杰出班組長或基層干部管理培訓教材.ppt

杰出班組長管理實務,信任危機,管理平臺與績效考核,班組在企業(yè)中的地位和作用,1.班組是企業(yè)生產經(jīng)營活動的基本生產單位 2.班組是企業(yè)最基層的管理單位 3.班組是生產流程的銜接要素 4.班組是提高職工素質的基本場所 5.班組是激發(fā)活力、創(chuàng)意、解決問題的團隊,班組長定義,定義: 是指對現(xiàn)場的作業(yè)人員、材料、設備、作業(yè)方法、生產環(huán)境等生產要素，直接指揮和監(jiān)督，以達成企業(yè)的各項管理目標的管理人員。 使命： 根據(jù)公司目標和現(xiàn)有條件，高效率地達成自己應承擔的組織的目標或者被分擔的業(yè)務。,角色認知和功能,正確承接指令,理解本意、目的、期望； 帶領執(zhí)行團隊完成任務； 重視執(zhí)行工作品質； 去除公司管理死角；,成功基層主管應具備條件,案例分析: 組員:組長 張三 李四 張三是一位對技術,設備 .工藝很熟悉經(jīng)驗豐富 李四是新員工但很聰明好學 一個月后李四對組長說張三在背后說你能力有限 組長聽了后怎樣針對這件事,并如何處理,成功基層主管應具備條件,內涵和素質:全面和客觀看事情 管理方法與技巧 專業(yè)能力,成功主管應具備條件,主管與非主管差異 職責范圍不一樣 主管人員管理的是一個團隊 形象 思維 承上啟下,成功主管應具備條件,對部屬信賴：團隊一員/看人看優(yōu)點/整合者 忘我 寬容 執(zhí)行力：傳授/率先士卒/細心 了解部署，提攜部屬,班組長成長與挑戰(zhàn),如何培養(yǎng)自我 學習心 提升意志管理 判斷力：歷練/方法吸收 知人善用 情緒管理,基層主管的成功之道,了解部屬習性-工作習性 擴大知識面 不斷提升-基本的自我要求 多付出關心 身教-形象領導,基層主管的扮演技巧,融入團隊 教師角色 嚴父慈母 團隊領導者 績效評估者:公平客觀/標準尺度,角色,如何勝任,1.改變思想 2.開展工作 a.分析形勢 b.變革慢行 c.早出成績 d.吸收失敗的教訓 3.明確自己的職責任務 4.帶人先帶心,課堂練習,管理案例討論分析(時間10分鐘) 張三家境貧寒,年終他所在的組有1000元的獎金,領班考慮到他的實際情況就將這1000元發(fā)給了他.請問是否合適,為什么?,第二部分、班組長如何管好生產現(xiàn)場,為什么要現(xiàn)場改善？浪費成本之賊、運用工作改善的方法與技巧、改善的十種精神和十大抵抗； 現(xiàn)場問題分析與解決隨時注意現(xiàn)場、6M(人,機,料,環(huán),法和成本)隨時注意現(xiàn)場5新(新人,新機,新料,新產品,新工藝)； 隨時注意現(xiàn)場4按(按標準,按要求,按時,按量)； 隨時注意現(xiàn)場3備(備人備機備料)； 時間管理能力測試和管理方法； 班組長每日工作要項與檢查要項； 變生產后準備為生產準備； 分組討論：如何在現(xiàn)場進行改善；,浪費在哪里 1、物料的浪費 不良品的浪費； 制造過多的浪費； 庫存過多的浪費； 失落短少的浪費； 單價過高的浪費； 規(guī)格過高的浪費； 因設計用量太多的浪費等等。,浪費成本之賊,浪費在哪里 2、人手浪費 間接人員； 搬運； 取放； 等待； 重復； 步行； 停工待料； 設備閑置及故障； 熟練度不足； 未借用設備工具； 動作不當； 作業(yè)不平衡； 作業(yè)者更換等等。,浪費成本之賊,浪費在哪里 3、時間浪費 人手浪費導致的時間浪費； 處理不良的浪費； 換模換線的浪費；(轉產) 無效作業(yè)的浪費等等。,浪費成本之賊,浪費在哪里 4、其他浪費 自動化的浪費； 能源的浪費； 資料的浪費； 工具、設備的浪費； 空間的浪費；,浪費成本之賊,運用工作改善的方法與技巧 （一）問題與問題意識 1、問題的定義 現(xiàn)場管理者在降低成本方面最大的貢獻來自于工作改善，而改善的意識又來自于問題意識。 