項目管理筆記

1、 項目管理的核心任務是：項目的目標控制；工程管理的核心任務：為工程的建設和使用增值2、 項目立項是項目決策的標志。決策階段管理工作的主要任務是：確定項目的定義！一般包括：（1）確定項目實施的組織（2）確定和落實建設地點（3）確定建設任務和建設原則（4）確定和落實項目建設的資金（5）確定建設項目的投資目標、進度目標和質量目標等。（簡單記憶為：組織、地點、原則、資金、目標。）3、 決策階段管理是指項目前期的【開發(fā)管理】，實施階段的管理是指【項目管理】，使用階段的管理是指【設施管理】。4、 程建設增值：建設安全，成本，進度，質量。 工程使用增值：使用安全，環(huán)保，節(jié)能，滿足用戶使用功能，降低運營成本，有利于維護5、 建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段（或稱運營階段，或稱運行階段）6、 決策階段的主要任務是確定項目的定義，包括：1、確定項目實施的組織；2、確定和落實建設地點；3、確定建設任務和建設原則；4、確定和落實項目建設的資金；5、確定建設項目的投資目標、進度目標和質量目標等。決策階段主要任務：1、組織；2、地點；3、原則；4資金；5、目標7、 業(yè)主是建設工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此對于一個建設工程項目而言，業(yè)主方的管理往往是該項目管理的核心8、 施工方的項目管理包括施工總承包方、施工總承包管理方和分包方的項目管理。9、 （1)業(yè)主方的項目管理（如投資方和開發(fā)方的項目管理， 或由工程管理咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務）；（2）設計方的項目管理；（3）【施工方】的項目管理（【施工總承包方】、【施工總承包管理方】和【分包方】的項目管理）；（ 4）建設物資供貨方的項目管理（材料和設備供應方的項目管理）；（5）【建設項目總承包】（或稱【建設項目工程總承包】）方的項目管理，如【設計和施工】任務綜合的承包， 或【設計、 采購和施工】任務綜合的承包（簡稱 EPC 承包）的項目管理等10、 【業(yè)主方】：投資、進度、質量 【設計方】：設計的成本、質量、進度及項目的投資目標 【施工方】：成本、進度、質量 【供貨方】：成本、進度、質量。業(yè)主方管理七任務“三控（投資、進度、質量）、三管（安全、合同、信息）、一協(xié)調（溝通和協(xié)調）” 注意題干是管理目標，不是任務 （業(yè)主方?jīng)]有安全目標，業(yè)主方不進行施工 管理目標與管理任務的區(qū)別，管理目標一般是三個 業(yè)主方項目管理三目標（投資、進度、質量） 管理七任務 三管（安全、合同、信息）、“三控（投資、進度、質量）、一協(xié)調（溝通和協(xié)調）”11、 構成業(yè)主方35分塊項目管理的任務，其中安全管理是項目管理中的最重要的任務，因為安全管理關系到人身的健康與安全，而投資控制、進度控制、質量控制和合同管理等則主要涉及物質的利益。12、 實施階段的全過程，主要在設計階段 【設計方】的項目管理工作主要在設計階段進行，但也涉及設計前準備階段 ，設計階段，施工階段，動用前準備，保修期。【業(yè)主方】的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程； 【供貨方】的項目管理工作主要在施工階段進行，實施階段全過程； 【項目總承包方】項目管理工作涉及項目實施階段的全過程； 【施工方】的項目管理工作主要在施工階段進行，實施階段的全過程、三個階段：決策階段、實施階段（設計前準備階段 ，設計階段，施工階段，動用前準備，保修期）、使用階段13、 項目總承包方項目管理工作涉及項目“實施階段”的全過程，即設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期?！臼┕た偝邪健可婕笆┕るA段?！?建設工程管理 ” （ Professional Management in Construction) 作為一個專業(yè)術語，其內涵涉及工程項目全過程（ 工程項目全壽命）的管理，它包括：決策階段的管理PM，實施階段的管理DM，使用階段的管理FM。14、 按國際工程的慣例，當采用指定分包商時，不論指定分包商與施工總承包方，或與施工總承包管理方，或與業(yè)主方簽訂合同，由于指定分包商合同在簽約前必須得到施工總承包方或施工總承包管理方的認可，因此，施工總承包方或施工總承包管理方應對合同規(guī)定的工期目標和質量目標負責。