/團(tuán)隊的目標(biāo),房地產(chǎn)項目成本的構(gòu)成（WHAT)全成本的概念,1，成本的概念：一些基本概念的區(qū)別與聯(lián)系：成本、造價、投資、費用 2，成本構(gòu)成 建造成本=前期費用+建安工程費+室外及配套費 開發(fā)成本=土地費用+建造成本+開發(fā)間接費 全成本=開發(fā)成本+期間費（營銷和管理等） 3，時間與空間上的分布 時間：建設(shè)全過程都在發(fā)生 空間：公司+現(xiàn)場；實體+費用,工程成本與完全成本,經(jīng)濟(jì)評價,工程成本與完全成本,例1,工程成本與完全成

4、本,例2,1，合理確定確定是控制的前提和基礎(chǔ)，根據(jù)市場定價原則，沒有準(zhǔn)確只有合理（計算準(zhǔn)確，有條件的，施工單位算的與甲方不同）。 成本的決定因素：外部-市場；內(nèi)部-產(chǎn)品定位。 成本的影響因素: 諸多經(jīng)營、技術(shù)、管理方面;（如，資金、進(jìn)度、協(xié)調(diào)） （例定位樁基，泳池，付款，裝修趕工返工，中海的人才，客戶質(zhì)量要求，經(jīng)營門鎖） 成本確定的方法: 決不是靠定額算出來的；靠對市場和產(chǎn)品的把握，市場包括銷售市場和原材料市場；,成本管理的立足點（WHERE) 兩大基本內(nèi)容-確定與控制,2，有效控制動態(tài)監(jiān)控，做到隨時心中有數(shù) 控制的概念：控制是解決問題的手段之一，目的為達(dá)到某些既定目標(biāo)；控制可理解為一系統(tǒng)對外

5、界影響的調(diào)節(jié)功能，此項調(diào)節(jié)功能可使系統(tǒng)的結(jié)果不偏離既定目標(biāo)。 控制的要素：制定目標(biāo)、偏差測定、修正。 有效控制的前提：目標(biāo)要合理實在，實際結(jié)果要及時反饋。 能動的控制：不等同于限制，時刻掌握實際與目標(biāo)偏差的原因、幅度、造成后果 ，進(jìn)而做出相應(yīng)的調(diào)整方案；保持心中有數(shù)就可以說在控制之中,成本管理的立足點（WHERE) 兩大基本內(nèi)容-確定與控制,成本管理的階段（WHEN)全過程,1，階段 立項策劃設(shè)計 發(fā)包施工竣工維護(hù) 2，對應(yīng)成本實現(xiàn)過程-由虛到實 虛擬：估、概、預(yù)算 現(xiàn)實：合同價、付款、結(jié)算價 - 從虛到實的轉(zhuǎn)折點就是發(fā)包,成本管理的階段（WHEN)全過程,各階段成本管理重點內(nèi)容 立項階段成本

6、測算，項目經(jīng)濟(jì)性評價，盈利目標(biāo) 策劃階段選擇性價比最好的產(chǎn)品，制定產(chǎn)品目標(biāo)與發(fā)展計劃 設(shè)計階段產(chǎn)品目標(biāo)與成本目標(biāo)的制定 -方案：最經(jīng)濟(jì)合理方案，符合項目定位，體現(xiàn)產(chǎn)品特征 -初步：材料設(shè)備的合理選型 - 施工圖：限額設(shè)計，圖紙的質(zhì)量和時間保證 發(fā)包階段通過市場競爭找到合適的價格和單位，完備的合同（與合作伙伴雙贏的關(guān)系，資源與技術(shù)的把握） 施工階段變更和簽證的管理，付款審核，動態(tài)監(jiān)控 銷售階段營銷費用預(yù)算管理，售樓工程成本控制，銷售承諾與資料的把關(guān) 竣工階段結(jié)算、索賠辦理，項目后評估 維護(hù)運營階段保修金、維護(hù)費用的管理,成本管理的責(zé)任主體（WHO)全員,要點：所有與產(chǎn)品制造相關(guān)的部門，都有 成本