問題就是現(xiàn)狀與目標產生差距，不知道原因，需要知道原因，并且需要解決的事情。 異常問題 應該做到（得到、達到）而尚未做到（得到、達到）或不應該發(fā)生而發(fā)生者，表示現(xiàn)狀比基準差，而實力沒有發(fā)揮出來，稱為異常問題。 改善問題 希望做到（得到、達到）而目前尚未做到（得到、達到）者，表示現(xiàn)狀與目標有差距，而希望提升實力，稱為改善問題。,運用工作改善的方法與技巧 （一）問題與問題意識 2問題意識的形成 1、問題的再認識 面對問題，應有正確的心態(tài)去認識。 有比較才有問題：把現(xiàn)狀與基準、目標來比較，才會發(fā)現(xiàn)不足，尋找原因并予以改進。 2、阻礙問題意識的大敵：以下的錯誤觀念往往影響了問題的發(fā)現(xiàn)與解決：差不多/沒關系/沒問題/沒辦法，不可能/沒面子/攻擊、抗辯。 3、問題意識形成的條件 存在著目標意識，具有明確的目標，并能夠掌握現(xiàn)狀； 強烈實現(xiàn)目標的信念乃至意愿；目標明確化；目標達成期限；掌握解決問題的步驟。,運用工作改善的方法與技巧 （一）問題與問題意識：3問題的分析與解決 問題的表達方式：要將問題用5W1H具體化 What_什么事？ Why_為什么發(fā)生 Who_責任人是誰？ Where_發(fā)生地點？ When_發(fā)生時間？ How_狀況、程度如何？ 問題的種類與要點 發(fā)生型問題：已經(jīng)發(fā)生的問題，重點是在用什么最佳的方案解決 探索型問題：精益求精，不斷改善與強化。 設定型問題：即今后何去何從的問題，延續(xù)現(xiàn)狀，可預見不久會發(fā)生什么問題。 解決問題的步驟（ PDCA的過程）：問題的發(fā)現(xiàn)（主題的設定）/收集事實決定目標/分析事實，檢討改善的方法/制定改善計劃/改善實施/效果的檢查與標準化/管理制度化,（二）工作改善的方法、技巧 1改善的目的 求效率更少的資源，做更多的工作。 求品質力求一次做好，不出紕漏。 求安全避免工業(yè)傷害的發(fā)生。 求經(jīng)濟降低成本，增加效益。 求效果提升士氣，創(chuàng)建良性的企業(yè)文化。 2工作改善的觀念 a投入:沒有全身心的投入，不會有好的改善創(chuàng)意。 b你好、我好、大家好:改善是雙贏的策略。 c資源有限、腦力無限:相信人的潛能，尤其是眾人的智慧。 d挑剔:正是因為有精益求精的精神，才會有不斷改善的做法。 e整體共識:把團隊利益放在第一位。 f判斷好壞:有基本的判斷力 g“客戶”導向:了解客戶、下工程的需求，將工作往客戶的需求改進 h隨時隨地:改善是無止境的，應隨時地有意識去發(fā)現(xiàn)問題。,改善的十種精神 1、舍去原有的觀念，凡事求變求新 2、不要找理由，而是找方法 3、不能滿足現(xiàn)狀 4、改善對策愈多愈好 5、錯誤立即改正 6、改善就是賺錢 7、問題未改善前不休息 8、保持懷疑態(tài)度，連續(xù)追問5次為什么這樣？ 9、一個人的創(chuàng)意可十個人共享 10、改善永無止境,改善的十大抵抗 1、那種東西沒用 2、確實是這樣，但我們廠里則不同 3、雖然是個很好的方案，但 4、成本無法降低！ 5、我們也一直這樣努力著！ 6、不喜歡接受別人的建議而做 7、要降低成本,品質一定會隨著降低! 8、目前不是很理想嗎？為何要改？ 9、這種方法行不通，我們已經(jīng)嘗試過了！ 10、我們對這件事最清楚了！,改善的12要點,推行改善提案活動 根據(jù)資源有限、腦力無限的精神，在企業(yè)中推動改善提案制度，發(fā)動員工的積極性，為改善企業(yè)的體制獻計獻策，花費少見效快，是公司與員工雙贏的好舉措。 改善的六階段及其步驟： 問題是什么？ 