15、 建設工程項目管理的內涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃(Project Plan-ning)和項目控制(Project Control),以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現(xiàn)（參考英國皇家特許建造師學會關于建設工程項目管理的定義，此定義也是大部分國家建造師學會或協(xié)會一致認可的）16、 【業(yè)主方】的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設計前的準備階段、設計階段 、施工階段、動用前準備階段和保修期。 【設計方】的項目管理工作主要在設計階段進行， 但也涉及設計前的準備階段、施工階段 、動用前準備階段和保修期。 【供貨方】的項目管理工作主要在施工階段進行， 但它也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。 【項目總承包方】項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。 【施工方】的項目管理工作主要在施工階段進行， 但由于設計階段和施工階段在時間上往往是交叉的，因此，施工方的項目管理工作也會涉及設計階段。在動用前準備階段和保修期施工合同尚未終止， 在這期間， 還有可能出現(xiàn)涉及工程安全、費用、質量、合同和信息等方面的問題，因此，施工方的項目管理也涉及動用前準備階段和保修期。17、 總承包方項目管理目標簡記為3+1+1。3指安全、進度、質量目標，1+1指業(yè)主方的總投資目標+項目總承包方的成本控制目標。18、 程總承包項目管理的主要內容應包括：1、任命項目經(jīng)理，組建項目部，進行項目策劃并編制項目計劃；2、實施設計管理、采購管理、施工管理、試運行管理。3、進行項目范圍管理，進度管理，費用管理，設備材料管理，資金管理，質量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收尾等19、 A【項目結構圖】描述的是工作任務之間的關系；無箭頭連線；（特點：樹狀圖（項目逐層分解）； B【組織結構圖】描述的是工作部門的指令關系； 單向箭頭；（一個組織系統(tǒng)中的組成部門之間）； C【合同結構圖】描述的是參與單位之間的合同關系；雙向箭頭；（建設參與單位之間） D【工程流程圖】反映的是各項工作之間的邏輯關系。項目結構圖-工作任務-直線；組織結構圖-指令組織關系-單向箭頭；合同結構圖-合同關系-雙向箭頭；工作流程圖-邏輯關系-矩形菱形和箭線20、 組織論分為.組織結構模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理人員）之間的指令關系。.組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工。.工作流程組織反映了一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是動態(tài)關系。（和是相對靜態(tài)的組織關系）21、 每一個工作部門只能對其直接的下屬工作部門下達工作指令。每一個工作部門也只有一個直接的上級部門22、 橫向部門可以是生產(chǎn)車間、項目部 縱向部門可以是計劃管理、技術管理、合同管理、財務管理、人事管理等 、縱向工作部門可以是計劃管理、技術管理、財務管理和人事管理部門等職能管理部門，而橫向工作部門可以是項目部。（23、 管理職能分工表是針對工業(yè)發(fā)達國家采用的。 我國習慣用崗位責任描述書。管理職能分工表不足以明確每個工作部門的管理職能，則可【輔以】使用管理職能分工【描述書】。24、 【項目結構圖】：直線、矩形框表示工作任務；【組織結構圖】：單向箭線、矩形框表示工作部門；【合同結構圖】：雙向箭線、矩形框表示參與單位；【工作流程圖】：單向箭線、菱形框表示判別條件、矩形框表示工作25、 組織論是一門學科，它主要研究系統(tǒng)的組織結構模式、組織分工(管理職能分工)和工作流程組織.組織結構模式包括：【職能組織結構】【線形組織結構】【矩陣組織結構】。 組織分工包括：【工作任務分工】【管理職能分工】。 工作流程組織包括：【管理工作流程組織】：如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設計變更等；【信息處理工作流程組織】：如生成月度進度報告有關的數(shù)據(jù)處理流程；【物質流程組織】：如鋼結構深化設計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等.組織工具是組織論的應用手段包括：【項目結構圖】【組織結構圖】【工作任務分工表】【管理職能分工表】【工作流程圖】。26、 組織結構模式】反映的是【指令關系】。 