7、管理的責(zé)任，都要具有成本意識。 成本意識：只要考慮了性價比問題，就是有成本意識 控制主體：從“誰花錢控制誰”到“誰花錢誰控制”,成本管理的基本方法（HOW)目標(biāo)管理,目標(biāo)確定的依據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫、市場調(diào)研、產(chǎn)品把握。 目標(biāo)管理的過程PDCA 循環(huán) 實現(xiàn)目標(biāo)動態(tài)監(jiān)控的手段信息化,成本管理的基本方法（HOW)目標(biāo)管理,房地產(chǎn)成本管理的發(fā)展過程,房地產(chǎn)成本管理的三個階段 造價計算（概、預(yù)、結(jié)）-定額模式下，強(qiáng)調(diào)個人經(jīng)驗，追求算得快、算量準(zhǔn)，定額熟、套價正確；【審算型】 成本控制強(qiáng)調(diào)不能突破目標(biāo)值【控制型】 提升價值強(qiáng)調(diào)企業(yè)/團(tuán)隊的共同目標(biāo)：面向公司利益，講求性價比，發(fā)掘價值，創(chuàng)造價值【能動型】,房地產(chǎn)成

8、本管理的發(fā)展過程,管理難度加大，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)要求高,當(dāng)前指導(dǎo)思想 結(jié)合產(chǎn)品和市場，以造價計算和成本分析為基礎(chǔ)，以目標(biāo)管理為方法，以技術(shù)管理為保障，以產(chǎn)品價值的實現(xiàn)為目標(biāo)開展成本管理工作。,房地產(chǎn)成本管理的發(fā)展過程,內(nèi)容大綱,樹立統(tǒng)一的成本管理理念 成本控制基本方法目標(biāo)管理詳解 建立多層次的成本管理體系 房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程成本控制要點,房地產(chǎn)成本目標(biāo)管理,房地產(chǎn)成本目標(biāo)管理原則 房地產(chǎn)成本目標(biāo)制定的過程 房地產(chǎn)成本目標(biāo)分解的方法 房地產(chǎn)成本目標(biāo)實現(xiàn)的方式,成本目標(biāo)管理原則,1，目標(biāo)的內(nèi)涵： 不僅限于成本目標(biāo)值本身、更要關(guān)注成本背后的產(chǎn)品目標(biāo)。 2，目標(biāo)的作用： 目標(biāo)不是上限而是基準(zhǔn)，目標(biāo)的作用在于

9、心中有數(shù)。 3，目標(biāo)的范圍： 成本目標(biāo)是整個項目團(tuán)隊的目標(biāo)，目標(biāo)范圍覆蓋全成本。,成本目標(biāo)的制定過程,目標(biāo)制定的時間： 幾個階段 目標(biāo)制定的方法：正向與反向 目標(biāo)制定的要求：成本產(chǎn)品 目標(biāo)制定案例,制定的時間,目標(biāo)的雛形從立項時開始形成，成本水平是考慮是否立項的要素之一； 策劃、設(shè)計階段進(jìn)行各階段的成本測算，各期測算要有對應(yīng)，比較變化原因，原則上前期目標(biāo)控制后期目標(biāo)； 實施方案確定后，形成正式項目發(fā)展成本目標(biāo)。 施工圖完成后，可根據(jù)預(yù)算對目標(biāo)做調(diào)整（通常是在偏差較大的情況下），形成內(nèi)控目標(biāo)；,目標(biāo)形成的幾個階段,正向測算： 測算依據(jù)成本首先是由產(chǎn)品的定位與檔次決定的，因此成本目標(biāo)要在與產(chǎn)品目標(biāo)