現(xiàn)狀調查 改善構思 改善案的評價（提案） 改善案之實施（實施報告） 跟催,什么是標準化,班組技術創(chuàng)新步驟,執(zhí)行技術標準 執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)問題 非正式場合創(chuàng)新 將創(chuàng)新方案提交上級批準 重新標準化,6M管理,人 機 料 環(huán) 法 成本或時間,3隨時管理,隨時注意現(xiàn)場5新(新人,新機,新料,新產品,新工藝) 隨時注意現(xiàn)場4按(按標準,按要求,按時,按量) 隨時注意現(xiàn)場3備(備人備機備料) 案例分析：如何在現(xiàn)場進行改善,問題或難題處理方法：真實案例重現(xiàn),提取工序 掏渣機被卡死，泵被燒，生產任務又急 領班你會怎樣處理呢？,班組的組長的反應與處理措施,A、指責員工-為什么機器總是出現(xiàn)問題，別的班組為什么沒有這些問題。 B、請來修機師傅修理-修理一個小時但還是無法修 好，組長抱怨修機師傅為什么修理之后總是壞，而修機師傅卻說日常保養(yǎng)做得不好，員工操作有問題 C、向上司請求支援-要求借用其他同類型設備。 D、調試借用的設備，生產線回復正常-從出現(xiàn)問題 到恢復正常共用2小時。 E、提出解決辦法-要求公司購回新設備備用。,問題或難題處理的方法,對難題的反應-保持平靜的心態(tài)即冷靜 審度情況 作出短暫應變措施 提出解決辦法，預防問題下次重復發(fā)生 評估各項建議或方案，選取最可行者 執(zhí)行與跟進,案例練習,某日生產線，由于一調配崗位員工疏忽未按工藝規(guī)定的作業(yè)方法要求作業(yè)，造成大批產品不良，此類現(xiàn)象之前已發(fā)生多次，假定你是此線負責人，你會如何處理？,變生產后才準備為生產準備,人：數(shù)量/培訓 機器設備工具 料： 方法：作業(yè)指導書等,時間管理能力測試,1工作時間與朋友、同事聊一些與工作無關的事情； 2你是否經(jīng)常將工作進行一半，又去做另一項工作； 3你是否經(jīng)常尋找你所需要的物品和資料； 4你是否經(jīng)常擔心下屬或員工不能很好完成工作，而將工作攬在自己身上； 5你是否經(jīng)常開會未精心準備，而未達到預期效果； 6你是否經(jīng)常在早會或晚會中拿不定主意，未形成相關決議； 7你是否經(jīng)常有一些不速之客找你聊天，而你又不好意思拒絕； 8你是否不經(jīng)常做每日的工作計劃； 9你是否經(jīng)常象救火隊員一樣去處理工作； 10你是否經(jīng)常很忙，而你的員工和下屬卻無所事事；,時間管理方法,1辦事要有計劃，做事要貫徹； 2組織妥當 3適當分工 4懂得控制 5不斷檢討,班組長每日工作要項與檢查要項,1、準備早會 2、晨會 3、機器設備、工具、測量儀器作業(yè)動作狀態(tài)檢查、結果確認 4、現(xiàn)場巡視 5、生產實際把握 6、后勤事務處理與出席會議 7、對于指示事項的實施狀況檢查 8、品質和異常的情報收集和反饋、對策處理 9、給上司報告生產狀況等,班組長每日工作要項與檢查要項,10、設備不符合維修狀況的檢查； 11、作業(yè)訓練實施/確認 12、下班時，生產實績以及生產上的諸數(shù)據(jù)的確認和匯集報告 13、輪班傳達事項的確認 14、下班時設備、工具、現(xiàn)場的處置與檢查 15、晚會,急迫且重要 當然是必需優(yōu)先處理的工作，一旦完成后，就可收到成效 不急迫但重要 此類事情由于沒有不急迫性，所以往往為一般人所放過，其實平常若是注意的話，長時間下來就有意想不到的收獲。 不急迫且不重要 自細回想你一天所工作的 事，其實有很多時間就花費在這類事情上，讓你不知不覺浪費了大把時間。 急迫但不重要 每個人都是被此類事情占用了大部分時間，對你所來說不是很重要但卻必需即刻處理，你常說不出自己到低愛忙碌什么。