【組織分工】反映的是【工作任務分工和管理職能分工】。 【工作流程組織】反映的是工作任務之間的【邏輯關系】。 【工作流程組織】是【動態(tài)】的組織關系， 【組織結構模式】和【組織分工】都是一種相對【靜態(tài)】的組織關系27、 設計方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，主要在設計階段。 2.包括前期工作介入（設計前準備）、設計工作本身、施工階段配合（施工階段、動用前準備、保修期） 3.設計方的項目管理服務于項目的整體利益和設計方本身的利益。28、 業(yè)主方】的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設計前的準備階段、設計階段 、施工階段、動用前準備階段和保修期。 【設計方】的項目管理工作主要在設計階段進行， 但也涉及設計前的準備階段、施工階段 、動用前準備階段和保修期。 【供貨方】的項目管理工作主要在施工階段進行， 但它也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。 【項目總承包方】項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。 【施工方】的項目管理工作主要在施工階段進行， 也會涉及設計階段、動用前準備階段和保修期?！?9、 工程總承包項目管理的主要內容應包括：1、任命項目經(jīng)理，組建項目部，進行項目策劃并編制項目計劃；2、實施設計管理、采購管理、施工管理、試運行管理。3、進行項目范圍管理，進度管理，費用管理，設備材料管理，資金管理，質量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收尾等30、 工方項目管理的任務包括：施工安全管理；施工成本控制；施工進度控制；施工質量控制；施工合同管理；施工信息管理；與施工有關的組織與協(xié)調等。31、 1、建設工程項目（決策階段策劃的基本內容）：項目環(huán)境和條件的調查與分析、項目定義和項目目標論證、組織策劃、管理策劃、合同策劃、經(jīng)濟策劃、技術策劃；2、（實施階段策劃的基本內容）：項目實施的環(huán)境和條件的調查與分析、項目目標的分析與再論證、項目實施的組織策劃、項目實施的管理策劃、項目實施的合同策劃、項目實施飛經(jīng)濟策劃、項目實施的技術策劃、項目實施飛風險策劃。32、 項目建設成本分析屬于經(jīng)濟策劃中的一項。 決策階段的工作內容: 1.項目環(huán)境和條件的調查與分析 2.項目定義和項目目標論證 3.組織策劃 4.管理策劃 5.合同策劃 6.經(jīng)濟策劃 7.技術策劃 。其中經(jīng)濟策劃的主要工作內容包括： ( 1 )項目建設成本分析； ( 2 )項目效益分析； ( 3 )融資方案； ( 4 )編制資金需求量計劃33、 決策階段：管理的主要任務是確定項目的定義； 策劃的主要任務是定義項目開發(fā)和建設的任務和意義。 實施階段：管理的主要任務是通過管理確保項目目標的實現(xiàn)； 策劃的主要任務是確定如何組織項目的開發(fā)和建設34、 項目實施的組織策劃,其主要工作內容包括： ( 1 )業(yè)主方項目管理的組織結構； ( 2 )任務分工和管理職能分工； ( 3 )項目管理工作流程； ( 4 )建立編碼體系。 項目實施的合同策劃，其主要工作內容包括： ( 1 )方案設計競賽的組織； ( 2 )項目管理委托、設計、施工、物資采購的合同結構方案; ( 3 )合同文本35、 建設工程項目實施階段組織策劃的主要工作內容包括：業(yè)主方項目管理的組織結構、任務分工和管理職能分工、項目管理工作流程、建立編碼體系36、 建設工程項目策劃指的是通過調查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎上，針對建設工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術等方面的科學分析論證，旨在為項目建設的決策和實施增值。工程項目策劃的過程是專家知識的組成和集合，以及信息的組織和集成的過程，其實質是知識管理的過程。工程項目策劃是一個開放性的工作過程，它需整合多方面專家的知識37、 決策階段和實施階段策劃的分別： 項目決策階段策劃的內容： 1.【項目環(huán)境和條件的調查與分析】； 2.【項目定義和項目目標論證】； 3.【組織策劃】； 4.【管理策劃】； 5.【合同策劃】； 6.【經(jīng)濟策劃】； 7.【技術策劃】。 項，項目決策的風險分析，兩個階段都沒有！實施階段多了項目實施的風險分析，決策階段是目標論證，實施階段是目標再論證。