10、的互動溝通中共同制定，在發(fā)包前的階段經(jīng)歷由粗到細(xì)的過程。一般的依據(jù)文件有：項目發(fā)展報告、策劃報告、各階段的設(shè)計文件和交樓標(biāo)準(zhǔn)； 測算方式根據(jù)所掌握的經(jīng)驗數(shù)據(jù)和項目的特征，不一定是固定方式；（如爛尾樓改造、中學(xué)等） 團(tuán)隊工作前期工作盡可能做細(xì)，促進(jìn)策劃、設(shè)計人員對產(chǎn)品的深入考慮，不要因為今后會發(fā)生變化而不作預(yù)先設(shè)定。（工作重心前移）,制定的方法,反向倒逼： 確定銷售價格水平； 確定利潤要求； 反推計算成本水平。 目標(biāo)需經(jīng)過各方的討論、審批和正式發(fā)布 （也可能經(jīng)集團(tuán)審批）。,制定的方法,水平恰當(dāng)：支持定位，提升價值；既有可行性，又具挑戰(zhàn)性；適當(dāng)考慮風(fēng)險； 依據(jù)充分：產(chǎn)品定位支撐目標(biāo)數(shù)據(jù)；合理確定的

11、前提條件：了解市場、結(jié)合產(chǎn)品，有充分的數(shù)據(jù)支持通過市場調(diào)研和數(shù)據(jù)庫； 內(nèi)容具體明確：成本內(nèi)容明確（比如同樣是高檔，各人心目中可能不同）；考慮全面，不要漏項； 量化計算：盡可能有量化的計算，量價分離，而不是籠統(tǒng)的總數(shù)，便于今后的對比分析； 推行標(biāo)準(zhǔn)化：最好能結(jié)合公司產(chǎn)品特點，制定公司通用的標(biāo)準(zhǔn)和表格，各項目的不同點在局部作調(diào)整，可以節(jié)省時間，減少誤解； 強(qiáng)調(diào)考核作用：盡可能作為績效考核指標(biāo)；所有房地產(chǎn)公司都會做測算，只是沒有作為正式的目標(biāo)去執(zhí)行和監(jiān)控，沒有用成本目標(biāo)對控制結(jié)果進(jìn)行考核。,制定的要求,1，某中學(xué)成本控制綱要：注意前期制定的過程、計劃和人員，如何調(diào)整 2，某中學(xué)成本測算：注意全成本的

12、范圍，對產(chǎn)品的明確 3，某改建項目成本測算 4，成本目標(biāo)評審要點,成本目標(biāo)制定案例,方式之二，按項目實體分解,方式之一，按合同計劃分解,方式之三，按考核責(zé)任分解,三種方式各有側(cè)重但又相互關(guān)聯(lián),成本目標(biāo)的分解,分解依據(jù)： 甲方的分判與采購計劃 分解內(nèi)容： 總目標(biāo)分解為每個合同項的目標(biāo) 分解時間： 發(fā)展計劃完成后確定分解項及初步總目標(biāo)，設(shè)計階段完成各目標(biāo)值的確定，招標(biāo)簽約過程中調(diào)整（范圍調(diào)整）,方式之一：按合同計劃分解,各合同分解目標(biāo)也是招標(biāo)的評判依據(jù)之一,目的：及時掌握實際發(fā)生成本，實施動態(tài)監(jiān)控,多層次、全方位計劃管理,一級計劃：項目發(fā)展計劃 總綱領(lǐng) 二級計劃：運作實施計劃 控制 設(shè)計計劃管理：

13、出圖計劃、定樣計劃 合約計劃管理：考察計劃、招標(biāo)、簽約計劃 項目計劃管理：隊伍、材料進(jìn)場計劃 成本計劃管理：目標(biāo)、標(biāo)底、結(jié)算編制計劃 三級計劃：施工進(jìn)度計劃 實施,分解依據(jù)： 項目建設(shè)內(nèi)容（設(shè)計圖紙及說明）。 分解內(nèi)容： 總目標(biāo)分解為分部分項工程目標(biāo)；包括功能組件的劃分（專業(yè)與分項工程的劃分），可細(xì)到分棟分層分構(gòu)件。 分解時間： 概算或預(yù)算完成后分解，招標(biāo)簽約后及結(jié)算后對比分析。,方式之二：按工程實體分解,目的：成本數(shù)據(jù)合理性判定,分解依據(jù)：部門或崗位成本管理職責(zé)及考核辦法。 分解內(nèi)容：總目標(biāo)分解為每個部門或崗位的成本管理指標(biāo), 以及輔助管理的工作要求。 分解時間：發(fā)展計劃完成后即可確定責(zé)任，

