企業(yè)研究論文-中國企業(yè)生命要素體系研究.doc

企業(yè)研究論文-中國企業(yè)生命要素體系研究內(nèi)容摘要：本文從企業(yè)生命周期入手，通過對國情、文化、以及中國企業(yè)特有體質(zhì)的深入分析，提出中國的企業(yè)如果要成就百年基業(yè)，必須建立一個與自身發(fā)展能力相匹配的生命要素體系，其中按照需要優(yōu)先的順序依次為擴張、控制、創(chuàng)新和適應(yīng)，四種生命要素之間的包容性和相關(guān)性有利于中國企業(yè)在演進過程中形成良性發(fā)展的內(nèi)生機制。關(guān)鍵詞：中國企業(yè)企業(yè)生命周期生命要素關(guān)于企業(yè)生命的研究可以追溯到20世紀(jì)70年代，大多數(shù)學(xué)者從生命周期的角度表達了對企業(yè)作為生命有機體觀點的贊同。企業(yè)具有生命的現(xiàn)實無可回避。1983年RoyalDutch/Shell的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，1970年名列“Fortune500”排行榜的公司，有1/3已經(jīng)銷聲匿跡。另外，根據(jù)荷蘭Stratix咨詢公司的研究報告，在日本和歐洲，企業(yè)的平均生命周期為12.5年。在美國，有62的企業(yè)平均生命周期不到5年，存活能超過20年的企業(yè)只占企業(yè)總數(shù)的10，只有2的企業(yè)能活50年。而根據(jù)中國學(xué)者陳放的研究，中國企業(yè)的壽命更加短暫，大集團公司平均壽命在7-8年，一般的中小企業(yè)只有3-4年。即使是近來蓬勃發(fā)展的民營企業(yè)，其生命周期也不容樂觀，有調(diào)查顯示該群體的平均壽命只有2.9歲。不僅如此，相對于歐美公司來說，中國企業(yè)普遍發(fā)育滯后，似乎與生俱來就帶有長不大的“基因”。更讓人詫異的是，即便是國民經(jīng)濟中最有活力的中小企業(yè)群體對于這種成長緩慢的病癥也無足夠的免疫力。最近一篇關(guān)于中國中小企業(yè)發(fā)展情況的文章指出，96%的企業(yè)成長指數(shù)介于0.3-0.6之間，69%的企業(yè)在5年內(nèi)倒閉，壽命超過10年的不到1/10。那么，企業(yè)的發(fā)展是否一定要沿著“出生死亡”這種固定的軌跡呢？企業(yè)具有生命周期是否就昭示著企業(yè)的生命有限而無法逾越？我們可以看到，仍然是在企業(yè)界，長壽公司并不鮮見。在日本，一些公司如Mitsui，住友和Daimaru百貨的歷史可以追溯到17-18世紀(jì)；在英國，Lloyds銀行和蘇格蘭銀行成立于17世紀(jì)后期，而全球聞名的Sothebys和Christies拍賣公司也屹立了2個多世紀(jì)。更有甚者，Stora,一家由礦業(yè)轉(zhuǎn)型為造紙和化工巨頭的瑞典公司，從13世紀(jì)開始就投入了經(jīng)營。由此可見，在客觀事實和主觀意愿的共同催化下，企業(yè)長生不老至少在戰(zhàn)略規(guī)劃上具有可信的機率，畢竟正如管理大師德魯克所說的那樣：任何企業(yè)的長遠目標(biāo)是生存。企業(yè)生命要素的研究成果任何企業(yè)的生命周期都不盡相同，因此對維系各自生命所需基本要素的理解也有所差別。盡管如此，諸多研究結(jié)果表明，長壽公司生命要素的構(gòu)成（或稱“長壽基因”）顯然具有較高程度的趨同性和完整性，對這些生命基本要素的準(zhǔn)確把握不僅幫助組織逾越了死亡禁區(qū)，而且還平衡了企業(yè)發(fā)展過程中的內(nèi)外矛盾，最終突破了成長的極限。在提出其著名的“企業(yè)生命周期理論”時，美國管理學(xué)家伊查克愛迪思博士認(rèn)為，在企業(yè)發(fā)展的過程中存在著四個主要動力（PAEI），并將它們視作企業(yè)生命的四大要素。具體而言，P是指實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，需要行動力的支持；A是指行政系統(tǒng)化、常規(guī)化，需要規(guī)范和程序的支持；E則指創(chuàng)新精神，注重創(chuàng)造力和學(xué)習(xí)；I意為整合，看重的是團隊關(guān)系。愛迪思博士指出，只有充分協(xié)調(diào)好這四個方面，企業(yè)才能順利運作才能非常的順暢；一旦協(xié)調(diào)失敗，企業(yè)就會處于這四種要素的相互矛盾中而難以生存。荷蘭皇家殼牌石油公司的前任戰(zhàn)略專家、學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)始人之一的阿里德杰斯在其一本新著中把公司分為兩類：第一類是所謂的“經(jīng)濟型公司”，這類公司把人力資源投資壓縮到最低點，以求在最短的時間內(nèi)獲得最大收益；第二類公司，則是大多數(shù)長壽公司所組成的所謂的“生命型公司”，它們的壽命與其利潤最大化能力無關(guān)，也和它們所從事的工業(yè)和所在的國家無關(guān)。根據(jù)阿里德杰斯大量的案例研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些長壽企業(yè)普遍具有四個生命要素：財務(wù)保守、寬容、凝聚力強和對環(huán)境敏感。