人力資源管理論文-如何建立合理的薪酬分配制度及激勵機制.doc

人力資源管理論文-如何建立合理的薪酬分配制度及激勵機制企業(yè)存在的惟一目的是盈利，其中包括三個重要環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略，運營和人才。戰(zhàn)略即做正確的事；運營即把事情做正確；人才即用正確的人，也是最重要的部分。戰(zhàn)略性人力資源管理的目的就是實現(xiàn)戰(zhàn)略與人的雙向互動，完成企業(yè)目標，即用正確的人做正確的事。2007年8月15日，筆者應邀對云南省X保險公司人力資源進行調(diào)查研究。就該公司現(xiàn)有的人力資源管理制度向該省公司全體員工(包括省公司中的聘用工、臨聘人員及地州分公司、縣支公司領(lǐng)導)發(fā)出了一份不記名的人力資源調(diào)查問卷。問卷發(fā)出658份，截止2007年8月25日止，共收回問卷589份，問卷收回率為89.5%；其中有效問卷576份，問卷有效率為97.8%。通過對收回的有效問卷進行統(tǒng)計和分析，得到了這樣的結(jié)論：員工們對X保險公司現(xiàn)行的人力資源管理制度普遍表示了不滿意。26%的員工不清楚公司戰(zhàn)略；63%的員工抱怨公司員工之間存在身份差別，競爭不處于同一線上；58%的員工認為目前公司的績效考核流于形式，存在很多問題；67%的員工認為自己的薪酬低于其他公司同崗位人員；71%的員工認為公司培訓較少且內(nèi)容單一；11%的員工還流露出想跳槽的想法。15%的員工對公司未來發(fā)展表示不樂觀。在地州，高層跳槽時有發(fā)生，有的甚至是中高層領(lǐng)導帶著公司中的精英團隊集體跳槽，以至于該地區(qū)業(yè)務受到沉重的打擊，公司工作一片混亂，長時間不能恢復，嚴重影響了公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。一個企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理是它的核心競爭力，要想引才、用才、留才、育才，就必須導入一套與之相適應的現(xiàn)代化人力資源管理體系，為人才搭建一個能讓他們充分發(fā)揮自己的平臺，通過有效的管理，最大程度地開發(fā)員工的潛能，充分發(fā)揮各類人才的才智，人有所用，人盡其用，為公司創(chuàng)造更多的財富。薪酬與激勵體系是人力資源管理的一個子系統(tǒng)，它向員工傳達了在公司中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。公司如何讓員工認同薪酬的公平性，從而產(chǎn)生對公司的滿意感和信任度，是現(xiàn)在公司人力資源管理面對的挑戰(zhàn)。而該公司薪酬激勵機制的落后，薪酬分配不合理。X公司對高管實行的是以月薪制為主的報酬制度，其特點是低工資、低獎金，激勵效用不顯著。據(jù)筆者以前對云南省其他保險公司高管報酬制度的調(diào)查，可以發(fā)現(xiàn)他們大多都對高管層實行了年薪制，其特點是低工資、高獎金，完成每年的任務后還有一定的股權(quán)獎勵，具有明顯的激勵效果。同時，該公司在分配機制上卻仍然以員工身份作為付薪的標尺，同一個崗位，同樣的工作，收入?yún)s完全不成比例，公司正式員工與臨聘人員收入差距可以達到3倍4倍。這一系列不合理情況的存在，嚴重打擊了員工的工作積極性和創(chuàng)造性。不能體現(xiàn)能者多勞、績效優(yōu)先的原則，為此有必要從如下方面重新建立合理的薪酬分配制度及激勵機制。一、對高層實行激勵性的年薪報酬制度對公司高層管理人員實行激勵性的年薪報酬制度，要把握好經(jīng)營者報酬水平與員工平均工資水平的倍數(shù)關(guān)系。年薪報酬制度的方案多種多樣，但從報酬結(jié)構(gòu)分析，可以分為兩種：一是單一報酬結(jié)構(gòu)，即指完成經(jīng)營目標后一次性給予一定數(shù)額的報酬。這類報酬的數(shù)量主要取決于經(jīng)營目標的完成情況，如果經(jīng)營任務完成得很好，高管人員的報酬數(shù)量可以很高，超過員工平均工資10倍以上。二是多元報酬結(jié)構(gòu)，即高管人員的報酬由多個不同性質(zhì)的部分組成，其中一部分是固定的基本工資收入，這部分收入不宜過高，一般應是員工平均工資的2倍4倍；另一部分是與營業(yè)業(yè)績相關(guān)的風險收入，這部分收入又可分為近期收入如當年的獎金，和遠期收入如股票收入。針對該公司的省分公司屬性，對該公司中、高層領(lǐng)導及分公司的管理高層，可采用“基本工資津貼高獎金”的年薪報酬方案是最佳選擇。二、建立“按勞計酬，績效掛勾，以崗定薪”的薪酬分配機制建立有效的分配體系是公司人力資源管理的重點，員工的成就感、自我價值當然可以體現(xiàn)在工作業(yè)績和職務升遷上，但更多的是體現(xiàn)在利益上。應打破員工身份界限，把“按勞計酬，績效掛勾”的分配機制落實到實處，不論是什么人，只看他的工作成績，看他對公司的貢獻，以及貢獻的大小。堅持以現(xiàn)實工作成績?yōu)榛A(chǔ)，打破以往以“保費論英雄”和“大鍋飯”的平均主義分配制度。通過對員工進行實績考核，按勞計酬，合理拉開薪酬檔次，建立“多勞多得，不勞不得”的按勞計酬機制。打破檔案工資，建立以崗位工資為主要形式的工資制度，實行以崗定薪，不斷完善、細化各崗位、層級的績效工資和獎金標準，使之更具激勵性和個性化，實行薪酬與業(yè)績掛鉤，不惟學歷、不惟職稱，把員工工資從過去的論資排輩式的階梯式排列徹底改為在什么崗位拿什么工資，工資隨著崗位變動而變動。對內(nèi)勤人員在“定崗、定員、定責”的同時，根據(jù)其承擔風險與責任大小來確定其薪酬，還可以實行內(nèi)部勞動合同制，根據(jù)考核業(yè)務、利潤兩項指標來提取報酬；對核保、核陪人員及業(yè)務管理人員實行績效考核，提出明確的崗位及任職要求，按工作實質(zhì)給予報酬。三、建立物質(zhì)與精神激勵互補的激勵機制馬洛斯的層次需求理論告訴我們，個人的需求是多層次的，在他低層次的生理、安全需求得到滿足后，他就會追求交往、受尊重和自我實現(xiàn)等高層次的需求。多層次需求理論說明激勵必須是多因素的，所以必須建立起物質(zhì)激勵與精神激勵互補的完善激勵機制，既給予晉升、薪酬、各種福利又不忘通報嘉獎、賦予各種榮譽稱號等。四、建立完善的臨聘人員社保機制臨聘人員作為X公司的一份子，其總量已經(jīng)遠遠超過了該公司的正式員工，是正式員工的數(shù)倍，擔負著各種工作，擔任著不少如核保核賠的重要職務，如果不建立完善他們的社保機制將會為公司的發(fā)展埋下巨大的隱患，同時隨著今年1月1日新勞動法的實施，這已成為必須解決的法律問題了。參考文獻：1陸平