人力資源管理論文-國外企業(yè)經(jīng)營管理人才管理模式研究.doc

人力資源管理論文-國外企業(yè)經(jīng)營管理人才管理模式研究內(nèi)容摘要：自20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)經(jīng)營管理人才管理模式與機(jī)制日益成為各國關(guān)注的焦點(diǎn)。當(dāng)前，國外企業(yè)經(jīng)營管理人才管理模式，主要可以被概括為兩種類型:美英外部市場型企業(yè)經(jīng)營管理人才管理模式和德日內(nèi)部監(jiān)控型企業(yè)經(jīng)營管理人才管理模式，前者以美英為代表，后者以德日為代表。美英公司的企業(yè)經(jīng)營管理人才管理模式主要具有外部市場對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理人才的激勵(lì)、約束、監(jiān)督效力強(qiáng)等特點(diǎn)。德日內(nèi)部監(jiān)控型管理人才管理模式主要具有強(qiáng)有力的雙重內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)（德國）及有效的內(nèi)部管理人才監(jiān)控（日本）等特點(diǎn)。從企業(yè)管理人才管理模式發(fā)展的趨勢來看，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，各國在公司管理方面相互借鑒，各種企業(yè)管理人才管理模式也在不斷發(fā)展變化。關(guān)鍵詞：經(jīng)營管理人才管理模式人才21世紀(jì)是全球經(jīng)濟(jì)、競爭經(jīng)濟(jì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的世紀(jì)，國際競爭的焦點(diǎn)日益聚集在經(jīng)濟(jì)與科技上。在這一背景和趨勢下，企業(yè)經(jīng)營管理人才的地位日益重要。因?yàn)椋髽I(yè)的經(jīng)營管理人才在人力資本中處于最關(guān)鍵、最核心的地位，企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，企業(yè)的成功離不開那些富有激情和敬業(yè)精神的經(jīng)營管理人才，而優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營管理人才的不斷涌現(xiàn)，歸根到底還取決于良好的企業(yè)經(jīng)營管理人才的管理模式與機(jī)制。國際上許多跨國公司迅速崛起并經(jīng)久不衰的原因，不僅在于其擁有雄厚的資本實(shí)力、精湛的工藝設(shè)備，更在于其擁有良好的企業(yè)經(jīng)營管理人才管理模式。正因如此，研究不同類型市場經(jīng)濟(jì)國家的企業(yè)經(jīng)營管理人才管理模式，借鑒國外企業(yè)在管理模式方面的成熟經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于我們推進(jìn)企業(yè)公司制改革，完善現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，加強(qiáng)國有企業(yè)特別是大中型國有企業(yè)的激勵(lì)與約束效力，較好地貫徹中共中央、國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)人才工作的決定精神，具有十分重要的意義。兩種典型國外企業(yè)經(jīng)營管理人才管理模式自20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)經(jīng)營管理人才管理模式與機(jī)制日益成為各國關(guān)注的焦點(diǎn)。所謂企業(yè)經(jīng)營管理人才管理模式，主要是指企業(yè)通過長期的管理實(shí)踐及管理活動(dòng)形成的一套較為穩(wěn)定的，合理配置各類企業(yè)經(jīng)營管理人才資源，科學(xué)規(guī)定經(jīng)營管理人才的權(quán)利與責(zé)任，自覺適應(yīng)多變環(huán)境的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的管理體系。國外企業(yè)經(jīng)營管理人才的管理模式，根據(jù)其在人才培養(yǎng)、激勵(lì)、約束、監(jiān)督等方面的不同特點(diǎn)，可以分為不同的類型。當(dāng)前，國外企業(yè)經(jīng)營管理人才管理模式，主要可以被概括為兩種類型:美英外部市場型企業(yè)經(jīng)營管理人才管理模式和德日內(nèi)部監(jiān)控型企業(yè)經(jīng)營管理人才管理模式，前者以美英為代表，后者以德日為代表。