,晨會制,晨會是指利用上午上班前510分鐘的時間，全體員工集合在一起，互相問候，交流信息和安排工作的一種管理方式。 晨會的內容 發(fā)出號令，集合人員 人員報數(shù)點到（通過報數(shù)聲音確認人員精神狀態(tài)） 總結昨天的工作 傳達今天的生產計劃和基本活動，說明注意事項 公司指示事項的轉達 人員工作干勁的鼓舞 宣布作業(yè)的開始,案例分析：,由于近期生產很緊，公司決定明天員工早上：上班，你作為組長怎樣給員工傳達（注：平時上班時間是：）,知道時間 不要忘了會議的主要理由 會議的黃金規(guī)則 不運用團體壓力使議案通過 不使用會議破壞他人生涯 公私分明 建立清楚的議程 當例行會議的目的已經(jīng)不存在時，停止繼續(xù)開會,開好會議的十個秘訣,5S管理 9.1 5S的含義 5S指的是日文SEIRI（整理）、SEITON（整頓）、SEISO（清掃）、SEIKETSU（清潔）、SHITSUKE（修養(yǎng)）這五個單詞，因為五個單詞前面發(fā)單都是“S”，所以統(tǒng)稱為“5S”。,5S的推行內容,續(xù)表：,第三部分、工作績效改善與工作教導,何時需要工作教導 、員工績效不良的原因分析 如何教導下屬改善績效 討論：培訓下屬誤區(qū)分析 提高教導培訓效果的秘訣 、工作教導四階段 、使用“現(xiàn)場多技能管理表” 改善下屬不良行為對策和行動,員工績效不良的原因分析:常見征兆,1情緒化 2對工作認識不夠/達不到工作要求 3沒有同事支持/與同事有過節(jié) 4公司措施轉變,員工無法安心工作,常見征兆原因分析,缺乏關心下屬 缺乏主管帶動 小組缺乏合拍 公司措施轉變,改善下屬不良行為的行動與對策,1提出問題所在/開解心理疑惑/提示； 2安排訓練/提點； 3促進組員合作與溝通/幫助建立人際關系/做適當人事安排； 4糾正對新措施的理解/將員工的意見向上反映；,何時需要工作教導,員工在執(zhí)行某項工作的時候出錯,主管可以及時向他說明錯誤的原因,與之討論改進的方案以及今后如何預防; 管理者在日常工作中,有計劃地開發(fā)部屬的能力,包括技能、知識、態(tài)度。,如何教導下屬改善績效,教導精神 學習者沒有學會，是因為教導者沒有教好 教導技巧 使能做對（正確），做好（精密），做快（有效），做完（完成）,工作教導四階段,第一階段：準備學習 妥善準備：教具、教案（工作分解表）等預先準備，適當場所的安排，盡量避免干擾 創(chuàng)造學習氣氛：消除不安感，松弛緊張情緒 激發(fā)學習意愿：告訴學員將教他什么工作，調查他對于工作認識的程度，造成使學員樂于學習的氣氛，使學員處在適當位置，以看得清楚教導者的動作。,工作教導四階段,第二階段：示范說明作業(yè) 將主要步驟一步一步地講給他聽、寫給他看、做給他看 由已知到未知 先提示整體，然后是部分，最后是總結 不要超過他的理解能力 語氣要適合學習者 讓對方知道理由 示范動作的段落清楚、勿賣弄 考慮注意力的極限，盡量一時提一事 一開始就要教導正確事物 第二次再做給他看，并強調每一步驟的要點 示范說明要清楚、完整，并有耐心,工作教導四階段,第三階段：試 作 讓他試作，有錯誤時加以改正 請他一面試作，一面說出主要步驟 再讓他做一遍，同時請他說出每一要點 確認是否了解？繼續(xù)請他試作，直到已確定他確實了解為止 引導學習者判斷錯誤/盡量加強印象 要利用聯(lián)想力/勿忘適時加以稱贊 鼓勵他能自動努力去工作,工作教導四階段,第四階段：考驗成效并夸獎他 請他開始工作/指定協(xié)助他的人 常常檢查/鼓勵發(fā)問 逐漸減少指導/盡量想辦法達成預定目標,提高教導培訓效果的秘訣,教育別人以前先教育自己 教導從基礎開始 教導應誠心負責 教導應再三強調 教導應循序漸進 教導應符合部屬的要求 言傳不如身教 教導、考核、發(fā)展并重 