供電企業(yè)職業(yè)生涯通道建設(shè).docx

昆明供電局進行的職系規(guī)范及崗位發(fā)展通道建設(shè)研究與實踐，以“一套架構(gòu)為基礎(chǔ)，兩種機制為支撐，三個體系相匹配”，體現(xiàn)了人力資源 的分類、分層和差異化管理，實現(xiàn)了員工工作崗位多樣化、工作經(jīng)歷豐富 化和晉升渠道順暢化供電企業(yè)職業(yè)生涯通道建設(shè) 云南電網(wǎng)公司張慧清昆明供電局唐廣學趙建華曲聰（理順職系規(guī)范）為突破口，以“差異化和精細化管理” 理念 為指導，緊密結(jié)合企業(yè)實際，從 多方面、多層次開展了職系規(guī) 范及職業(yè)生涯通道建設(shè)的研究 與實踐，初步形成了以“一套架 構(gòu)為基礎(chǔ)、兩種機制為支撐、三 個體系相匹配” 的人力資源開 發(fā)與管理體制，為員工在企業(yè) 內(nèi)的長期發(fā)展作出了制度化的 安排，為實現(xiàn)企業(yè)的智力資本 優(yōu) 先 發(fā) 展 戰(zhàn) 略 打 下 堅 實 的 基礎(chǔ)。該項成果得到有關(guān)專業(yè)部門和專家的 充分肯定，2007 年 2 月獲得了第二屆中國 人力資源管理大獎成果金獎。堅 持 職 系 間 “縱 向 發(fā) 展 暢 通 ”和“橫向發(fā)展互通”的原則?？v向暢通是 在每個職系中形成有層次、有梯度、銜 接合理的崗位序列，使人才有一個不斷 向 上 成 長 的 空 間 ，有 利 于 吸 引 、留 住 人 才，培養(yǎng)造就行家里手。橫向互通是在 各 職 系 間 打 造 多 個 崗 位 層 次 高 度 相 同 的平臺，相互之間可進行職業(yè)轉(zhuǎn)換，使 員工能夠根據(jù)個人特長和愿景，明確自 己的職業(yè)發(fā)展方向，有利于人擇其崗、 人盡其才，也有利于員工通過不同職系 的 交 流 、培 養(yǎng) 、鍛 煉 ，成 長 為 復 合 型 人 才。堅持突出核心專業(yè)和主營業(yè)務，兼 顧重要崗位的原則。核心人才是企業(yè)最 重要的智力資本，對企業(yè)的作用和價值 最大。堅持將中高級崗位的設(shè)置向企業(yè) 的核心專業(yè)和主營業(yè)務傾斜，引導智力 資本向關(guān)鍵領(lǐng)域流動，有利于充分發(fā)揮 高層次崗位的價值導向和示范作用，最 大化地體現(xiàn)高層次人才的核心價值。堅持從舊 崗 位 體 系 到 新 職 系 規(guī) 范 平穩(wěn)過渡的原則。職系規(guī)范及職業(yè)生涯 通 道 建 設(shè) 工 作 是 對 原 有 機 制 體 系 的 重 新構(gòu)建，涉及到勞動人事制度的多個方 面，關(guān)系到每個員工的切身利益。因此，長期以來，傳統(tǒng)特大型國有供電企業(yè)在人才的使用和激勵上存在著制度性 缺陷。由于過去一直沿用垂直一體化的 崗位設(shè)置模式，造成了人才結(jié)構(gòu)不夠合 理、高層次技術(shù)和技能人才缺乏、人才成 長 速 度 與 企 業(yè) 發(fā) 展 要 求 不 相 適 應 等 問 題，在人才的使用和激勵上存在著職業(yè) “晉升導向單一，發(fā)展渠道不暢，有效激 勵不夠，人才成長緩慢”等制度性缺陷， 從而造成了“千軍萬馬過獨木橋”的現(xiàn) 狀和“官本位”的思想，不利于技術(shù)技能 人才的健康成長。為從制度上搭建不同職系崗位共同 發(fā)展的平臺，昆明供電局以崗位體系重構(gòu)職業(yè)生涯通道建設(shè)方向與原則由于職系 規(guī) 范 及 職 業(yè) 生 涯 通 道 建設(shè)是一項探索性工作，昆明供電局明確 了工作方向和指導思想，即以現(xiàn)代人力 資源管理理念為指導，密切結(jié)合企業(yè)自 身實際，努力拓寬各類人才的職業(yè)發(fā)展 通道，讓各類人才都有施展才華、發(fā)揮才 干的舞臺，促進人力資源轉(zhuǎn)化為人才資 源，人才資源轉(zhuǎn)化為智力資本，實現(xiàn)“人 才強企”的戰(zhàn)略目標。