由于社會(huì)、文化、傳統(tǒng)等方面的差異較大，也可以把德日內(nèi)部監(jiān)控型企業(yè)經(jīng)營管理人才管理模式細(xì)分為德國模式和日本模式。美、英、法、德、日等國家亦被視為企業(yè)經(jīng)營管理人才管理模式方面的代表性國家。美英外部市場型企業(yè)經(jīng)營管理人才管理模式美英公司的企業(yè)經(jīng)營管理人才管理模式主要依靠外部的市場體系對(duì)CEO等經(jīng)營管理人才進(jìn)行激勵(lì)、約束及監(jiān)督，管理人員的選擇本身也是市場行為，流動(dòng)性較大。這種模式下，對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理人才的激勵(lì)、約束和監(jiān)督，主要依賴于企業(yè)運(yùn)作的高度透明和外部完善的法治環(huán)境。因而，美英公司企業(yè)經(jīng)營管理人才管理制度與機(jī)制可概括為外部市場型企業(yè)經(jīng)營管理人才管理模式。具體來說，美英公司的企業(yè)經(jīng)營管理人才管理模式主要具有以下特點(diǎn):外部市場對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理人才的激勵(lì)、約束、監(jiān)督效力強(qiáng)在美國，股票市場、資本市場、借貸市場、人才市場等一起構(gòu)成了對(duì)企業(yè)和等高級(jí)管理人員的市場監(jiān)控體系。股票市場、資本市場對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理人才的較強(qiáng)監(jiān)控作用是這樣實(shí)現(xiàn)的：在美國，有一個(gè)龐大、發(fā)達(dá)的資本市場可以依托，美國公司中的持股人無論是機(jī)構(gòu)持股人還是個(gè)人持股者通常不直接干預(yù)公司運(yùn)營（由于股權(quán)分散，股東在公司決策中所能發(fā)揮的作用十分有限，不足以對(duì)公司管理產(chǎn)生壓力）。所以一般情況下，股東的行為動(dòng)機(jī)是尋求股票的紅利和資本所得，他們更關(guān)心股票市場的漲落，一旦發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營出現(xiàn)困難，股東就會(huì)拋售自己手中的股票，通過股票買賣的形式來“參與”公司重大問題決策，也被稱為“用腳投票”。在這種行為機(jī)制下，股東持股的短期性質(zhì)使美國公司股票交易活躍，股價(jià)的波動(dòng)在一定程度上反映了的經(jīng)營業(yè)績。在企業(yè)經(jīng)營不力或股東對(duì)公司經(jīng)營管理層不信任時(shí)，市場往往會(huì)降低對(duì)公司的市場價(jià)值評(píng)估，從而很容易使公司成為被兼并或者收購的目標(biāo)。這樣，市場上股票價(jià)格對(duì)公司管理者形成間接約束。因此，美英模式下，對(duì)公司經(jīng)營管理者的選擇、監(jiān)控和激勵(lì)主要依賴于外部市場，特別是資本市場。此外，英美等國實(shí)行了外部審計(jì)制度，設(shè)立了由獨(dú)立會(huì)計(jì)師承辦的審計(jì)事務(wù)所，由有關(guān)企業(yè)聘請(qǐng)他們對(duì)公司經(jīng)營狀況進(jìn)行獨(dú)立審計(jì)并發(fā)布審計(jì)報(bào)告，以示公正。一般認(rèn)為，美國的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和審計(jì)制度是最發(fā)達(dá)的，美國對(duì)上市公司信息披露的要求也是最嚴(yán)格的。英美等國公司每年的財(cái)務(wù)報(bào)告書都附有審計(jì)事務(wù)所主審會(huì)計(jì)師簽發(fā)的審計(jì)報(bào)告，政府的審計(jì)機(jī)構(gòu)也在每年定期或不定期地對(duì)公司經(jīng)營狀況進(jìn)行審計(jì)并對(duì)審計(jì)事務(wù)所的任職資格進(jìn)行審查。這種獨(dú)立審計(jì)制度既杜絕了公司的偷稅漏稅行為，又在很大程度上保證了公司財(cái)務(wù)狀況信息的真實(shí)披露，有助于公司的守法經(jīng)營。另外，借貸市場也會(huì)根據(jù)企業(yè)的運(yùn)營情況，決定是否發(fā)放貸款，這在很大程度上制約了企業(yè)經(jīng)營管理者的投資擴(kuò)張行為。而建立在個(gè)人信用基礎(chǔ)上的職業(yè)經(jīng)理人人才市場則為選擇及高級(jí)管理人員提供了潛在的激勵(lì)與約束。有效市場管理機(jī)制下的單層內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)由于美英公司的外部市場管理監(jiān)控效果較好,所以公司內(nèi)部的管理監(jiān)控功能相對(duì)較弱。