工商管理畢業(yè)論文(本科)(民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究).doc

目錄工商管理專業(yè)本科畢業(yè)論文民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究目錄1引言22民營企業(yè)人力資源管理相關概念12.1民營企業(yè)概念與特點12.2人力資源管理的定義及其內(nèi)容23民營企業(yè)加強人力資源管理的必要性33.1人力資源管理的一般作用33.2民營企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和人員規(guī)模不斷擴大33.3加強人力資源管理有助于提高民營企業(yè)的競爭力33.4人力資源管理能夠提高員工的工作績效44民營企業(yè)人力資源管理案例分析44.1A公司創(chuàng)業(yè)及發(fā)展歷史44.2A公司人力資源管理現(xiàn)狀54.2.1人力資源管理職能掛在總經(jīng)理辦公室54.2.2人力資源制度分散在各崗位制度中64.2.3有較為明確的薪酬獎勵體系64.3A公司人力資源管理問題及原因64.3.1民營企業(yè)管理者自身素質和觀念問題64.3.2缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃6目錄4.3.3機構設置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者74.3.4企業(yè)薪酬激勵約束制度不到位74.3.5民營企業(yè)的人員流失嚴重并缺乏控制74.3.6家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性84.3.7對職位沒有進行詳細的工作分析95民營企業(yè)走出人力資源管理困境的對策95.1制定人力資源規(guī)劃，形成有效的人才梯隊95.1.1制定人力資源規(guī)劃95.1.2形成有效的人才梯隊95.2內(nèi)部招聘與外部招聘結合的招聘方式105.3實施現(xiàn)代人力資源管理方案105.2.1人力資源規(guī)范化管理3P模式105.2.2對管理人員實行年薪制125.4民營企業(yè)管理資源不足，可實施人事外包125.5建立富有凝聚力的企業(yè)文化13結論16致謝17參考文獻181引言改革開放以來，我國各行各業(yè)都涌現(xiàn)出了一大批“風光一時”的企業(yè)和企業(yè)家。但隨著大批企業(yè)在發(fā)展過程中在經(jīng)濟現(xiàn)象中走出“倒U曲線”，一批又一批的企業(yè)家也就隨風而逝。從整體看，民營企業(yè)的發(fā)展狀況比國營企業(yè)在許多方面甚至還要艱難些，很多企業(yè)都呈現(xiàn)出“曇花一現(xiàn)，步履維艱”的現(xiàn)象。進入知識經(jīng)濟時代后，我國的企業(yè)迫切需要高素質的人力資源。但是企業(yè)自產(chǎn)生時就由于各種歷史原因導致企業(yè)本身先天不足，而在其發(fā)展中又由于低水平的管理模式，落后的人才觀念，不完善的薪酬制度，缺乏溝通與交流，忽視員工的學習、培訓及人才自身事業(yè)的發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃，還有企業(yè)主的人格缺陷等使得企業(yè)的發(fā)展受困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素質的人才，另一方面在得到高素質的人才后很難憑著有效的人力資源管理在較長時間內(nèi)留住人才，并發(fā)揮其最大潛能。民營企業(yè)獨具的靈活性和創(chuàng)新性，使其無論是在企業(yè)數(shù)量還是提供就業(yè)機會上都對我國的國民經(jīng)濟作出了重要的貢獻，在我國國民經(jīng)濟中占有重要的地位。盡管民營企業(yè)在如此環(huán)境中不斷發(fā)展壯大，為社會穩(wěn)定、經(jīng)濟發(fā)展作出了不可忽1視的貢獻，但由于其自身的、歷史的原因，在發(fā)展的過程中急需規(guī)范管理。目前我國有很大一部分民營企業(yè)在人力資源方面存在眾多的問題，沒有建立起真正意義上的人力資源戰(zhàn)略體系。據(jù)統(tǒng)計GDP的50%以上，社會就業(yè)崗位的70%以上都來自民營民營企業(yè)。而據(jù)對民營企業(yè)調(diào)查，被問到制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源時，63%企業(yè)主認為是融資，47%回答是產(chǎn)品銷售，38%認為是市場開拓，只有33%的企業(yè)主將人才和提高內(nèi)部人力資源放在迫切需要解決議程上。