14、具體數(shù)據(jù)在預(yù)算調(diào)整后固定。,方式之三：按考核責(zé)任分解,目的：落實成本責(zé)任考核,方式之三：按考核責(zé)任分解,策劃階段,項目發(fā)展報告,設(shè)計階段,圖紙、選材用料、設(shè)備選型,總成本測算,成本預(yù)控目標(biāo),分判計劃 項目組建,方案初步施工圖,分項成本測算、概算、預(yù)算,成本目標(biāo),成本目標(biāo)調(diào)整,成本動態(tài),按責(zé)任分解,按合同分解,按實體分解,成本目標(biāo)分解過程,成本目標(biāo)的分解案例,1，按招標(biāo)和合同項分解： 2，按科目細(xì)分： 3，責(zé)任劃分：,成本目標(biāo)實現(xiàn)的方法,控制產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，落實到設(shè)計、選型與合約中：在設(shè)計和合約中體現(xiàn)甲方的意圖，保證設(shè)計和施工的成果不會出現(xiàn)定位和檔次上的偏差；產(chǎn)品的實現(xiàn)導(dǎo)致目標(biāo)的落實，使預(yù)測成本分塊、

15、分步變?yōu)閷嶋H成本； 技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的手段保證目標(biāo)實現(xiàn)：充分掌握技術(shù)與市場，保證經(jīng)濟(jì)適用性； 加強(qiáng)過程控制：既要有完整的流程，更要強(qiáng)調(diào)項目操作團(tuán)隊的成本意識與溝通，對產(chǎn)品和技術(shù)的控制與對成本的控制同步實現(xiàn)；這里所謂成本意識就是要考慮性價比； 實行動態(tài)監(jiān)控，預(yù)測可能變化：重視動態(tài)監(jiān)控的環(huán)節(jié)（招標(biāo)、變更、結(jié)算）與利用相應(yīng)的工具（軟件與報表）； 偏差調(diào)整與內(nèi)部平衡：調(diào)整也是一種落實，關(guān)鍵是要心中有數(shù)，調(diào)整的原因、內(nèi)容、幅度、產(chǎn)生的影響等；調(diào)整的對象包括成本目標(biāo)、實施方案和利潤預(yù)期；調(diào)整提出原則：誰主張，誰舉證； 過程與結(jié)果的全面考核：明確考核的對象、要求、指標(biāo)。,成本目標(biāo)的實現(xiàn)案例,1，月報表： 2

16、，每月變更匯總： 3，調(diào)整所需文件： 4，后評估報告,小結(jié),1，成本目標(biāo)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 事前有目標(biāo)：項目總成本目標(biāo)及分解 事中有監(jiān)控：月報表 事后有分析：后評估報告 目標(biāo)管理兩階段：招標(biāo)前產(chǎn)品控制為主，招標(biāo)后以動態(tài)監(jiān)控為主； 成本控制始終圍繞產(chǎn)品與市場 2，如何著手開展目標(biāo)管理 建立科目，結(jié)合合同策劃； 制定目標(biāo)：方案、擴(kuò)初、施工圖階段 每月專人負(fù)責(zé)統(tǒng)計成本變更（針對每個合同） 出成本月報，數(shù)據(jù)及分析、建議 對數(shù)據(jù)的及時性進(jìn)行考核要求,內(nèi)容大綱,樹立統(tǒng)一的成本管理理念 成本控制基本方法目標(biāo)管理詳解 建立多層次的成本管理體系 房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程成本控制要點,房地產(chǎn)成本管理體系的建立,房地產(chǎn)企業(yè)

