《國際人力資源管理》PPT課件.ppt

1、第十一章 國際人力資源管理,學習目標 主要內容 本章重點 問題討論 技能訓練 推薦閱讀資料,學 習 目 標,1.了解國際人力資源管理的含義和特點 2.掌握國際人力資源招聘、培訓、績效、 薪酬管理等方面的特點與發(fā)展趨勢 聯系實際分析歐美日韓企業(yè) 人力資源管理的特點,知識點,技能點,主 要 內 容,一、國際人力資源管理含義與特點 二、歐美日韓企業(yè)人力資源管理模式 三、中國企業(yè)人力資源管理模式 四、人力資源管理模式的比較與選擇,本 章 重 點,一、國際人力資源管理含義與特點 二、人力資源管理模式的比較與選擇,聯想集團：國際化HRM,聯想集團從1984年創(chuàng)業(yè)時的11個人、20萬元資金發(fā)展到今天已擁有近

2、7000名員工、16億元資產、累計上繳利稅10.5億，成為具有一定規(guī)模的貿、工、技一體化的中國民營高科技企業(yè)。2004年12月8日，聯想收購IBM全球PC業(yè)務，成為世界第三大PC公司。2005年5月1日，新聯想正式成立，并由此開始了真正意義上的國際化進程。這期間，新聯想不僅取得了初步整合的成功和優(yōu)異的市場業(yè)績，也得到了廣泛的支持和認可；2006年6月27日，新聯想獲得了“2006 中國大學生最佳雇主”第一名的殊榮，其國際化進程中的人力資源管理探索和實踐更是受到各界人士的廣泛關注。,走進HRM,聯想集團：國際化HRM（續(xù)）,1.組織整合與HR政策整合 到目前為止，新聯想走過了這樣的三個階段：20

3、04年12月8日，聯想宣布收購IBM全球PC業(yè)務；2005年5月1日，完成全球業(yè)務交接；2006年3月，新聯想提前實現全球組織整合，設立美洲區(qū)、EMEA（歐洲、中東和非洲）、亞太區(qū)、大中國區(qū)等四個區(qū)域總部，原聯想及IBM全球PC業(yè)務各自的產品運作、供應鏈和銷售體系統一整合到全新的組織架構中，全球臺式產品中心、供應鏈中心全部轉移到中國。與此同時，人力資源管理方面設立了總部人力資源中心、區(qū)域職能人力資源中心和為業(yè)務單元提供支持的業(yè)務伙伴（HR Partner）。在進行全球組織整合的同時，新聯想的人力資源政策也進行了相應的整合，其中最顯著的是薪酬福利整合和組織人力資源發(fā)展計劃。前者關系員工切身利益，

4、新聯想非常謹慎，特別制定了三年整合規(guī)劃，對每一年需要完成的工作進行了細致的計劃；后者在于盤點現有人力資源的整體情況，尤其是目前的業(yè)績表現和未來的發(fā)展?jié)摿Γ瑸橄乱徊饺瞬艃浜烷_發(fā)做準備。,走進HRM,聯想集團：國際化HRM（續(xù)）,2.人力資源管理的三個變化 與以前的聯想相比，現在的聯想人力資源管理主要有三個明顯的變化。 首先，對于適應國際化需要的人才儲備被列上了重要的議事日程。融合了IBM的管理經驗后，組織和人才繼任計劃比以前更加清晰。比如經理必須要考慮哪些人可以承擔自己的崗位現在有哪些人，一年以后和兩年以后會有哪些人，每個職系的發(fā)展路線都很清楚。 其次，在薪酬福利方面保持穩(wěn)定、風險與業(yè)績導向之

5、間的平衡。過去聯想的高業(yè)績導向體現在員工收入中的獎金比例較高，為了更好地吸納海外高級人才，新聯想逐漸降低薪酬中獎金的比例，讓其在中等風險的環(huán)境中工作，以便在保證其生活品質的同時保持公司的競爭力和活力，讓薪酬水平和薪酬結構逐漸與國際接軌。 第三，經理人員管理的彈性有了一定程度的增加，讓他們更多地負起管理權責。比如，由于經常開24小時工作電話會議，新聯想給相關經理人員很大的自主權，以彈性工作時間來保證他們工作和生活的平衡。,走進HRM,摩托羅拉的人才本土化戰(zhàn)略,摩托羅拉進軍中國始于1987年，目前，摩托羅拉公司是中國電子領域最大的外商投資企業(yè)，也是美國在華最大的投資商之一。摩托羅拉在中國取得巨大成