這種人力資源管理上的滯后已經(jīng)成為制約民營企業(yè)成長和發(fā)展的重大難題。通過定量調(diào)查、定性分析等方式對浙江民營企業(yè)的人員招聘、培訓、薪酬管理、績效考核、激勵措施等人力資源管理問題進行了調(diào)查分析，為浙江民營企業(yè)的人力資源管理研究進行有益的探索。2民營企業(yè)人力資源管理相關概念2.1民營企業(yè)概念與特點所有的非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱為民營企業(yè)。這是現(xiàn)在對民營企業(yè)最普遍的定義。但不同的學者對民營企業(yè)還有很多他們自己的看法：何芳英（2001）認為民營企業(yè)是指個體、私營企業(yè)、自然人和私營企業(yè)控股或由其運營的各種組織形式的企業(yè)，而民營經(jīng)濟廣義地講即為各類民營企業(yè)的統(tǒng)稱，狹義地講指個體、私營等非公有制企業(yè)。民營企業(yè)家研究課題組（2001）認為民營企業(yè)一般是指非公有制企業(yè)。個體經(jīng)濟屬于非公有制經(jīng)濟成份，但個體戶稱不上是企業(yè)，因此狹義的民營企業(yè)往往就是指私營企業(yè)。鄒家華（2002）認為民營企業(yè)是指由非政府投資創(chuàng)辦的企業(yè)由國有民營和民有民營兩部分組成一部分是資產(chǎn)所有權與經(jīng)營權分離，另一部分為資產(chǎn)所有權歸企業(yè)或創(chuàng)辦者和投資者所有。歐陽山堯（2005）認為民營企業(yè)是指民間私人投資、經(jīng)營、享受投資收益和承擔經(jīng)營風險的法人經(jīng)濟實體。華大萬（2001）認為所謂民營企業(yè)，就是指區(qū)別于政府投資的集體企業(yè)、私營企業(yè)、個體企業(yè)、股份合作制企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，此外，還包括股份制企業(yè)中國家不控股的企業(yè)，“三資”企業(yè)中國家不何芳英.發(fā)展民營經(jīng)濟需拓寬民營企業(yè)的融資渠道J.企業(yè)技術開發(fā)，2004，15(3)：31-34浙江民營企業(yè)家研究課題組.浙江民營企業(yè)家問題研究J.嘉興學院學報，2001，7(5)：25-27鄒家華.中國民營科技促進會J.中國科技產(chǎn)業(yè)，2002，23(6)：56-59歐陽山堯.中國民營企業(yè)跨國經(jīng)營論綱J.湖南商學院學報，2005，17(4)：35392控股的企業(yè)。對民營企業(yè)的界定國內(nèi)著名經(jīng)濟學家厲以寧也提出了自己的觀點，民營經(jīng)濟是一個相對模糊的概念，各種不同所有制的企業(yè)都包括在內(nèi)。根據(jù)目前國內(nèi)的具體情況，民營企業(yè)至少包括以下六類企業(yè)：個體工商戶；個人、家庭或家族所有的企業(yè)；個人、家庭或家族所有制的企業(yè)通過改制而形成的股份制企業(yè)；通過國有資產(chǎn)重組而形成的，既有國家投資，又有個人、家庭或家族投資的企業(yè)；合伙制企業(yè)；由公眾集資而建立的企業(yè)。基于以上學者的分析，我認為民營企業(yè)是指個體、私營企業(yè)，自然人和私營企業(yè)控股或由其運營的各種組織形式的企業(yè)。包括個體、私營企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，三資企業(yè)，國有民營、公有私營企業(yè)等組成。當今社會民營企業(yè)有著前所未有的社會地位。從我國民營企業(yè)成長發(fā)展過程來看，呈現(xiàn)出如下特點：民營企業(yè)資本來源于非政府機構和個人；民營企業(yè)融資比較困難；民營企業(yè)多未形成規(guī)范的管理體系；多數(shù)民營企業(yè)還處于初創(chuàng)期，規(guī)模為中小型居多；民營企業(yè)多集中在第三產(chǎn)業(yè)以及新興的、高科技產(chǎn)業(yè)中；民營企業(yè)思想觀念上較國營企業(yè)更接近于市場經(jīng)濟。2.2人力資源管理的定義及其內(nèi)容人力資源管理（HRM）就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發(fā)等一系列手段來提高勞動生產(chǎn)率，最終達到企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。人力資源管理是一個整體系統(tǒng)，由各個人力資源管理環(huán)節(jié)子系統(tǒng)構成。企業(yè)的人力資源管理，首先要制定企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源計劃。