58 中國電力企業(yè)管理 2009.2必 須 科 學 設(shè) 計 ，精 心 組 織 ，兼 顧 公 平 與效 益 ，兼 顧 各 類 人 員 的 利 益 ，使 職 系 規(guī) 范 與 職 業(yè) 生 涯 通 道 建 設(shè) 工 作 與 現(xiàn) 有 的 制度體系之間實現(xiàn)順利對接，確保平穩(wěn) 過渡。拔 制 度 ；在 人 才 的 評 價 方 法 上 ，創(chuàng) 新 各類人才評價方式，積極探索主體明確、 各具特色的評價方法，充分應用現(xiàn)代人 才 測 評 技 術(shù) ，完 善 人 才 評 價 手 段 ，實 現(xiàn) 了差異化的人才評價方式；在人才的評 價 條 件 上 ，從 職 系 分 類 與 職 業(yè) 標 準 入 手，建立了以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，不同人才、不 同層次的評價標準。通過一系列制度的 建立，為人才的開發(fā)培養(yǎng)和選拔使用提 供了有力保障。人崗匹配、崗變薪變的動態(tài)管理機 制進一步改 進 和 豐 富 動 態(tài) 管 理 的 內(nèi) 涵，從人選的動態(tài)管理、崗位的動態(tài)管 理、崗級的動態(tài)管理等方面對中高層崗 位及其人選進行跟蹤管理和過程管理， 建立與人才開發(fā)和使用相匹配的“能上 能下、能進能出、崗變薪變”的動態(tài)管理 機制，促進人才積極進取、勤奮工作，不 斷提升業(yè)務和技術(shù)技能水平，實現(xiàn)人才 資本的增值，提高企業(yè)的核心競爭力。差異化的薪酬管理體系隨著職系規(guī)范和崗位的分類管理， 將針對每個職系的性質(zhì)和特點，積極探 索建立員工收入與企業(yè)經(jīng)濟效益、工作 效率、崗位職責、個人貢獻緊密結(jié)合的差 異化的薪酬管理體系。符合企業(yè)實際的績效管理體系開展了全員績效考核，主要是針對 安全生產(chǎn)、工作質(zhì)量、勞動紀律等因素， 按照績效工資考核辦法進行考核分配， 體現(xiàn)向核心業(yè)務環(huán)節(jié)和生產(chǎn)經(jīng)營一線傾 斜。對于中高層次崗位的人選，由于其在 企業(yè)中具有價值導向和示范作用，因此， 通過建立以目標為導向，以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ) 的績效管理辦法，充分發(fā)揮中高層崗位 人才的技術(shù)特長和作用，調(diào)動他們的積 極性、主動性和創(chuàng)造性，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營 目 標 與 人 才 自 身 成 長 需 求 有 機 結(jié) 合 起 來，使企業(yè)的發(fā)展目標轉(zhuǎn)化為人選的工作目標，將智力資本轉(zhuǎn)化為業(yè)績成果，為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標做出貢獻。與企業(yè)發(fā)展相適應的人才開發(fā)培養(yǎng) 管理體系職業(yè)生涯 通 道 建 設(shè) 為 員 工 的 職 業(yè) 發(fā)展提供了多元化的規(guī)劃空間，讓每個 員工都能找到自己在企業(yè)中的發(fā)展目標 和努力方向。為了保證人才持續(xù)成長和 輸送渠道的暢通，在供電局層面，以建立 健全教育培訓體系為基礎(chǔ)，以管理人才 及其后備干部隊伍、專業(yè)技術(shù)帶頭人隊 伍、高級生產(chǎn)技能人才隊伍建設(shè)為載體； 在基層層面，以開展形式多樣、特色鮮明 的員工能力建設(shè)活動為立足點，多層次、 多途徑地大力實施人才開發(fā)培養(yǎng)，為職 業(yè)生涯通道源源不斷地輸送人才，構(gòu)建 一個“培養(yǎng)儲備和量才使用并重”、“精 神激勵和物質(zhì)激勵并重”的人才資源開 發(fā)管理體系，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供 充足的智力資本支持。