人力資源管理論文-基于雙杠桿理論的人力資本結構經(jīng)濟性問題紓解.doc

人力資源管理論文-基于雙杠桿理論的人力資本結構經(jīng)濟性問題紓解摘要：文章闡釋了人力資本結構經(jīng)濟性的內涵，并構建了相關數(shù)學模型，通過數(shù)學模型分析提出了發(fā)揮結構經(jīng)濟性的雙杠桿理論管理杠桿和經(jīng)營杠桿；其次，解釋了人力資本管理杠桿的內涵與啟示，闡述了人力資本經(jīng)營杠桿的內涵與結構；最后，在此基礎上提出了發(fā)揮人力資本管理杠桿和經(jīng)營杠桿效應的相關措施和建議。關鍵詞：人力資本；結構經(jīng)濟性；管理杠桿；經(jīng)營杠桿一、人力資本結構經(jīng)濟性的模型構建1人力資本結構經(jīng)濟性的內涵。結構經(jīng)濟性是指組織系統(tǒng)中的各個子系統(tǒng)及其組成要素之間存在著相互關系，彼此之間的關系可以通過協(xié)同產生“1+12”的效果，從而可以以較低的成本獲得較高的經(jīng)濟效益；相反，彼此之間的關系也可以通過內耗產生“1+12”甚至“1+12”的效果，從而以較低的人力資本投資和用工成本獲得較高的經(jīng)濟效益。這種經(jīng)濟性，筆者把它定義為人力資本的結構經(jīng)濟性。2人力資本的結構經(jīng)濟性模型。為了便于研究組織人力資本的結構經(jīng)濟性，我們建立以下模型來探討結構經(jīng)濟性以加深交流和探討。管理群體中會因成員之間的協(xié)同而產生放大作用，也會因相互沖突而產生內耗。這里我們假定：(1)組織是由N個個體組成；(2)每個個體之間的作用用1(-110)和隨系統(tǒng)內外部環(huán)境變化而相應變化的部分(N-1)*I；(5)組織的產出M可以簡單地由各個個體的產出加總獲得。則二、人力資本經(jīng)營的雙杠桿之管理杠桿1.管理杠桿的內涵。筆者的管理杠桿是借用經(jīng)濟學上的帕累托定律的8020效率法則。早在19世紀末，帕累托研究英國人的收入分配問題時發(fā)現(xiàn)，大部分財富流向小部分人一邊。還發(fā)現(xiàn)某一部分人口占總人口的比例，與這一部分人所擁有的財富的份額，具有比較確定的不平衡的數(shù)量關系。管理學家從帕累托的研究中歸納出了一個簡單的結果：如果20的人占有80的社會財富，由此可以預測，10的人所擁有的財富為65，5的人享有的財富為50。管理學家發(fā)現(xiàn)，在因和果、努力和收獲之間，普遍存在著不平衡關系，典型的情況是：80的收獲來自20的努力；其他80的力氣只帶來20的結果。筆者把應用于人力資本經(jīng)營的8020法則定義為人力資本管理杠桿，人力資本發(fā)管理杠桿告訴我們，在投入與產出、努力與收獲、原因和結果之間，普遍存在著不平衡關系。善于進行人力資本經(jīng)營的組織可以以較少的投人得到多的產出；用小的努力，可以獲得大的成績：留住并發(fā)揮關鍵的少數(shù)往往決定整個組織的效率、產出、盈虧和成敗。2管理杠桿的啟示。管理杠桿的內涵、理念和規(guī)律運用于組織人力資本管理活動中，就是管理者必須明確人力資本使用的特殊性，在人力資本經(jīng)營中靈活應用管理杠桿，從而提高人力資本使用效率。(1)人力資本是最重要的生產要素。不僅因為生產的可持續(xù)發(fā)展對人力資本要素需求比例不斷擴大，而且非人力資本要素作用的發(fā)揮也完全取決于人力資本；(2)人力資本的存在形式和作用方式不同于物質資本。人力資本以人為載體，使用權主體只能間接控制，無法直接支配，人力資本的使用效率，完全由載體個人勞動努力的供給決定；(3)管理杠桿適用于人力資本管理。實踐表明，一個組織的生產效率和未來發(fā)展，往往決定于少數(shù)關鍵性的人才。對一個股份制企業(yè)組織而言，從董事會的角度考慮，關鍵人才一般包括以下人員：高級管理人員、重要職能部門負責人、高級R&D人員、高級技能型人員、其他高潛力高素質員工；(4)人力資本可通過制度安排提高使用價值和價值。在一種制度安排下默默無聞的平庸之輩，在另一種制度安排下卻有可能成為聞名遐邇的棟梁之才。這里制度就是規(guī)定或影響主體行為的正式和非正式規(guī)則。知識經(jīng)濟下，制度是資本和生產力的創(chuàng)造者。通過構建或創(chuàng)新管理制度，完全有可能提高組織中人力資本的生產力。三、人力資本經(jīng)營的雙杠桿之經(jīng)營杠桿1人力資本投資的成本構成。人力資本結構經(jīng)濟性的提高不但有賴于人力資本管理杠桿作用的發(fā)揮，而且依賴于財務杠桿作用的發(fā)揮。管理杠桿解決的是存量人力資本配置問題，經(jīng)營杠桿主要解決人力資本的增量投資問題。要研究企業(yè)的人力資本經(jīng)營杠桿，首先必須弄清楚企業(yè)人力資本投資方式和成本構成。人力資本是投資的產物，是通過人力資本投資形成和積累的。