在人力資源管理計劃的指導下，接下來的工作是從事工作分析，制定工作描述和工作說明書。根據(jù)工作分析，企業(yè)要招聘員工并且配置員工。在配置員工，利用人力資源的過程中，企業(yè)必須注意規(guī)劃員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并且把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展相匹配，形成互為動力的綜合發(fā)展途徑。在企業(yè)與員工互相匹配發(fā)展過程中，要不斷地相互溝通，解決沖突，消除兩者共同發(fā)展的障礙，保證過程的順利進行。當企業(yè)的人力資源管理工作進行到一定的階段，就必須對多層次員工的工作績效進行評估考核，糾正他們工作中的失誤，肯定他們工作中的成績，并就員工下一階段的工作達成上下級的共識，以便員工形成下一輪的工作計劃。在績效評估以后，要對員工進行激勵。包括薪酬方面的激勵、福利方面的激勵和精神等其他方面的精髓。對績效評估中表現(xiàn)出來的優(yōu)秀員工，尤其要加大激勵的力度。對表現(xiàn)出來的具有這種那種缺陷的員工，對于企業(yè)今后發(fā)展需要的員工，企業(yè)要進行培訓，幫助員工提高知識水平，增進技能水平，使他們在今后的企業(yè)華大萬.民營企業(yè)：抖落塵埃鑄輝煌J.企業(yè)文明，2001，19(7)：67-703經(jīng)營活動中能適應企業(yè)發(fā)展的人力資源的需要。最后，根據(jù)人力資源系統(tǒng)的整個動作情況，企業(yè)要修正或者重新制訂自身的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源計劃，為企業(yè)下一階段的人力資源管理活動再次奠定基礎。3民營企業(yè)加強人力資源管理的必要性3.1人力資源管理的一般作用首先，人力資源管理在本質上是開發(fā)人力資源的工具。企業(yè)管理者們可以使用人力資源管理實踐，如通過人力資源規(guī)劃、挑選、培訓、評估、薪酬系統(tǒng)等，來吸引、確認和保留高質量的人力資源。其次，在企業(yè)獲得高質量的人力資源之后，人力資源管理的下一個目標是鼓勵人們表現(xiàn)出支持企業(yè)利益的行為。因為人力資源對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢來說只是一個必要條件，而不是一個充分條件。人力資源潛力的實現(xiàn)，主要表現(xiàn)為人們通過特定的行為允許企業(yè)從中獲益。因此，人力資源管理是人力資源和企業(yè)績效關系的中間變量。人力資源只有在與正確的人力資源管理實踐相結合時，才是有效的。即擁有正確的人力資源管理是人力資源效率最大化的必要條件。這種中間變量角色在一定程度上也解釋了為什么許多企業(yè)強凋人力資源的重要性，而只有極少的企業(yè)能夠開發(fā)出作為競爭優(yōu)勢之源的人力資源。3.2民營企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和人員規(guī)模不斷擴大民營企業(yè)的規(guī)模不斷擴大的同時，如何加強人力資源管理是我們面臨的挑戰(zhàn)。這幾年浙江民營企業(yè)的發(fā)展是有目共睹的，民營企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)量幾年內(nèi)增長了一倍以上，產(chǎn)品結構也進行了很大的調(diào)整。在產(chǎn)品產(chǎn)量增長的同時，如何加強人力資源管理，對人力資源總量進行控制，有效控制勞動力成本，既是提高勞動生產(chǎn)率，有效降低產(chǎn)品成本的一個方面，也是深化改革，擴大內(nèi)涵再生產(chǎn)，提高企業(yè)綜合競爭力的一個保證。在這個過程中，我們既要控制人力資源總量，保證勞動生產(chǎn)率的提高，又要提高職工的素質，調(diào)動職工的積極性，滿足生產(chǎn)的需要。所以，加強人力資源管理，既是我們面臨的挑戰(zhàn)也是我們必須妥善解決的問題。3.3加強人力資源管理有助于提高民營企業(yè)的競爭力核心競爭力是在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，而這些知識與技能，是體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源中的。人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎。而且，企業(yè)4發(fā)展新的核心能力必須不斷建立在發(fā)掘自己的人力資源優(yōu)勢上。因此，人力資源競爭力成為企業(yè)持續(xù)成長發(fā)展的決定性因素。