一套架構(gòu) + 兩種機制 + 三個體系在差異化 和 精 細 化 管 理 理 念 的 指導下，以崗位體系重構(gòu)（理順職系規(guī)范） 為突破口，初 步形成 了以“一 套架構(gòu) 為 基礎(chǔ)，兩種機制為支撐，三個體系相匹 配”的人力資源開發(fā)與管理體系。分類別、多層次的崗位設(shè)置架構(gòu)分類分層 管 理 強 調(diào) 對 不 同 的 管 理 對象、不同的管理環(huán)境應采用不同的管 理方式、方法和手段。昆明供電局的崗位 設(shè)置過去長期沿用垂直一體化的模式， 在人才的使用和激勵上存在著職業(yè)晉升 導向單一，發(fā)展渠道不暢、有效激勵不 夠、人才成長緩慢等制度性缺陷。企業(yè)發(fā) 展到今天，這一制度性缺陷越來越對人 力 資 源 管 理 效 率 和 水 平 的 提 升 構(gòu) 成 障 礙。為了克服弊端，突破陳規(guī)，依據(jù)不同 崗位的屬性和特點，按照分類管理和分 層次管理的理念，堅持“清晰明了、減少 交叉、理清界面”的原則，將現(xiàn)有的崗位 劃分為高層管理職系、組織管理職系、專 業(yè)技術(shù)職系、技能職系和輔助職系，實現(xiàn) 了分類分層的差異化管理，從制度上搭 建 了 不 同 職 系 共 同 發(fā) 展 的 競 爭 激 勵 平 臺。以業(yè)績和 能 力 為 導 向 的 人 才 選 拔 評價機制通過建立 以 業(yè) 績 和 能 力 為 導 向 的 人才選拔評價機制，倡導“公平競爭、庸 者下能者上”的管理理念。在人才的選 拔上，強調(diào)了以品德、知識、能力和業(yè)績 作為衡量人才的主要標準，不唯學歷， 不唯資歷，不唯職稱，不唯身份，不拘一 格選人才，建立了常態(tài)和動態(tài)的人才選職業(yè)生涯通道的實施組織保障為保證職 系 規(guī) 范 及 職 業(yè) 生 涯 通 道 建設(shè)工作的順利開展，昆明供電局高度 重視，專門成立了以局長為組長、黨委副 書記為副組長的“職系規(guī)范與職業(yè)生涯 通道建設(shè)工作小組”，全面負責職系規(guī) 范及職業(yè)生涯通道建設(shè)工作。同時成立 了 技 能 職 系 鑒 定 領(lǐng) 導 小 組 和 鑒 定 辦 公 室，負責、指導、督促、檢查技能職系的崗 位鑒定標準的編寫和鑒定工作。實施準備2006 年 7 月 5 日，昆明供電局召開 了“職系規(guī)范及職業(yè)生涯通道建設(shè)工作 宣傳動員會”，參加會議的有局領(lǐng)導，各 基層中層干部、班組站長、專業(yè)技術(shù)及技 能人員代表共 270 多人。局長作了動員 講話，從多個方面、多個角度闡述了職系 規(guī)范及崗位通道建設(shè)的重要意義，提出2009.2 中國電力企業(yè)管理 59理ideas念前沿視野主持:吳 江 w了由單一的“h”型的人才發(fā)展通道向多渠道的“h”型通道轉(zhuǎn)變的指導思想，明 確 了 工 作 應 堅 持 的 原 則 和 主 要 工 作 內(nèi) 容。同時工作小組多次深入到各基層單 位進行調(diào)查研究和宣貫工作。選拔情況根據(jù)職業(yè) 生 涯 通 道 建 設(shè) 工 作 實 施 方案，按照公布崗位個人申報資格 審查測評崗位選拔鑒定答辯（高 級作業(yè)師及以上崗位）評審局聯(lián)席 會 議 審 定 公 示聘 任 上 崗 的 工 作 程 序，公布了需選拔的 20 個中高級崗位， 其中有 8 個崗位是在試點基層范圍內(nèi)競 聘 （ 專 業(yè) 技 術(shù) 職 系 3 個 、技 能 職 系 5 個），有 12 個崗位是在全局范圍內(nèi)競聘（專業(yè)技術(shù)職系 6 個、技能職系 6 個）。 經(jīng)局聯(lián)席會議審定，確定技術(shù)及技能職 系中高層崗位上崗人員 11 人，其中專業(yè) 技術(shù)職系 3 人（主責 3 人），技能職系 8 人（高級作業(yè)師 3 人，作業(yè)師 5 人）。