其余的，實施階段都比決策階段多了“實施的”三個字！ 實施階段策劃： 1.【項目實施的環(huán)境和條件的調查與分析】； 2.【項目目標的分析和再論證】； 3.【項目實施的組織策劃】； 4.【項目實施的管理策劃】； 5.【項目實施的合同策劃】； 6.【項目實施的經(jīng)濟策劃】； 7.【項目實施的技術策劃】； 8.【項目實施的風險策劃】A選項把風險策劃改成了決策的風險分析混淆，注意決策階段沒有風險策劃38、 決策階段和實施階段策劃的分別： 項目決策階段策劃的內容： 1.【項目環(huán)境和條件的調查與分析】； 2.【項目定義和項目目標論證】； 3.【組織策劃】； 4.【管理策劃】； 5.【合同策劃】； 6.【經(jīng)濟策劃】； 7.【技術策劃】。 項，項目決策的風險分析，兩個階段都沒有！實施階段多了項目實施的風險分析，決策階段是目標論證，實施階段是目標再論證。其余的，實施階段都比決策階段多了“實施的”三個字！ 實施階段策劃： 1.【項目實施的環(huán)境和條件的調查與分析】； 2.【項目目標的分析和再論證】； 3.【項目實施的組織策劃】； 4.【項目實施的管理策劃】； 5.【項目實施的合同策劃】； 6.【項目實施的經(jīng)濟策劃】； 7.【項目實施的技術策劃】； 8.【項目實施的風險策劃】A選項把風險策劃改成了決策的風險分析混淆，注意決策階段沒有風險策劃39、 項目實施階段策劃，對項目目標的分析和再論證其主要工作內容包括： ( 1 )投資目標的分解和論證；【投資目標】 ( 2 )編制項目投資總體規(guī)劃；【投資總規(guī)劃】 ( 3 )進度目標的分解和論證；【進度目標】 ( 4 )編制項目建設總進度規(guī)劃；【總進度規(guī)劃】 ( 5 )項目功能分解；【功能分解】 ( 6 )建筑面積分配；【面積分配】 ( 7 )確定項目質量目標；【質量目標】40、 施工總承包是干活的，施工總承包管理是只管理的。業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包單位，施工總承包單位視需要再委托其它施工單位作為分包單位配合施工，這種施工任務委托模式是施工總承包。項目總承包模式包括：1、設計-施工（BD)；2設計采購施工總承包（EPC）施工任務委托模式三種1、施工總承包2、施工總承包管理3、平行承包。工程承包不屬于施工任務，是屬于項目總承包模式41、 施工總承包模式在進度控制方面，由于一般要等施工圖設計全部結束后，業(yè)主才能進行施工總承包單位的招標，因此，開工日期不可能太早，建設周期會較長，這是施工總承包模式最大的缺點，限制了其在建設周期緊迫的建設工程項目上的應用42、 承包管理模式對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付【或由業(yè)主】直接支付，前者有利于施工總包管理單位對分包人的管理。 施工總承包模式全由施工總承包單位負責支付。43、 施工總承包模式要等施工圖設計完成才招標，工期長；施工總承包管理模式不依賴完整施工圖，設計一部分，招標一部分，因此有利于壓縮工期。44、 兩者唯一相同之處是對分包單位的管理與服務，其他都不相同?？偝邪芾砟Ｊ焦芾矸截撠煿芾砑敖M織協(xié)調，但一般情況下，合同和招標由業(yè)主主管。45、 1、明確基本要求。2、編制采購計劃。3、進行市場調查。4、確定供應單位。5、簽訂采購合同。6、移交采購產(chǎn)品。7、處置不合格產(chǎn)。8、采購資料歸檔。46、 工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的勘察、設計、采購、 施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包”47、 招標】至【確定合同價】的基本工作程序：= 1、【編制建設或設計綱要】；（項目建設綱要或設計綱要是業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制的，它是項目總承包方編制項目設計建議書的依據(jù)）= 2、【編制項目設計建議書和報價文件】；= 3、【設計評審】；= 4、【合同洽談】，【確定合同價】； 簽合同和編制設計綱要是業(yè)主方的事情48、 施工總承包模式在投資控制方面的特點如下：1、一般以施工圖設計為投標報價的基礎，投標人的投標報價有依據(jù)；2、在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制；3、若在施工過程中發(fā)生設計變更，可能會引發(fā)索賠49、 1、工作開展程序不同。 2、合同關系不同。 3、分包商的選擇和認可不同。 4、付款單位不同。 5、合同價不同。相同之處：對分包單位的管理和服務。 