企業(yè)人力資本投資的主要形式是在職培訓投資，它是增加人力資源的技能存量的投資方式。在職培訓方式多種多樣，但無論哪種形式，企業(yè)都必須投入一定的成本。其中，直接成本有支付受訓人員所需的直接貨幣成本和培訓活動所需的物質條件的成本，而間接成本包括：(1)受訓員工因參加培訓而減少的收入，以及參加培訓所付出的時間和精力損失；(2)企業(yè)因受訓員工參加培訓而損失的工時和其他應得收入；(3)在部分培訓中利用企業(yè)的生產設備或有經(jīng)驗的員工從事培訓活動，一定程度上影響企業(yè)的生產效率形成機會成本。2人力資本的經(jīng)營杠桿內涵。企業(yè)經(jīng)營過程中，固定成本是不變的。當銷售收入增大時，單位銷售收入所負擔的固定成本會相對減少，從而使息稅前利潤有更大幅度的提高。這種固定成本對息稅前利潤的影響就稱為經(jīng)營杠桿。從培訓成本的分析中，可以看出，在職培訓成本形成了企業(yè)的固定成本。而當企業(yè)的固定成本中培訓費用和員工工資占比例比較大的時候，我們就說企業(yè)存在人力資本經(jīng)營杠桿。因此，人力資本經(jīng)營杠桿是指由于增加和維持人力資本存量而發(fā)生的培訓費用和員工工資等固定成本和費用的存在，而導致息稅前利潤隨銷售量變動產生的更大波動。由于培訓費用和員工工資兩部分組成，培訓費用是增加人力資本存量的源泉，而員工工資是維持人力資本存量的重要源泉，因此我們可以將人力資本經(jīng)營杠桿分解為培訓費用杠桿和員工工資杠桿。與人力資本經(jīng)營杠桿相似，培訓費用杠桿是指由于企業(yè)培訓費用這項固定費用的存在，而導致息稅前利潤隨銷售量變動產生的更大波動；同理，員工工資杠桿是指員工工資這項固定費用的存在而導致息稅前利潤隨銷售量變動而產生的更大波動。四、人力資本經(jīng)營中管理杠桿效應發(fā)揮首先，發(fā)現(xiàn)核心人力資本。為了找到合適人力資本，許多組織不僅要支付發(fā)現(xiàn)成本，而且還得冒“招聘失敗”而導致價值損失的風險。一般而言，所選人力資本職位越高，所付成本或所冒風險越大。有時候即使經(jīng)過百般精挑細選，也不能保證所甄選的員工個個稱心如意。其次，打造核心人力團隊。發(fā)現(xiàn)核心人力資本重要，但更重要的是把核心人力資本整合起來，打造核心團隊，從而創(chuàng)造出優(yōu)于離散個體或松散群體之和的團隊效率或力量。無論企業(yè)還是其他組織，貫徹團隊精神落實團隊工作機制，都是成功的必要條件。再次，提高核心的競爭力。核心競爭力是組織在激烈的市場競爭中獲勝的必要條件。組織的核心競爭力實際上是組織中核心人力資本所具有的人力資本。為了贏得生存與發(fā)展空間，組織必須采取措施，不斷提高核心人力資本組織專用性人力資本的競爭力。專用性人力資本可通過工作鍛煉和專用技能培訓來獲得。在鍛煉與培訓中，應注意成本最小化和收益最大化。如果人力資本收益權實現(xiàn)有保證，就應通過馬太效應使強者恒強；如果人力資本收益權難以實現(xiàn)，那么就應分散投資。又次，強化核心工作動力。獲得了人力資本使用權，并不意味著就可以隨心所欲地使用人力資本。人力資本由唯一的主體直接控制，任何載體之外的權利主體只能間接利用。要想比較充分地利用人力資本的價值和使用價值，必須使得載體本人感受到有強度的激勵，產生努力工作的動力。激勵根源于需要。當行為主體的需要未滿足時，就會出現(xiàn)心理緊張，進而在身體內產生內驅力。因此，只有提供滿足這兩種需要的條件或機會，才可能產生有效激勵。最后，核心人力資本動態(tài)化。對核心人力資本實行末位淘汰或按比例淘汰制，同時，不斷發(fā)現(xiàn)、引進優(yōu)秀成員。這是維持組織人力資本活力和保持組織核心競爭力的必要條件。五、人力資本經(jīng)營中經(jīng)營杠桿效應發(fā)揮人力資本經(jīng)營杠桿是把雙刃劍：用得好“錦上添花”，用不好“雪上加霜”。企業(yè)調節(jié)經(jīng)營杠桿的方法主要是調整銷售收入和人力資本投入成本。由于企業(yè)希望銷售收入越大越好，不會為了增大杠桿而人為縮減銷售收入；加上當市場狀一定時，銷售收入是個狀態(tài)變量而不是決策變量。從銷售收入的增減來調節(jié)經(jīng)營杠桿大小并不可行。因此，企業(yè)要想調節(jié)人力資本經(jīng)營杠桿的大小就必須通過人力資本投資決策來改變固定成本。人力資本投資的固定成本中培訓費用和員工工資對人力資本經(jīng)營杠桿大小的貢獻不同，且兩者的可調節(jié)性有很大差異。由于員工工資則屬于約束性固定成本，其數(shù)額具有一定程度的約束性，可調節(jié)性較差彈性較小。而培訓費用屬于酌量性固定成本，其數(shù)額不具有約束性，可調節(jié)性較強彈性較大。一般培訓費用調整對公司經(jīng)營能力影響不大，而員工工資調整將對企業(yè)未來經(jīng)營產生較大的影響，極大影響員工士氣，并導致公司形象受損