對于一個企業(yè)來講，合格的經(jīng)營者及決策班子是其經(jīng)營成敗的關鍵，高素質的管理隊伍成為企業(yè)高效率投入產(chǎn)出的基礎，足夠的精良的技術人員及操作隊伍決定其提供的產(chǎn)品和服務的質量，可以說，人才是企業(yè)最重要的資源。對于民營企業(yè)來講尤其如此。入世后，跨國公司將會把吸引、爭奪人才作為競爭戰(zhàn)略的重要部分，因此，處于劣勢的民營企業(yè)要抓緊制定人才戰(zhàn)略作為根本大計，加大投入，培養(yǎng)各類所需人才；從工作環(huán)境和待遇方面創(chuàng)造機制條件來引進和留住人才；采用現(xiàn)代激勵機制挖掘內(nèi)部人才資源的潛力，最大限度地提升企業(yè)的市場競爭力。3.4人力資源管理能夠提高員工的工作績效根據(jù)企業(yè)目標和員工個人狀況，企業(yè)運用人力資源管理創(chuàng)造理想的組織氣氛，為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，通過不斷培訓，進行橫向縱向崗位或職位調(diào)整，量才使用，人盡其才，發(fā)揮個人特長，體現(xiàn)個人價值，促使員工將企業(yè)的成功當成自己的義務，鼓勵其創(chuàng)造性，營造和諧向上的工作氛圍，培養(yǎng)員工積極向上的作風，轉變員工的思想，改進員工隊伍的素質，使員工變被動為主動，自覺維護并完善企業(yè)的產(chǎn)品和服務，從而提高員工個人和企業(yè)整體的業(yè)績。在具體運作中實行員工崗位輪換制，通過輪換發(fā)現(xiàn)員工最適應的工作種類，確保企業(yè)組織結構和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高企業(yè)工作績效。4民營企業(yè)人力資源管理案例分析4.1A公司創(chuàng)業(yè)及發(fā)展歷史A公司于2001年正式成立，是一家從事機械制造、銷售、維修的民營企業(yè)，現(xiàn)有員工60多人，前身為一鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的壓濾機機架加工車間。2001年公司從原來的工廠搬遷到余杭區(qū)東西大道和老的塘良公路中間的地段，這里是余杭區(qū)的交通要道，并且隔著東西大道北面是鎮(zhèn)上新開發(fā)的工業(yè)園區(qū)，這個地理位置交通便利，也有利于廣告宣傳。公司有兩大股東各占50%股份，由其中一個股東擔任法人代表，并管理公司日常事務。20012003年是創(chuàng)業(yè)最艱難的時期，公司大部分業(yè)務還是替別的壓濾機生產(chǎn)廠家加工機架，以及其他一些簡單的機械，自己的業(yè)務很少，2003年的年產(chǎn)值只有200萬。而且公司管理混亂，沒有明確的規(guī)章制度，為了節(jié)約成本，公司大小事務都是總經(jīng)理一人承擔。但在這樣的情況下公司還是堅持擴大生產(chǎn)，在52003年添置了一天630噸的油壓機，這意味著公司可以獨立生產(chǎn)完整的壓濾機了。20042005年是公司的發(fā)展期，公司開始擁有自己的業(yè)務，業(yè)務量也逐步遞增，2004年年產(chǎn)值450萬，2005年年產(chǎn)值980萬。但是公司只注重了業(yè)務量的擴展，在公司管理上面只是根據(jù)總經(jīng)理自己的想法，想到什么做什么，沒有一個規(guī)范的管理體制，管理上仍舊是一片混亂。在此期間公司招聘了不少業(yè)務員，但都沒有一個制度去約束業(yè)務員的行為，純粹是靠業(yè)務員個人素質來約束業(yè)務活動的進行。2006年是公司的轉折點，公司總經(jīng)理用350萬從另一個股東手中買了另外的50%股份，即公司的總經(jīng)理手上擁有100%的公司股份，但公司負債率也直線上升，股權轉讓之后，公司負債450萬，負債率將近30%。股權轉讓的這段時間中，公司各級人員都無心工作，公司業(yè)務量，產(chǎn)量都直線下降，2006年的年產(chǎn)值為900萬，比2005年下降8%。公司人力資源管理上的種種弊端在這個時候是最體現(xiàn)的時候，大多數(shù)的業(yè)務員辭職，車間生產(chǎn)人員也陸續(xù)有一批辭職，公司陷入嚴重人員緊缺狀態(tài)。2007年是公司再創(chuàng)業(yè)的一年，經(jīng)過2006年最后幾個月的整頓，公司各部門人員都積極投入到自己的工作中，不管是銷售部門，還是生產(chǎn)車間，工作效率比以前高了很多。但是公司的這種表現(xiàn)出來的效率僅僅是因為股權轉讓之后，各層管理者都是總經(jīng)理的親屬，大家都是像是在給自己工作，公司進入完全的家族化管理模式。這種模式下，創(chuàng)業(yè)初期是對公司發(fā)展有利，但在2007年年底的時候，這種家族管理模式的弊端就全部顯現(xiàn)出來了。