17、管控模式與成本管理 企業(yè)成本管理體系的基本內(nèi)容 成本管理的組織管理系統(tǒng) 成本管理的業(yè)務(wù)管理規(guī)范 成本管理運營流程系統(tǒng) 成本管理的評價系統(tǒng),房地產(chǎn)企業(yè)管控模式與成本管理,單一公司的管控模式 職能式管控：業(yè)務(wù)職能部門為主導(dǎo) 矩陣式管控：業(yè)務(wù)職能部門與項目開發(fā)流程相互平衡 項目制管控：以項目開發(fā)流程為主導(dǎo),集團(tuán)公司的管控模式 運營管控：組織與項目運營的環(huán)節(jié) 戰(zhàn)略管控：主要資源：人、財、項目 財務(wù)管控 ：投資與財務(wù),類 型,職能管理型,矩陣式管理型,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,職責(zé)分工,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,項目部,項目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理部門,項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與

18、監(jiān)督主體,優(yōu)點,對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積,員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn),實施條件,項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營 客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低 公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作,項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營 客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境 公司有專業(yè)技能提升要求,項目管理型,項目公司或項目部,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體,項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展,跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理 前期的客戶定位非常準(zhǔn)確 更強(qiáng)調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度,項目部,缺點,職

19、能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升,對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意,單一公司的管控模式,集團(tuán)公司的管控模式,形成過程：項目公司區(qū)域集團(tuán) 確立依據(jù)：集團(tuán)與分公司的管控模式 授權(quán)程度：先集權(quán)、后放權(quán),集團(tuán)公司的成本管理模式確立,集團(tuán)公司的成本管理模式案例1,管理職能： 經(jīng)營層面：立項與資金審批，經(jīng)營目標(biāo)確定（集團(tuán)確定收益要求及時間） 管理層面：人力資源與考核（針對下派人員，包括總經(jīng)理、總監(jiān)、建筑、財務(wù)、成本部經(jīng)理；學(xué)生招聘與培養(yǎng)）；統(tǒng)一架構(gòu)、管理制度與流程、作業(yè)指導(dǎo)； 業(yè)務(wù)層面：管理、監(jiān)控與服務(wù),（案例1業(yè)務(wù)管理定位）,具體

20、操作： 目標(biāo)評審（立項及方案階段審批） 動態(tài)監(jiān)控（集團(tuán)成本月報） 參與重大招標(biāo) 戰(zhàn)略采購（與技術(shù)部協(xié)作） 地區(qū)成本基準(zhǔn)（考察分析，與地方一起） 標(biāo)準(zhǔn)合同、招標(biāo)文件 成本控制研究（設(shè)計階段、含鋼量） 信息化平臺建設(shè)與推廣 分公司年度月度檢查評分,集團(tuán)公司的成本管理模式案例1,（案例1業(yè)務(wù)管理定位）,（案例2綜合管理定位）,管理職能： 經(jīng)營層面：立項與資金審批 管理層面：人力資源（強(qiáng)勢管理）與考核（ 一年一次 全集團(tuán)公開排名，具體分公司自己考核）；統(tǒng)一架構(gòu)、管 理制度與流程、作業(yè)指導(dǎo)； 業(yè)務(wù)層面：服務(wù)與指導(dǎo),集團(tuán)公司的成本管理模式案例2,具體操作： 綜合成本管理（項目成本監(jiān)控，16個公司*3-4項

21、/公司， 按區(qū)域分工，月報表） 戰(zhàn)略采購（配合專業(yè)采購部門的評標(biāo)分析） 造價管理（清單招標(biāo)，戰(zhàn)略咨詢公司，造價研究，案例 分析） 到分公司隨機(jī)抽查 目標(biāo)不審批（集團(tuán)只管何時定目標(biāo)，修訂是否按程 序），只審核（專業(yè)參謀保證利潤） 總之，分公司做事，集團(tuán)看方向；業(yè)務(wù)對接，沒有管理 對接關(guān)系,集團(tuán)公司的成本管理模式案例2,（案例2綜合管理定位）,成本管理的基本內(nèi)容,機(jī)構(gòu)組織 （架構(gòu)、崗位與職責(zé)）,目標(biāo)制定,招標(biāo)合約,結(jié)算分析,運營流程管理：項目成本全過程動態(tài)控制,評價體系 （數(shù)據(jù)、工具與標(biāo)準(zhǔn)）,業(yè)務(wù)管理：四個重點業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),業(yè)務(wù)規(guī)范 （制度、規(guī)定與細(xì)則）,變更簽證,三個基本面,四個重點,一條主線,企業(yè)