另 外，在云南電網(wǎng)公司專業(yè)技術(shù)崗位通道 試點工作中，我局選拔產(chǎn)生了局級 1314 崗技術(shù)專家 4 人，根據(jù)選拔條件，直 接對應到專業(yè)技術(shù)職系 “高級主責”層 次，因此，整個試點工作結(jié)束后，專業(yè)技 術(shù)職系及技能職系中高層崗位上崗人員 共有 15 人。八九歲的年輕一代；既有技校畢業(yè)生，也有大學生；既有高級工程師，也有工程 師、技師。崗級晉升從 1 崗至 3 崗，充分 體現(xiàn)了不拘一格選拔人才，發(fā)揮了職業(yè) 生涯通道建設(shè)的導向作用。營造了良好的人才開發(fā)氛圍職系規(guī)范 及 職 業(yè) 生 涯 通 道 建 設(shè) 深 入人心，營造了企業(yè)人才開發(fā)的良好氛 圍。在調(diào)研、實施、反饋等工作環(huán)節(jié)中，各 級干部、員工普遍認為，職業(yè)生涯通道建 設(shè)是“人本管理”最直接的體現(xiàn)，注重了 人的差異化、個性化，體現(xiàn)了聚集人才、 穩(wěn)定人才和調(diào)動人才積極性的思想，對 今后人力資源管理將產(chǎn)生重要影響。同 時，通過宣傳和引導，各基層單位都積極 主動、自覺地開展員工能力建設(shè)活動，使 人才開發(fā)工作擴展延伸到了基層一線，推行了新型工作方式對入選中 高 層 崗 位 的 人 選 在 履 行 崗位責任制 的基礎(chǔ) 上，推行“崗位責 任 制 + 項目責任制”的新型工作方式。依 據(jù)項目責任制所規(guī)定的項目要求和年度 生產(chǎn)經(jīng)營任務，實施績效管理和動態(tài)管 理，體現(xiàn)重點人才重點管理、重點人才重 點培養(yǎng)和發(fā)展，有利于發(fā)揮人選的帶動、 示范和輻射作用，有利于發(fā)揮人選的技 術(shù)優(yōu)勢和特長，使其得到更多的鍛煉、提 高，向更高層次的技術(shù)、技能崗位發(fā)展。項目責任制的實施，在保證全局安 全生產(chǎn)、推動企業(yè)科技進步、提升整體技 術(shù)水平上發(fā)揮了積極的作用。一是解決 重要技術(shù)難題方面，對生產(chǎn)中存在的重 要技術(shù)難題和安全隱患及缺陷提出了解 決的思路和措施，制定了解決的方案和在差異化和精細化管理理念的指導下，昆明供電局以崗位體系重構(gòu)（理順職系規(guī)范）為突破口，初步形成了以“一套架構(gòu)為基礎(chǔ)，兩種機 制為支撐，三個體系相匹配”的人力資源開發(fā)與管理體系。從 “重使用輕開發(fā)向開發(fā)使用并重”轉(zhuǎn)變，從“要我提高向我要提高”轉(zhuǎn)變，推 動了企業(yè)人才開發(fā)從 “被動向主動”的 轉(zhuǎn)變。激發(fā)了員工昂揚的斗志職業(yè)生涯 通 道 建 設(shè) 工 作 得 到 基 層 單位和廣大員工的支持和擁護，促進了 員工成才觀念的積極轉(zhuǎn)變，在員工中激 起了強烈的震蕩和反響，特別是技術(shù)、技 能人才普遍反映，此項工作是管理上的 一次創(chuàng)新，比較有效地解決了長期以來 崗位發(fā)展通道單一的問題，為員工的長 期發(fā)展作出了制度化的安排，使員工更 加明確職業(yè)生涯定位和選擇，使他們看 到 了 安 心 本 職 工 作 在 企 業(yè) 中 的 價 值 體 現(xiàn)。這對于調(diào)動員工積極性、穩(wěn)定一線骨 干力量、提高企業(yè)整體技術(shù)、技能水平， 都起到了較大的促進作用。辦法。在 2007 年我局部分重要的生產(chǎn)項目中，入選中高層崗位的人選主動承擔 了其中的 8 項。二是在科技進步工作方 面，云南電網(wǎng)公司 2007 年下達給昆明供 電局承擔的第一批 16 個科技項目中，由 入選中高層崗位的人選負責或參與的項 目有 7 項，占第一批計劃總數(shù)的 43.7%。 三是傳幫帶工作方面，每位人選都有針 對性地選擇 12 名專業(yè)技術(shù)技能人員 作為指導對象，采取多種方式，指導幫助 并帶動本專業(yè)技術(shù)人員提高技術(shù)技能業(yè) 務水平，為專業(yè)技術(shù)及技能人才后備隊 伍的培養(yǎng)發(fā)揮了重要作用。（該成果主 創(chuàng)人為：云南電網(wǎng)公司黨組