教材的47頁提到：在組織和人員配備上，施工總承包管理單位仍然要有安全管理，費用控制，進度控制，質量控制，合同管理，信息管理和進行組織與協(xié)調的機構和人員；應該是和施工總承包模式相同的50、 施工總承包管理模式與施工總承包模式相比，具有的優(yōu)點有:分段設計、分段招標施工、合同總額較有依據(jù)；所有分包由竟標產(chǎn)生，有利節(jié)約投資；分包合同透明；進度是總包管理的優(yōu)點。51、 建設工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領性文件。 建設工程項目管理規(guī)劃涉及項目的整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。 設計方項目管理規(guī)劃屬于設計方項目管理范疇。 施工方項目管理規(guī)劃屬于施工方項目管理范疇52、 建設工程項目管理規(guī)劃內容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應視項目的特點而定。由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此，建設工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調整53、 建設工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的【綱領性文件】，它從總體上和宏觀上對如下幾個方面進行分析和描述：( 1 )為什么要進行項目管理； ( 2 )項目管理需要做什么工作；( 3 )怎樣進行項目管理； ( 4 )誰做項目管理的哪方面的工作； ( 5 )什么時候做哪些項目管理工作； ( 6 )項目的總投資； ( 7 )項目的總進度。個W一個總投資一個總進度 WHY WHAT+ HOW WHO +WHEN +投資+進度54、 施工組織設計的內容： 1.【工程概況】 2.【施工部署及施工方案】: 全面部署施工任務，合理安排順序，確定主要施工方案，選擇最佳方案。 3.【施工進度計劃】：最佳施工方案在時間上的安排。 4.【施工平面圖】：在空間上的安排。 5.【主要經(jīng)濟技術指標】：衡量（組織施工）的水平，是對技術經(jīng)濟效益進行全面評價55、 施工組織設計按編制對象，可分為:可分為【施工組織總設計】、【單位工程施工組織設計】和【施工方案】。56、 施工組織總設計的主要內容：工程概況、總體施工部署、施工總進度計劃、總體施工準備與主要資源配置計劃、主要施工方法、施工總平面布置。單位工程組織設計的內容：工程概況、施工部署、施工進度計劃、施工準備與資源配置計劃、主要施工方案、施工現(xiàn)場平面布置。施工方案的內容：工程概況、施工安排、施工進度計劃、施工準備與資源配置計劃、施工方法及工藝要求。57、 組織措施：組織論+人員調整。經(jīng)濟措施：和錢有關系的。 管理措施：合同。技術措施：施工與設計。設計調整、施工方案、機具。58、 運用動態(tài)控制原理進行建設工程項目投資控制: 工作程序： 1、動態(tài)控制的準備工作:【投資目標分解】確定計劃值； 2、項目目標的動態(tài)控制【收集（實際值）-比較-糾偏】； 3、調整（如有必要）。59、 【組織措施】，分析由于組織的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等； ( 2 )【管理措施（包括合同措施）】，分析由于管理的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如調整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等； ( 3 )【經(jīng)濟措施】，分析由于經(jīng)濟的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如落實加快工程施工進度所需的資金等； ( 4 )【技術措施】，分析由于技術（包括設計和施工的技術）的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如調整設計、改進施工方法和改變施工機具等。60、 項目目標動態(tài)控制的核心是在項目實施的過程中定期地進行項目目標的計劃值和實際值的比較，當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時采取糾偏措施。進度目標的分析和論證，其目的是論證進度目標是否合理，進度目標有否可能實現(xiàn)。