22、成本管理體系的基本內(nèi)容,企業(yè)成本管理體系的基本內(nèi)容,成本管理體系的四個子系統(tǒng),成本管理的組織管理系統(tǒng),組織管理系統(tǒng)的三項內(nèi)容 組織架構(gòu)：部門設(shè)置及管轄關(guān)系，崗位設(shè)定及人員編制 職責(zé)劃分：部門職能與崗位職責(zé) 權(quán)限分配：業(yè)務(wù)審批權(quán)限，行政審批權(quán)限,成本管理組織架構(gòu)與人員配置（非集團(tuán)公司）,成本管理組織架構(gòu),采購及招標(biāo)管理,人員：分專業(yè),分項目負(fù)責(zé),采購部,成本目標(biāo)管理,公司分管領(lǐng)導(dǎo),現(xiàn)場成本控制,供方管理,合同管理,招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組,成本管理中心,成本管理部門職職能,各企業(yè)部門的名稱和職責(zé)劃分往往不同（預(yù)算部，成本部，材料部，采購部，合約部，工程部，商務(wù)部，但基本管理與業(yè)務(wù)工作內(nèi)容必須齊全，才能達(dá)到精

23、細(xì)化管理要求。,成本管理崗位職責(zé),成本部經(jīng)理崗位職責(zé) 預(yù)算工程師崗位職責(zé) 采購部經(jīng)理崗位職責(zé) 合約工程主管崗位職責(zé) 合約物資主管崗位職責(zé) 合約營銷主管崗位職責(zé) 成本管理事務(wù)員崗位職責(zé),成本管理權(quán)限劃分,成本管理權(quán)限劃分 招標(biāo)采購事務(wù)權(quán)限劃分 規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)與合約權(quán)限劃分 營銷事務(wù)招標(biāo)與合約權(quán)限劃分 工程合約與招標(biāo)權(quán)限劃分,成本管理的業(yè)務(wù)管理規(guī)范,成本管理的業(yè)務(wù)管理規(guī)范分類,關(guān)于管理規(guī)范分類的說明,制度 也可稱為：條例、規(guī)章 規(guī)定 也可稱為：規(guī)則、準(zhǔn)則、原則、規(guī)范、規(guī)程 細(xì)則 也可稱為：方法、辦法、指引 （指引與程序一般質(zhì)量管理體系中專指描述流程的企業(yè)公文）,成本管理的業(yè)務(wù)管理規(guī)范,成本管理制度

24、目標(biāo)成本管理規(guī)定 招標(biāo)管理規(guī)定 合同管理規(guī)定 供方管理規(guī)定 采購管理規(guī)定 工程預(yù)結(jié)算管理規(guī)定 設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證實施細(xì)則 付款管理規(guī)定 成本資料管理規(guī)定,成本管理的業(yè)務(wù)管理規(guī)范,房地產(chǎn)運營流程管理是以項目開發(fā)價值鏈（value chain)為主導(dǎo)展開的，跨部門、橫向交叉的運營流程管理促進(jìn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，提高工作效率，成本管理的運營流程管理是其中的重要組成部分。,成本管理的運營流程系統(tǒng),案例流程全景,基于房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈運營流程系統(tǒng),基于房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈運營流程系統(tǒng),業(yè)務(wù)流程 業(yè)務(wù)流程是指產(chǎn)品實現(xiàn)流程,例如: 市場調(diào)研流程 產(chǎn)品開發(fā)流程 施工管理流程 銷售流程 包括房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)生收益的核心作業(yè),管理