6、功的原因是在中國一直推行本土化戰(zhàn)略，盡量做到“入鄉(xiāng)隨俗”。摩托羅拉公司一直信奉“最佳的員工來自本地”，因此力求從中高級管理層到普通員工全面實現本土化。目前，摩托羅拉（中國）公司的員工90以上是中國人，管理層中72是中國人。他們還有個規(guī)定：中層管理人員基本雇傭本地員工，并計劃在五年之后實現高層人員中只有10是外國人的目標。,摩托羅拉的人才本土化戰(zhàn)略（續(xù)）,1993年7月，摩托羅拉在北京建立了摩托羅拉大學，這是公司的培訓基地之一，開設了通訊技術、工商管理、市場營銷等專業(yè)，在這里，公司對自己的員工進行培訓，同時也為合資企業(yè)的中方伙伴、供應商、分銷商、客戶以及中國政府官員提供培訓。學校的課程由專業(yè)人士

7、設計，以保證其適應中國獨特的文化和市場。新員工要進入摩托羅拉，首先要到這所大學參加“新員工入職培訓”，了解公司的組織結構、企業(yè)文化、規(guī)章制度等。同時，每年支出相當于員工薪金總額的3的費用培訓員工，每個員工每年必須接受不少于40小時的培訓。對在中國的1.4萬名員工設立有170種面向中國本土的課程，每年為員工提供多達2.7萬個培訓項目。并且，對不同的員工實施不同的培訓計劃，對一線操作工進行基礎培訓，對技術人員進行技術培訓，管理人員接受的則是管理培訓。為,摩托羅拉的人才本土化戰(zhàn)略（續(xù)）,了更快的實現管理人員本土化，還專門設計有一個特殊的中國強化管理培訓計劃，對有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砀刹窟M行培訓，培訓的短期

8、目標是使他們成為中級管理人才，長期目標是使他們成為高級人才。到2002年未，摩托羅拉大學已培養(yǎng)出代替100多名外籍主管的國內高級管理人才。 此外，摩托羅拉公司還注重在國內各著名高校挑選人才，并送他們到美國長時間培訓。不僅如此，每年該公司還特意挑選清華大學、北京大學、對外經貿大學等院校的在校大學生來公司實習，學習有關業(yè)務知識及公司的企業(yè)文化，全方位為自己開發(fā)本地人才。,一、國際人力資源管理的涵義與特點,國際人力資源管理是指隨著企業(yè)經營的國際化而導致的企業(yè)人力資源管理的國際化。摩爾根 (Morgan)提出了國際人力資源管理的模型，他將國際人力資源管理定義為人力資源活動中國家類型、企業(yè)經營和雇員類型

9、三個方面的相互作用，其中每個方面都與人力資源的招募、配置和使用有關。,國際人力資源管理的特點,1管理的復雜性 2人才本土化的客觀必要性,二、歐美日韓企業(yè)人力資源管理模式,1鼓勵個人自我實現的競爭機制 2為高潛質者設置“快車道”的職業(yè)生涯管理,歐美企業(yè)HRM,1注重敬業(yè)精神和潛在能力的培養(yǎng) 2注重職業(yè)的長期保障,日韓企業(yè)HRM,三、中國企業(yè)人力資源管理模式,1.自我中心式的非理性化家族管理模式 2.以人為中心的理性化團隊管理模式,四、人力資源管理模式的比較與選擇,美、日、韓人力資源管理模式比較 美國和日本的人力資源管理模式由于風格上的巨大差異和各自在本國取得的卓越成功而備受矚目。韓國則充分接受與

10、消化美國與日本的人力資源管理模式，結合本國高麗民族的特點和歷史發(fā)展進程，創(chuàng)造了一種混合性的韓國人力資源管理模式。,美、日、中人力資源管理模式比,問 題 討 論,1聯系實際分析歐美日韓企業(yè)人力資源管理的特點 2對跨國企業(yè)而言，不同來源的人力資源優(yōu)缺點各是哪些？ 3試述母國外派人員或第三國人員的選聘標準 4人力資源管理模式的選擇應該注意哪些影響因素？,技 能 訓 練,仔細閱讀案例“TCL國際化進程中的人力資源管理”分小組討論： 從中國企業(yè)國際化的探索實踐看，TCL需面對的人力資源管理挑戰(zhàn)有哪些？他們是如何應對的？你得到了哪些啟示？,推薦閱讀資料,1G霍夫斯蒂德.跨越合作的障礙一一多元文化與管理.北京:科學出版社，1996. 2 林新奇.國際人力資源管理.上海：復旦大學出版社，2004. 3 錢振波等.人力資源管理理論、政策、實踐.北京：清華大學出版社，2004. 5邁克爾波特等.日本還有競爭力嗎.北京：中信出版社2002. 6趙曙明、彼得J道林、丹尼斯E韋爾奇.跨國公司人力資源管理.北京：中國人民大學出版社，2002. 7楊蓉.人力資源管理.大連：東北財大出版社，2005. 8邊婷婷、陳曉丹、胡偉：美、日人力資源模式之比較，臨沂師