在美英公司的內(nèi)部管理與治理結(jié)構(gòu)中,一般沒有監(jiān)事會(huì),對(duì)管理者的監(jiān)督功能一般通過外部審計(jì)和獨(dú)立董事制度來實(shí)現(xiàn)。美國公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)一般分為股東大會(huì)、董事會(huì)和為代表的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)三個(gè)層次，企業(yè)在股東大會(huì)的終極控制之下，實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的多委員會(huì)分工責(zé)任制，各專門委員會(huì)根據(jù)自己的責(zé)任分工范圍提出各自的看法或主張，然后交由董事會(huì)集體討論表決。具體如圖1所示：執(zhí)行委員會(huì)作為董事會(huì)的一個(gè)常設(shè)機(jī)構(gòu)，在董事會(huì)休會(huì)期間執(zhí)行董事會(huì)的某些職責(zé)。執(zhí)行委員會(huì)在董事會(huì)與經(jīng)理層之間架起了一座橋梁，能修正由于董事會(huì)例會(huì)過少而被架空的失衡格局,可以發(fā)揮對(duì)經(jīng)理層的制衡作用，弱化內(nèi)部人控制企業(yè)的力度,并在經(jīng)理層的日常經(jīng)營決策中可以發(fā)揮重要的決策咨詢作用。這對(duì)形成一個(gè)健康的企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)至關(guān)重要。另外,報(bào)酬委員會(huì)的主要職責(zé)包括:制定經(jīng)理層的酬金政策；提出經(jīng)理層每年度的酬金標(biāo)準(zhǔn)并報(bào)請(qǐng)董事會(huì)批準(zhǔn)；負(fù)責(zé)經(jīng)理層享有的股票期權(quán)、股票增殖權(quán)等管理工作。報(bào)酬委員會(huì)事關(guān)經(jīng)理層的激勵(lì)問題，是美國企業(yè)經(jīng)營管理人才內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)中重要且相對(duì)獨(dú)立的一個(gè)機(jī)構(gòu)。提名委員會(huì)的職責(zé)主要為兩大方面：選擇并提名合適的董事人選；評(píng)價(jià)責(zé)任董事的工作績效以決定其是否有資格繼續(xù)留任。提名委員會(huì)的人數(shù)多在人，主要由外部董事組成，但董事長或總裁兼董事長往往是其中的主要成員之一。提名委員會(huì)在優(yōu)化董事會(huì)成員結(jié)構(gòu)方面發(fā)揮積極的制衡作用。此外，為了解決等高級(jí)管理人員的監(jiān)控問題，除了市場機(jī)制外，紐約證券交易所要求上市公司設(shè)立由非在職董事或者主要是非在職董事組成的審計(jì)委員會(huì)。一般而言，審計(jì)委員會(huì)的成立改善了對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理者的內(nèi)部審計(jì)、財(cái)務(wù)控制等。充分發(fā)揮市場作用的管理人才雇傭、選拔、報(bào)酬、培訓(xùn)方式在英美，由于市場比較發(fā)達(dá)、市場機(jī)制健全，所以CEO等管理人才的流動(dòng)較為通暢頻繁，經(jīng)營管理者經(jīng)常要通過轉(zhuǎn)移到另一家企業(yè)來謀求個(gè)人的進(jìn)一步發(fā)展，他們的雇傭期也相對(duì)較短。例如，在美國的M型企業(yè)（事業(yè)部制企業(yè)）里，許多在本公司升遷至CEO可能性不大的分部經(jīng)理，往往會(huì)通過職業(yè)經(jīng)理人市場選擇流動(dòng)到較小的U型企業(yè)（單一型企業(yè)）尋求發(fā)展。這是因?yàn)椋菏紫龋绹穆殬I(yè)經(jīng)理人市場很發(fā)達(dá)，經(jīng)營管理人才流動(dòng)的渠道十分暢通；其次，通過這種方式，M型企業(yè)的分部經(jīng)理更能向經(jīng)理人市場上傳遞個(gè)人能力和業(yè)績的信號(hào)，有利于他們的發(fā)展。因此，美國的M型企業(yè)往往缺乏那些比較優(yōu)秀的中層經(jīng)營管理人才。由于英美企業(yè)經(jīng)理人外部市場比較發(fā)達(dá)，經(jīng)營管理人才的人力資源價(jià)值與知識(shí)資本價(jià)值通過市場來較為準(zhǔn)確地確定和體現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營管理人才的薪酬與市場緊密掛鉤，企業(yè)經(jīng)營管理人才的貢獻(xiàn)和才能在薪酬上能得到及時(shí)體現(xiàn)。