25、支持流程 支持流程為其它流程提供基本的框 架和底層基礎(chǔ) 沒有這些管理支持流程,核心流程不 可能有效運作,客 戶,設(shè)計 階段 流程,策劃 階段 流程,發(fā)包 階段 流程,施工 階段 流程,立項 階段 流程,成本管理流程,人力資源管理流程,財務(wù)預(yù)算流程,竣工 階段 流程,流程清單,成本管理運營流程系統(tǒng)案例,案例1流程圖,案例2流程關(guān)鍵點的詳細(xì)描述,案例3作業(yè)表單,目的與作用 內(nèi)容與形式 建立及維護(hù) 注意的問題,【思考與研討：本公司房地產(chǎn)管理的基本標(biāo)準(zhǔn)是什么？有何量化的衡量與評價指標(biāo)？ 】,成本管理的評價系統(tǒng),目的 掌握市場信息 積累經(jīng)驗數(shù)據(jù) 匯總公司資源 沉淀業(yè)務(wù)知識 衡量工作成效 作用 保證公司的

26、成本管理水平穩(wěn)定、提升,目的與作用,主要內(nèi)容 成本管理數(shù)據(jù)庫 成本管理考核指標(biāo),內(nèi)容與形式,成本管理數(shù)據(jù)庫包括成本管理標(biāo)準(zhǔn)（供方、法規(guī)合同、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)）與成本指標(biāo) 成本指標(biāo)不僅包括經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（價的指標(biāo)，即成本數(shù)據(jù)），還應(yīng)包括技術(shù)指標(biāo)（量的指標(biāo)）；定額也是一種成本數(shù)據(jù)庫；甲方定額就是技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 成本數(shù)據(jù)內(nèi)容很多，概括為三個層次的成本數(shù)據(jù)：項目及單體、分部分項及專項工程、人材機(jī)及設(shè)備 成本數(shù)據(jù)的相關(guān)信息也要同時記載：時間、技術(shù)特征、來源，充分反映市場和產(chǎn)品的特征,成本管理數(shù)據(jù)庫的主要內(nèi)容,主要形式 用工具軟件：EXCEL，AEECSS等，形成固定的表格模版； 管理軟件：通用、定制 （如萬科、金地、招

27、商） 形式的選擇 根據(jù)公司的管理現(xiàn)狀和需要 區(qū)分管理類軟件和信息類軟件 結(jié)合具體業(yè)務(wù)流程和管理特征 盡可能集成，防止重復(fù)勞動,數(shù)據(jù)庫內(nèi)容與形式,工作內(nèi)容 -建立制度與規(guī)范，制定成本管理數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)與分類；分析整理（BCIS的方法）；錄入與維護(hù) 工作時間 -在幾個節(jié)點上進(jìn)行：調(diào)研、詢價、招標(biāo)、合同、結(jié)算；最好能與工作過程結(jié)合而不是做為額外的工作 工作人員 -專職或?qū)I(yè)人員，二者結(jié)合,數(shù)據(jù)庫的建立與維護(hù),成本管理考核指標(biāo),1，相關(guān)制度： 2，分析表格 3，成本管理信息庫：檢索、供方、法規(guī) 4，成本數(shù)據(jù)庫：單價庫ACCESS， 電梯EXCEL,成本管理的評價系統(tǒng)案例,內(nèi)容大綱,樹立統(tǒng)一的成本管理理念

28、成本控制基本方法目標(biāo)管理詳解 建立多層次的成本管理體系 房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程成本控制要點,房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程成本控制要點,立項階段成本控制 規(guī)劃設(shè)計階段成本控制 招標(biāo)階段成本控制 施工階段成本控制 結(jié)算階段成本控制 營銷階段成本控制,通過對房地產(chǎn)各個開發(fā)階段作業(yè)過程進(jìn)行成本控制，實現(xiàn)降低成本的目的。,開發(fā)各階段的成本控制要點,成本全過程動態(tài)控制一條線,開發(fā)各階段的成本控制要點,立項階段成本控制,項目立項階段需對項目發(fā)展成本客觀、全 面、準(zhǔn)確地估算： 充分考慮項目的不確定性； 合理確定估算基礎(chǔ)； 合理預(yù)計工程量和工程綜合單價； 謹(jǐn)慎預(yù)測新項目成本。,立項環(huán)節(jié)成本控制要點,立項階段成本控制,實例

