eva獎金激勵計劃初探

EVAEVA 獎金激勵計劃初探獎金激勵計劃初探 摘要：本文在論述了 EVA 獎金激勵計劃優(yōu)勢的基礎上，通 過實例系統(tǒng)地分析了 EVA 獎金激勵計劃在薪酬制度中的應 用包括獎金數(shù)額的確定、獎金銀行以及與 EVA 獎金計劃相 結合的杠桿股票期權制度。 關鍵詞：EVA 獎金激勵計劃杠桿股票期權制度 EVA 的全稱是經濟增加值，它是由斯特恩斯圖爾特在 1989 年推出的。簡單的 EVA 定義是企業(yè)在扣除了產生利潤而投 資的資金成本后的所剩下的利潤。也就是企業(yè)調整后的稅 后凈營業(yè)利潤減去反映企業(yè)資本成本的資本費用后的余額。 EVA 發(fā)展到今天不僅僅是一種業(yè)績評價指標，更是一個以薪 酬激勵計劃為核心，為各方面決策提供依據的財務管理系 統(tǒng)。EVA 獎金計劃已在包括可口可樂公司在內的一流公司實 施并取得了不錯的效果。與傳統(tǒng)的激勵辦法相比,與 EVA 相 聯(lián)系的激勵機制有著更多的優(yōu)勢。 一、EVA 獎金激勵計劃的優(yōu)勢 傳統(tǒng)的獎金激勵計劃在計算經理人員的獎金時，一般會規(guī) 定一個基準的業(yè)績水平和獎金上限的業(yè)績水平。這樣可能 導致的問題是會計期間的盈余操縱和投資管理行為的短期 化。EVA 獎金激勵計劃彌補了傳統(tǒng)的獎金激勵計劃的缺陷。 其優(yōu)勢體現(xiàn)在： 1、有利于引導經理人員的管理行為，將經理變?yōu)椤皽仕?者” 。 EVA 指標從股東角度重新定義企業(yè)利潤,考慮了企業(yè)投入的 所有資本的成本,只對超過資本成本的增加值進行獎勵，從 而將獎金的數(shù)量與管理者為股東創(chuàng)造的財富緊密地聯(lián)系起 來。使管理人甚至企業(yè)的一般員工開始像企業(yè)的所有者一 樣思考。EVA 指標計算過程中對相關事項的調整有效地避免 了會計指標短期化和過分穩(wěn)健的影響,更加精確地說明了管 理層對價值的實際創(chuàng)造。 2、EVA 建立了獨具特色的上不封頂?shù)倪f延支付的獎金銀行 賬戶制度。 EVA 獎金計劃的獎金額計算辦法給予管理層的獎金是沒有上 限的，可以使經理人員的獎金與業(yè)績真正掛鉤。解決了傳 統(tǒng)的獎金激勵計劃中設置基準的業(yè)績水平和獎金上限所帶 來的弊端，有效地減少了經理人員的盈余管理動機。 同時,EVA 獎金計劃實施獨特的獎金銀行賬戶制度。在該制 度中,獎金計酬和獎金支付是分開的。以 EVA 為基礎的期間,管 理者獎金記入獎金庫賬戶中,該期間該賬戶的期初余額為以 前期間應付的獎金扣除已實際支付獎金后的余額。本期實 際支付給管理者的獎金按銀行賬戶更新的余額的一定比例。 獎金銀行賬戶的期末余額逐年結轉下期。如果獎金庫賬戶 余額為負,則沒有獎金支付。這種獎金制度具有“金手銬” 的特點，既可以對具有真正優(yōu)良業(yè)績的經理進行激勵，又 可以對那些通過某種手段使前期業(yè)績優(yōu)良而后期業(yè)績不佳 的經理進行懲罰。 3、按照計劃目標設獎，目標獎金根據固定公式直接計算就 可得到,有效緩解了經理人員由于資本成本的杠桿效應而導 致的提前確認收益的動機。 4、EVA 對員工的激勵一直可以滲透到管理層的底部,有更廣 的激勵范圍。EVA 幾乎滲透了企業(yè)管理的角角落落,許多影 響 EVA 的重要經營指標都與一線管理人員甚至普通員工的 行為相關,并且能為他們直接控制。這些指標反映的經營信 息與一組財務業(yè)績指標聯(lián)系起來,直接解釋了 EVA 的變化, 也和管理人員的獎懲直接掛鉤。 二、EVA 獎金計劃的應用 從 EVA 獎金激勵計劃實例分析來看，大部分公司都應用了 EVA 的兩個重要的激勵方法獎金銀行和杠桿股票期權計劃。 下面以某公司為例進行案例分析。 1、建立 EVA 獎金銀行計劃 該計劃設置每年業(yè)績目標預期 EVA 增加值和目標激勵獎 金，兩者共同決定當年的支出。對于一般部門行政人員而 言，其激勵獎金的 50取決于公司的 EVA 業(yè)績系數(shù)，40 取決于部門業(yè)績系數(shù)，10取決于個人業(yè)績系數(shù)。個人業(yè) 績系數(shù)從 0不等，依據行政管理人員目標職責的完成情況 而定。具體 EVA 獎金的計算如下。 以部門經理為例，其基本工資：1 萬美金，目標獎金為基本 工資的 35，公司業(yè)績系數(shù)：（略高于目標） ，部門業(yè)績系 數(shù)：（略低于目標） ，個人業(yè)績系數(shù)（最大值） 。 EVA 獎金（工資目標公司業(yè)績系數(shù)）50（工資 目標部門業(yè)績系數(shù)）40（工資目標個人 業(yè)績系數(shù)）10 （1000035）50（1000035） 40（1000035）10 192512605253710 美元 如果應得獎金超過目標獎金，高于目標獎金 125的部分放 入獎金銀行賬戶，然后每年帳戶中正余額的三分之一被派 發(fā)，如果任何年份發(fā)生“負獎金” ，該數(shù)額將從帳戶余額中 扣減。 由上例我們可以看到實施 EVA 獎金計劃后排除了人們試圖 通過制定年度計劃來得到好處的動因，培養(yǎng)了管理人員長 期經營的觀念，同時也降低了風險。 2、建立基于 EVA 的杠桿股票期權制度 杠桿股票期權與傳統(tǒng)股票期權的不同在于,傳統(tǒng)股票期權的 執(zhí)行價格等于當前市場價格，對比之下，杠桿股票期權的 執(zhí)行價格每年以相當于公司資本成本的比例上升，這一點 的意義在于如果在期權有效期內股票價格不能產生高于公 司成本的收益率,則期權是沒有價值的。因此，除非股東獲 得最低的投資收益率,經營層才能獲得期權收益。但是如果 他們給股東帶來了額外的收益，那么杠桿股票期權的杠桿 結構能夠確保公司高級行政人員獲得豐厚的回報。 杠桿股票期權方案與公司的 EVA 獎金計劃相聯(lián)系,某一年份 根據杠桿化的 EVA 購股期權計劃與當年 EVA 獎金支出直接 相關。一旦確定了獎金數(shù)量,經營層除了