英美許多大公司的經(jīng)理人員大多采取結(jié)構(gòu)工資的報(bào)酬模式，即“經(jīng)營者報(bào)酬”基本年薪+年度獎(jiǎng)金+長期激勵(lì)，報(bào)酬方式比較豐富。美國薪酬制度比較多地偏重于以個(gè)人為中心，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的價(jià)值，主要是以個(gè)人為激勵(lì)對(duì)象。因此，公司在制定政策時(shí)重點(diǎn)考慮的是工作的內(nèi)涵及該工作對(duì)公司經(jīng)營效率所做出的貢獻(xiàn)。正因?yàn)槿绱?，通用總裁韋爾奇的總收入超過2.7億美元。1992年美國大公司總經(jīng)理的平均收入接近350萬美元，為一般職工平均工資的150倍以上。1990年至今，越來越多的美國公司采取股票期權(quán)計(jì)劃，美國最大的1000家公司經(jīng)理人員總報(bào)酬的1/3左右是以股票期權(quán)為基礎(chǔ)的。英美大型企業(yè)，特別是跨國公司十分重視本公司的管理人才開發(fā)與培訓(xùn)，在經(jīng)營管理人才培訓(xùn)上的資金投入也非常充裕。并且根據(jù)培養(yǎng)對(duì)象不同，細(xì)分為不同層次的班級(jí)，形成階梯式自上而下的長期培訓(xùn)規(guī)劃和目標(biāo)。德日內(nèi)部監(jiān)控型企業(yè)經(jīng)營管理人才管理模式以德國和日本為代表的內(nèi)部監(jiān)控型企業(yè)經(jīng)營管理人才管理模式，其最大特點(diǎn)是股東相對(duì)集中、穩(wěn)定，大股東對(duì)經(jīng)營管理層的影響力和控制力較強(qiáng)。公司經(jīng)理人員多為大股東選派，其變動(dòng)更多地受該大股東的影響，而不是市場，因而相對(duì)穩(wěn)定。在內(nèi)部監(jiān)控型企業(yè)經(jīng)營管理人才管理模式中，德國模式與日本模式還是有區(qū)別的。德日內(nèi)部監(jiān)控型管理人才管理模式主要具有以下特點(diǎn)：德國強(qiáng)有力的雙重內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)在德國的企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)中，設(shè)立了雙重董事會(huì)制度，即有監(jiān)督董事會(huì)（相當(dāng)于美、日的董事會(huì)）和管理董事會(huì)。監(jiān)督董事會(huì)由股東代表、雇員代表和獨(dú)立董事共同組成，負(fù)責(zé)對(duì)管理層的監(jiān)督。管理董事會(huì)的成員稱為執(zhí)行董事，負(fù)責(zé)公司具體運(yùn)營。監(jiān)督董事會(huì)成員不能充當(dāng)管理董事會(huì)成員，不得參與公司的實(shí)際管理。監(jiān)督董事會(huì)是公司股東利益和職工利益的代表機(jī)構(gòu)與監(jiān)督機(jī)構(gòu)，在德國監(jiān)督董事會(huì)中強(qiáng)調(diào)職工參與，根據(jù)企業(yè)規(guī)模和職工人數(shù)的多少，職工代表可占到1/3到1/2的席位。但是監(jiān)督董事會(huì)不得干預(yù)管理董事會(huì)的經(jīng)營業(yè)務(wù)，德國的管理董事會(huì)是執(zhí)行監(jiān)督董事會(huì)的決議，負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)行的機(jī)構(gòu)。具體結(jié)構(gòu)如圖2所示：日本有效的內(nèi)部管理人才監(jiān)控從一般的角度看，日本公司的治理結(jié)構(gòu)也呈股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的二元式結(jié)構(gòu)，如圖3所示：日本企業(yè)經(jīng)營管理人才的監(jiān)督和約束主要來自兩個(gè)方面：首先是來自交叉持股的持股公司，如果一個(gè)企業(yè)經(jīng)營績效差或者經(jīng)營者沒有能力，大股東就會(huì)對(duì)該企業(yè)的經(jīng)營者提出批評(píng)意見，督促其改進(jìn)工作，直至罷免經(jīng)營者；另一重要監(jiān)督來自主銀行。主銀行監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營管理層的方式根據(jù)具體情況而定：在公司業(yè)績較好、企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)正常時(shí)，主銀行不進(jìn)行干預(yù)，但在公司業(yè)績很差時(shí)，就顯示控制權(quán)力。