29、 成本調(diào)研報告模板 開發(fā)成本測算表,規(guī)劃設(shè)計階段成本控制,規(guī)劃設(shè)計階段的成本控制所占權(quán)重最大 在規(guī)劃設(shè)計階段進(jìn)行成本控制是實現(xiàn)事前控制的關(guān)鍵，可以最大限度的減少事后變動帶來的成本。 規(guī)劃設(shè)計階段的成本控制過程 以經(jīng)濟(jì)合理性最大為原則，周密規(guī)劃，科學(xué)討論，嚴(yán)格審批。,規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)成本控制要點,規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)成本控制要點（續(xù)）,規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)成本控制要點（續(xù)）,實例 限額設(shè)計控制表 價值分析模板 結(jié)構(gòu)設(shè)計優(yōu)化流程,規(guī)劃設(shè)計階段成本控制,基本定義： 通過在設(shè)計過程中對設(shè)計的中間結(jié)果進(jìn)行功能及成本的評估，對整體設(shè)計思路或局部做法、材料選用進(jìn)行檢查、比較、改進(jìn)，獲得更滿意性價比的設(shè)計成果。 范圍： 所有設(shè)計

30、方案土方、基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、外立面、門窗、精裝修、智能化、室外管網(wǎng)、道路、景觀，等等。 實施： 組織保證：成立項目設(shè)計小組，包括設(shè)計、工程、項目等專業(yè)工程師及成本人員，綜合控制設(shè)計成果。 準(zhǔn)備階段：分項目，按出圖計劃，編制項目總體方案優(yōu)化的時間計劃。收集類似項目經(jīng)驗做法及數(shù)據(jù)，作為方案比較的參照物。 事前控制：設(shè)計合約的簽訂，包括限額設(shè)計的指標(biāo)、過程配合條款、獎罰條款。設(shè)計小組與設(shè)計院設(shè)計組的聯(lián)系電話互換。 事中控制：貼身跟進(jìn)、典型測算，修改建議。 事后反饋：預(yù)算指標(biāo)、檢查調(diào)整，落實獎罰。,設(shè)計方案優(yōu)化（例）,特別注意： 方案優(yōu)化省錢 方案優(yōu)化降低品質(zhì) 方案優(yōu)化要兼顧效果、質(zhì)量、成本、實施,設(shè)計方案

31、優(yōu)化（例）,前提： 建筑體型看似復(fù)雜 設(shè)計院習(xí)慣性的保守設(shè)計 目的： 確保項目結(jié)構(gòu)鋼含量、砼含量合理經(jīng)濟(jì)； 確保項目基礎(chǔ)設(shè)計合理、經(jīng)濟(jì)； 減少圖紙錯誤。,設(shè)計方案優(yōu)化（例）,結(jié)構(gòu)設(shè)計方案優(yōu)化,結(jié)構(gòu)設(shè)計方案優(yōu)化,廣州萬科城市花園設(shè)計指標(biāo)控制表,控制要點： 工程部配置結(jié)構(gòu)工程師，專業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作。 必須設(shè)立含量指標(biāo)及獎罰條款。,設(shè)計方案優(yōu)化（例）,控制要點： 計劃管理 定期例會協(xié)調(diào) 對設(shè)計院過程管理 測算 基礎(chǔ)成本應(yīng)綜合考慮地基處理及承臺 到設(shè)計院與設(shè)計師直接溝通，準(zhǔn)確、迅速提供梁、板、柱數(shù)據(jù) 橫向比較分析,設(shè)計方案優(yōu)化（例）,結(jié)構(gòu)設(shè)計方案優(yōu)化,控制要點： 快速反饋預(yù)算指標(biāo) 如果分段出圖，則分段提供預(yù)算數(shù)據(jù) 獎罰措施兌現(xiàn) 圖紙會審盡快完成,設(shè)計方案優(yōu)化（例）,結(jié)構(gòu)設(shè)計方案優(yōu)化,招標(biāo)階段成本控制,招標(biāo)階段要把握兩點： 標(biāo)書制訂逐步實施工程量清單招標(biāo)。 評標(biāo)合理低價中標(biāo)原則。 材料及設(shè)備采購成本控制的核心要素是： 市場信