但總體來說整個2007年的發(fā)展是比較好的，實現(xiàn)了產(chǎn)值超過1000萬，達到1380萬，比2006年增長53%。是公司成立以來產(chǎn)值增長最快的一年。4.2A公司人力資源管理現(xiàn)狀經(jīng)過幾年來的打拼及股權重組等，企業(yè)經(jīng)濟效益在當?shù)匾呀?jīng)攀升到了中等水平，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強和持續(xù)經(jīng)營。但隨著知識經(jīng)濟的到來，A公司在人力資源管理方面的現(xiàn)狀和公司的發(fā)展戰(zhàn)略顯得格格不入。4.2.1人力資源管理職能掛在總經(jīng)理辦公室A公司現(xiàn)有員工60多人，企業(yè)管理者和所有者融為一體，沒有專門的人力資源部門，各部門人力資源管理由各部門自己制定管理規(guī)則，由總經(jīng)理批示后各自執(zhí)行。其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負責，車間工人的招聘則由生產(chǎn)廠長負責。工資結算、年終獎、銷售提成等則由各自負責的部門主管進行安排，總經(jīng)理負責審核。64.2.2人力資源制度分散在各崗位制度中A公司的人力資源制度都分散在各崗位制度中，例如生產(chǎn)部門的員工考勤、工資分配，工作規(guī)則等制度都能在其崗位職責中體現(xiàn)，銷售人員的出行管理、費用管理等在其崗位職責中也都有明確規(guī)定。4.2.3有較為明確的薪酬獎勵體系A公司對每個不同的部門制定了不同的薪酬制度，對銷售部門采用基本工資加提成加獎勵的方式，工人則為計件工資加年終獎，其他行政人員則為固定工資。公司福利待遇為一視同仁，只要工作滿3個月，公司為其購買養(yǎng)老保險，并且每年兩次的福利物資發(fā)放。4.3A公司人力資源管理問題及原因4.3.1民營企業(yè)管理者自身素質和觀念問題除了一些集團化發(fā)展的大企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質較高之外，大部分民營企業(yè)的管理人才學歷普遍偏低。根據(jù)私營經(jīng)濟網(wǎng)的統(tǒng)計資料，有70%左右的民營企業(yè)主看不懂財務報表，90%以上的民營企業(yè)主不懂英語和計算機。在A公司的管理人員隊伍中，最高學歷是中專，這可想而知管理人員中會有幾個知道人力資源管理是如何重要呢！也許只有在實踐中發(fā)現(xiàn)一些人力資源管理方面的問題，但他們并不知道這是屬于哪一類的問題，只知道怎么解決。例如公司在2006年年底總結的時候發(fā)現(xiàn)，公司的應收款已經(jīng)嚴重超出公司資金能承受的范圍，并且有很多應收款帳齡比較長，由業(yè)務員自己追回具有很大的難度，公司結合當時的情況提出要增加一個專門負責應收帳款追回的職位，通過增加這個職位，同時也針對職位的特殊性招聘了專業(yè)的人才，這使得2007年的年底應收款報告同比減少了不少應收款。其實這樣的職位規(guī)劃還有很多，但公司管理人員認為這僅僅是一個職位的增加或減少，卻不知道其實這其中透露著很多人力資源管理的問題。4.3.2缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。大多民營企業(yè)人力資源管理很少從公司戰(zhàn)略層面來考慮，沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置和引進人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人來用，不合適然后又讓他走。很少考慮目前公司處于哪一個戰(zhàn)略階段，該配置什么樣的人才。于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質不符合崗位的要求，引進的人才只能適應短期應急需要，不能滿足企業(yè)長遠發(fā)展的需要的現(xiàn)象。所以老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。7A公司也是眾多不重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中小民營企業(yè)之一，每次只有在缺少人手時才會想到引進人才，而不是有一系列的用人規(guī)劃，把每一個階段需要的人才都提前安排好。按A公司的五年發(fā)展規(guī)劃，公司在生產(chǎn)、銷售、市場、品牌、資本運作及管理等各項指標均在五年內(nèi)處于行業(yè)前列，在這樣前提之下，我們公司各部門人力資源的配備，均要達到行業(yè)前列。實際上，A公司目前的中層干部大多數(shù)還是考經(jīng)驗管理的創(chuàng)業(yè)老功臣，這些人學歷不高，學習力不強，根本無法和競爭對手相比，從某種程