主銀行可以通過大股東會(huì)、董事會(huì)更換經(jīng)理人員。在公司交叉持股和主銀行持股體制中，持股目的只在于使股東穩(wěn)定化，相互支持和相互控制，而不是為了得到較高的股息和紅利。所以，股票不輕易出手，周轉(zhuǎn)率低，股票市場因此對(duì)經(jīng)理層影響甚微。就股票市場上的兼并而言，日本也很少發(fā)生，這就使得市場機(jī)制對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理層的外部約束效力不大。內(nèi)部型管理人才雇傭、選拔、晉升、報(bào)酬、培訓(xùn)方式在日本，由于外部市場相對(duì)英美來講不夠發(fā)達(dá)，再加上深受儒家文化的影響，企業(yè)家族特色明顯，經(jīng)營管理人才的雇傭期也較長，一般實(shí)行終身雇傭制，企業(yè)間的人員流動(dòng)相對(duì)少得多。企業(yè)的管理人員則主要是從企業(yè)內(nèi)部提拔（除了最低層的職位以外），因此優(yōu)秀的管理人員更愿意在風(fēng)險(xiǎn)低、升遷機(jī)會(huì)較多的M型企業(yè)里追求個(gè)人發(fā)展，日本的M型企業(yè)里往往能聚集許多比較優(yōu)秀的中層經(jīng)營管理人才。在晉升與報(bào)酬方面，實(shí)行年功序列工資、晉升制度，伴隨員工年齡和工作年限的增長，企業(yè)為員工增加工資和提高職位等級(jí)。由于這個(gè)制度在增加工資和晉級(jí)上沒有按照員工的能力或?qū)嵙o予差別，因此對(duì)于那些同等年齡和工作年限一樣的員工，工資就沒有差別。日本公司也十分重視企業(yè)經(jīng)營管理人才的開發(fā)培訓(xùn)，許多公司都有自己的培訓(xùn)中心和研修所。但是，日本企業(yè)與美國不同，更重視通才的培養(yǎng)。在德國，“雙軌制”的人才開發(fā)培訓(xùn)模式（即青年在學(xué)校和企業(yè)同時(shí)接受教育和培訓(xùn)），是德國人力資源開發(fā)上的一大特色。德國的這種培訓(xùn)體制和模式突出了學(xué)用一致和理論與實(shí)際相結(jié)合的特點(diǎn)，較為成功地解決了培訓(xùn)制度與就業(yè)制度的銜接。另外，德國企業(yè)十分重視對(duì)在職人員（包括各級(jí)管理人員）進(jìn)行繼續(xù)教育和再培訓(xùn)。德國的企業(yè)界對(duì)職工的培訓(xùn)方法靈活，形式多樣，講究實(shí)效，哪種培訓(xùn)有利就采用哪種。從培訓(xùn)的內(nèi)容上看，有新工人適應(yīng)性培訓(xùn)、有轉(zhuǎn)業(yè)改行培訓(xùn)、職務(wù)晉升培訓(xùn)、專業(yè)人員培訓(xùn)和企業(yè)各級(jí)管理人員培訓(xùn)等。對(duì)專業(yè)人員培訓(xùn)往往采取讓他們帶著要研究解決的問題，舉辦講座，開展交流，組織短訓(xùn)班，其目的性、針對(duì)性、實(shí)用性非常強(qiáng)。對(duì)企業(yè)管理人員培訓(xùn)往往采取分層次的辦法。企業(yè)的高級(jí)管理人員，主要依靠自學(xué)，組織他們到一個(gè)條件好的環(huán)境場所，開展討論交流；對(duì)中級(jí)管理人員，大多數(shù)采取脫產(chǎn)培訓(xùn)的方法，送到培訓(xùn)中心去學(xué)習(xí)；對(duì)基層管理人員，往往采取晉升式的教育培訓(xùn)模式，十分具有激勵(lì)機(jī)制，也便于企業(yè)從中物色人才，因?yàn)檫@一層人員直接組織工人進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，地位重要，作用不可取代。兩種管理模式成因、效果及發(fā)展態(tài)勢所有權(quán)結(jié)構(gòu)是形成不同管理模式的決定因素公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)是形成不同公司經(jīng)營管理人才管理模式的決定因素。由于公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)存在差異，進(jìn)而形成不同的公司管理人才管理模式。美國公司所有權(quán)極為分散，法人治理中缺乏強(qiáng)有力的股東通過董事會(huì)監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營者，董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)往往流于形式、實(shí)際控制權(quán)容易轉(zhuǎn)移到經(jīng)理人手中。為此美國建立了發(fā)達(dá)的資本市場和完善的公司法律法規(guī)，從外部有效地抑制了經(jīng)