使用“現(xiàn)場多技能管理表”,第四部分：班組長領導技巧、團隊建設與信息溝通協(xié)調,班組長領導技巧與班組團隊建設 班組長的領導風格、模式與班組長的領導力分析 、選擇領導方式時要考慮到以下兩個因素、員工成熟度分析、理解不同個性的人 、學會領導不同個性的人、班組建設-認識團隊團隊精神；怎樣建立高績效團隊； 信息溝通與協(xié)調 有效溝通之程序與要決、如何進行協(xié)調、與下屬的溝通協(xié)調、如何與上司相處、如何處理與員工的沖突；,領導風格和領導模式 ： 1、專權式領導 2、放權式領導 a專權 ： b咨詢 ： c協(xié)商 ： d放權 ： 主管作出指示， 主管遇事咨詢， 主管事前與 主管說明目標 下屬依計行事， 下屬意見作參考， 下屬磋商，然后 及權限，下屬 不得異議。 一切還是依主管 定案行事。 作主進行，辦 指示。 妥任務。,專權：,主管集大權于一身，凡事作出指示，然后吩咐下屬按指示辦事，不得異議。,咨詢：,主管策劃工作的時候，經(jīng)常咨詢下屬的意見，可是，有關指示還是由主管發(fā)出。,協(xié)商：,主管凡事和下屬協(xié)商，集思廣益，擇其善者作定案，在取得共識之后，群策決定。,放權：,主管只是簡單額要地說明權限和目的，然后放手各展各長。,選擇領導方式時要考 慮到以下兩個因素：,1、下屬的成熟程度； 2、環(huán)境因素 ；,須考慮的下屬因素：,1，他們的經(jīng)驗是否足夠？ 2，他們是否掌握所須的技能？ 3，他們辦事是否積極？ 4，他們是否渴望獨立行事？ 5，他們是否愿意承擔責任？,須考慮的環(huán)境因素：,1，時間緊迫的程度？ 2，工作復雜的程度？ 3，工作成敗帶來后果的嚴重性？ 4，組織是否鼓勵工作 自由發(fā)揮？,班組長的領導力分析與領導風格:,員工成熟度分析; 理解不同個性的人 、學會領導不同個性人.,有效之溝通,溝通要訣: 1推敲意念,考慮接受者反映 2認清目標,調整語言方式 3集思廣益 4爭取天時地利 5為他人設想 6細心聆聽 7跟進成效,如何進行協(xié)調,A.要有客觀的自信心 B.避開拒絕的鋒芒 C.要有靈活多變的策略 D.要解決他人拒絕時提出的理由,理想的表達方法,理想的傾聽方法,理想的溝通方法,1心理準備 確定目的 分析問題 分析他人的可能看法 預先聽取相關人員的意見 預估他人的態(tài)度, 想出適當 的應對措施 選定適當?shù)臅r機及場合,2能令他人產生好感 表示親切的態(tài)度 表示誠心與善意 盡力保持能與他人站在共同的基礎上 以建設性的心態(tài)互相接觸 他人所表示的事實與意見應坦誠接納 彼此均應保持舒暢心情 注意傾聽他人言詞的內容 可適當表達幽默的言詞 不宜被他人的觀念及立場所拘束 適當改正自己的觀點及意見理想的溝通方法 盡量保持公正的態(tài)度,理想的溝通方法 3仔細聽出他人的想法及情報,注意傾聽,體會他人的感情借以產生共鳴,不宜過早表示認同 不宜爭辯 力求體會與本身意見不同的意見 冷靜思考他人所提意見的理由 保守互相約定的秘密,掌握時機,誠懇表達個人的意見,對他人言詞不作貿然地否定或批評,不輕易提出忠告與建議 盡量避免說服的言詞及態(tài)度 不得有盛氣凌人的態(tài)度 不得有卑躬屈膝的態(tài)度 掌握整體對話的條理及要點,理想的溝通方法,4爭取他人的贊同 闡明理由 使他人了解自己的意見及問題所在 他人意見中自己可采納的部分盡 納入于自己方案內 誠意懇請他人合作與援助 應互相確認問題的關鍵性 互相提供資料 對他人的意見及提案應仔細傾聽 針對提案分析其利害及影響并與自己的方案比較,使他人了解自己的方案有利,5意見對立、結論內容及目的與自己方案偏離的溝通方法 對事實再確認 尊重他人的立場 接受上級的裁示 自己與他人意見不同時，可就更高層次之整合性結論進行探討 就彼此的意見進行歸納及整理 他人能對自己的目的與計劃有充分了解 盡可能掌握可令他人接納的自己言詞、態(tài)度是關鍵 對難