61、 在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較包括： 1 )工程合同價與工程概算的比較； 2 )工程合同價與工程預算的比較； 3 )工程款支付與工程概算的比較； 4 )工程款支付與工程預算的比較； 5 )工程款支付與工程合同價的比較； 6 )工程決算與工程概算、工程預算和工程合同價的比較。 規(guī)劃、概算、預算、合同價、支付（結算）、決算。前三項兩兩比較為設計過程中的比較；后三項出現(xiàn)一項即為施工過程中的比較。 / 估(規(guī))-概-預-合-支-決62、 有關項目目標控制方法的說法，正確的有:由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的， 不變則是相對的，在項目進展過程中平衡是暫時的， 不平衡則是永恒的， 因此， 在項目 實施過程中必須隨著情況的變化進行項目目標的動態(tài)控制。 項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。63、 在國際上，項目經(jīng)理是企業(yè)任命的一個項目的項目管理班子的負責人（領導人），但它并不一定是（多數(shù)不是）一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人，因為一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人在法律上賦予其的權限范圍太大。64、 項目管理責任書的編制依據(jù):有項目合同文件、組織的管理制度、項目管理規(guī)劃大綱、組織的經(jīng)營方針和目標。65、 項目經(jīng)理應履行下列職責： ( 1 )項目管理目標責任書規(guī)定的職責； ( 2 ）主持編制項目管理實施規(guī)劃，并對項目目標進行系統(tǒng)管理； ( 3 )對資源進行動態(tài)管理； ( 4 )建立各種專業(yè)管理體系，并組織實施； ( 5 )進行授權范圍內的利益分配； ( 6 )收集工程資料，準備結算資料，參與工程竣工驗收； ( 7 )接受審計，處理項目經(jīng)理部解體的善后工作； ( 8 )協(xié)助組織進行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作66、 項目經(jīng)理的權限：（四個參與，兩個授權，一個主持，一個制定）（）參與項目的招投標和合同簽訂（）參與組建項目經(jīng)理部（3）參與選擇并使用具有相應資質的分包人（4）參與選擇物資供應單位（5）決定授權范圍內的項目資金的投入和使用（6）在授權范圍內協(xié)調與項目有關的內外部關系（7）主持項目經(jīng)理部工作（8）制定內部計酬辦法（）法定代表人授予的其他權力67、 項目經(jīng)理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔法律責任和經(jīng)濟責任。政府主管部門將追究的主要是其法律責任，企業(yè)將追究的主要是其經(jīng)濟責任，但是，由于項目經(jīng)理的違法行為而導致企業(yè)的損失，企業(yè)也有可能追究其法律責任。68、 溝通五要素：主體；客體，介體，環(huán)境及渠道。溝通介體即中介，包括溝通內容和溝通方法 -【3體境道】- 主體、客體、介體、環(huán)境（社會整體環(huán)境：間接聯(lián)系；區(qū)域環(huán)境：直接聯(lián)系）、渠道（介體從主體傳達到客體的途徑，如討論、開會和座談69、 先聽別人說（傾聽能力）， 然后自己說（表達能力）， 意見不同，吵架（爭辯能力）， 講究方法（設計能力） 按表達 傾聽 設計 爭辯的順序記70、 農(nóng)民工是目前施工企業(yè)勞務用工主力軍，對這部分用工的管理存在問題較多，是各級政府主管部門明令必須加強管理的重點對象71、 建筑施工企業(yè)應當至少【每月】向勞動者支付一次工資，且支付部分【不得低于當?shù)刈畹凸べY標準】，【每季度末】結清勞動者剩余應得的工資72、 關于建造師和項目經(jīng)理說法：知識和能力為一體，崗位企業(yè)定。發(fā)包人有權書面通知承包人更換其認為不稱職的項目經(jīng)理，通知中應當載明要求更換的理由。承包人應在接到更換通知后14天內向發(fā)包人提出書面的改進報告。發(fā)包人收到改進報告后仍要求更換的，承包人應在接到第二次更換通知的28天內進行更換，并將新任命的項目經(jīng)理的注冊執(zhí)業(yè)資格、管理經(jīng)驗等資料書面通知發(fā)包人。繼任項目經(jīng)理繼續(xù)履行約定的職責。承包人無正當理由拒絕更換項目經(jīng)理的，應按照專用合同條款的約定承擔違約，項目經(jīng)理按合同約定組織工程實施。