同樣，為了探尋企業(yè)保持長壽的生命要素配方，哈佛商學(xué)院著名教授NitinNohria等三位管理專家于1996年開展了一項歷時5年、名為“常青樹項目”的研究，對160家公司的管理實踐進行了認(rèn)真的調(diào)查與分析。研究結(jié)果顯示，延續(xù)百年老店夢想的關(guān)鍵還在于把握若干基本管理實踐要素：其中4個首要的管理實踐包括戰(zhàn)略、實施、文化和組織結(jié)構(gòu)，而人才、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力和兼并合作則是次要的管理實踐。作者總結(jié)出這些生命要素的成功組合為“4+2”法則，即在4個首要管理實踐方面要做到個個優(yōu)秀，而在4個次要方面只要選取2項做好，企業(yè)便能長期擁有良好的業(yè)績。國內(nèi)類似的研究雖然尚不多見，也未成體系，但是對于長壽企業(yè)的共同向往已經(jīng)引起了社會各界的廣泛關(guān)注。針對中國企業(yè)體質(zhì)孱弱、基因突變現(xiàn)象的普遍存在，學(xué)者張國慶曾經(jīng)撰文論述了在中國國情體制下企業(yè)保持長期健康應(yīng)該迫切關(guān)注的四大生命要素，分別是：企業(yè)家精神、企業(yè)文化、分權(quán)制衡和以人為本。盡管作者既沒有長篇累牘的詳細(xì)說明選擇這四項生命要素的理由，也沒有充分引用生動的案例為中國的企業(yè)指出明確的優(yōu)先法則，但是，其文筆中對國外百年企業(yè)理念的心領(lǐng)神會以及對國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營意識的深刻反思使得我們越發(fā)感覺到：中國企業(yè)要想健康發(fā)展就必須拋卻浮躁和虛榮，而應(yīng)該潛心來研究符合世情國情企情、符合自身先天體質(zhì)的生命要素體系。中國企業(yè)生命要素體系（一）擴張根據(jù)追求永續(xù)經(jīng)營的態(tài)度，長壽公司可以分為兩類：積極型長壽和消極型長壽。絕大多數(shù)的中國百年企業(yè)屬于第二種類型。同仁堂藥業(yè)，歷史超過300年，如今作為國內(nèi)唯一的中藥公司，生產(chǎn)著800多個品種的藥材，產(chǎn)品遠銷海內(nèi)外，2002年的銷售收入超過20億元。而美國輝瑞醫(yī)藥公司的歷史要比同仁堂短150多年，2002年的收入?yún)s達到了330億美元（是同仁堂的100多倍），而且還在去年開出600億美元的天價成功收購了法瑪西亞公司。兩種長壽理念只有一字之差，受其影響的企業(yè)發(fā)展卻有天壤之別。消極型長壽的企業(yè)盡管也能夠平安度過風(fēng)風(fēng)雨雨，不過總是懷著惴惴不安的心態(tài)，生怕有一天大限突降連后事都來不及安排；而對于生命周期持有積極態(tài)度的長壽企業(yè)卻是常常未雨綢繆，胸懷壯志而籌劃天下。固然，中國企業(yè)消極應(yīng)世的根源在于流傳數(shù)千年的傳統(tǒng)文化影響，小農(nóng)經(jīng)濟思想使得絕大多數(shù)企業(yè)本身就缺乏追求發(fā)展的內(nèi)在沖動，小富即安的觀念也長期以來束縛著這些企業(yè)追逐利益的手腳。除此以外，容量廣闊且極具潛力的國內(nèi)市場的客觀存在也是造成中國企業(yè)滿足現(xiàn)狀、裹足不前的重要因素。可以說，絕大多數(shù)中國企業(yè)在設(shè)立之初的遠大理想就是能夠占領(lǐng)全國市場，畢竟在全世界范圍內(nèi)象中國內(nèi)陸具有這樣規(guī)模市場容量的國家實在有限，何況這塊嘴邊的肥肉光是吃個小康也夠好幾輩人去消化了，又何必興師動眾、不遠萬里地去開拓風(fēng)險未知的海外市場呢？因此，中國的企業(yè)普遍缺乏關(guān)心世界經(jīng)濟和其他國家供需基本狀況的動力，對世界性的經(jīng)濟活動也了解甚少，即使少數(shù)有眼光的企業(yè)，往往也因受制于信息來源和語言溝通而疏于熟悉世界經(jīng)濟。英國劍橋大學(xué)中國問題研究專家曾經(jīng)這樣評價中國的企業(yè)“過于專注眼前的市場而忘卻了整個世界的存在”，確實，具有全球概念戰(zhàn)略定位的中國企業(yè)至今仍然極為缺乏，而在當(dāng)今世界經(jīng)濟一體化的快速進程中，單單依靠一國比較優(yōu)勢發(fā)展的企業(yè)永遠不可能獲得全球競爭能力，也不可能搶占世界范圍內(nèi)的市場先機。擴張的動力來源于對經(jīng)濟前景的現(xiàn)實把握，更來源于對財富資本的極度向往。全球快餐店的“巨無霸”麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人，RayKroc，由于對快速服務(wù)市場的發(fā)展預(yù)期良好，在買下加州漢堡的專賣權(quán)之后，就制定下宏偉的戰(zhàn)略規(guī)劃，立志在全美的每一個角落都能為顧客提供價廉物美的漢堡，而且力爭在最短的時間里使其金黃色的拱型門能遍布世界各地。再如德國的戴姆勒奔馳