在緊急情況下為確保施工安全和人員安全，在無法與發(fā)包人代表和總監(jiān)理工程師及時取得聯(lián)系時，項目經(jīng)理有權采取必要的措施保證與工程有關的人身、財產(chǎn)和工程的安全，但應在48小時內向發(fā)包人代表和總監(jiān)理工程師提交書面報告73、 1、組織的溝通障礙【機構龐大、層次過多】2、個性因素的障礙【個性因素 ，知識、經(jīng)驗水平的差距，個體記憶不佳，對信息的態(tài)度不同，相互不信任，溝通者的畏懼感以及個人心理品質】74、 主體、客體、介體、環(huán)境、渠道。造成障礙原因：發(fā)送者（主）、接受者（客）、溝通通道（渠道）。障礙的兩種形式：【組織的溝通障礙】【個人的溝通障礙】。75、 風險等級概率：極小=1級風險， 中度=3級風險， 很大=5級風險； 損失量：輕度損失=1級風險，中度損失=3級風險， 重大損失=5級風險； 事件風險等級=（概率+損失量）/2 重大=5，中度損失=3,5+3=8 8/2=476、 風險識別：收集風險信息；確定風險因素；編制風險識別報告； 風險評估：利用已有資料分析風險發(fā)生概率；分析風險的損失量及對工程各方面的影響；確定風險量和等級； 風險響應：風險規(guī)避、減輕、自留、轉移及其組合； 風險控制：收集和分析風險信息，預測可能發(fā)生的風險，對其監(jiān)控并預警。77、 風險自留：也稱為風險承擔，是指企業(yè)自己非理性或理性地主動承擔風險，即指一個企業(yè)以其內部的資源來彌補損失。 2.風險規(guī)避：是指通過計劃的變更來消除風險或風險發(fā)生的條件，保護目標免受風險的影響。 3.風險轉移:并不意味著完全消除風險，我們所要規(guī)避的是風險可能給我們造成的損失。一是要降低損失發(fā)生的機率，這主要是采取事先控制措施；二是要降低損失程度，這主要包括事先控制、事后補救兩個方面。 4.風險減輕：風險減輕是指把比例風險事件的概率或影響單獨或一起降低到可以接受的程度78、 風險管理包括:【策劃】、【組織】、【領導】、【協(xié)調】、【控制】-【策組領協(xié)控】- P72 項目風險管理的工作流程：1.【風險識別】2.【風險評估】3.【風險響應】4.【風險控制】風險識別內容：1.【收集與項目風險有關的信息】2.【確定風險因素】3.【編制項目風險識別報告】項目風險評估：【分析概率】【分析損失量】【確定風險量和風險等級】項目風險響應：【規(guī)避】【減輕】【自留】【轉移】項目風險控制：對其進行【控制并提出預警】79、 我國的工程監(jiān)理屬于國際上【業(yè)主方】項目管理的范疇。在國際上把這類服務歸為【工程咨詢（工程顧問）服務】80、 監(jiān)理工作性質：【服務性】：不可能保證項目的目標一定實現(xiàn)，也不可能承擔由于不是它的責任而導致項目目標的施工?！究茖W性】：專業(yè)人士。【獨立性】：組織上經(jīng)濟上不能依賴于監(jiān)理工作的對象?！竟叫浴浚涸诰S護業(yè)主的合法權益時，不損害承包商的合法權益。81、 程監(jiān)理單位在實施監(jiān)理過程中，發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱患的，應當要求施工單位【整改】; 情況嚴重的，應當要求施工單位【暫時停止施工】，并及時【報告建設單位】。施工單位拒不整改或者不停止施工的，工程監(jiān)理單位應當及時【向有關主管部門報告】。82、 施工成本是相對于施工方而言，應該是從投標開始直至保證金返還為止,貫穿于項目實施的全過程。83、 成本管理責任體系應包括【公司層】和【項目經(jīng)理部】。 公司層的成本管理除生產(chǎn)以外，還包括經(jīng)營管理費用； “項目經(jīng)理部應對生產(chǎn)成本進行管理”， 公司層貫穿于項目投標、實施和結算過程，體現(xiàn)【效益中心的管理職能】； 項目經(jīng)理部則著眼于執(zhí)行公司確定的施工成本管理目標，發(fā)揮【現(xiàn)場生產(chǎn)成本控制中心的管理職能】。84、 成本偏差分為【局部】成本偏差和【累計】成本偏差。局部成本偏差包括按項目的月度（ 或周、天等）核算成本偏差、按專業(yè)核算成本偏差以及按分部分項作業(yè)核算成本偏差等；累計成本偏差是指已完工程在某一時間點上實際總成本與相應的計劃總成本的差異。分析成本偏差的原因，應采取定性和定量相結合的方法,全過程；分析-關鍵，糾偏-核心；局部、累積成本偏差85、 施工成本是指施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和。 2、【施工成本預測】就是根據(jù)【成本信息】和【施工項目的具體情況】，運用一定的專門方法，【對未來的成本水平及其可能發(fā)展趨勢作出科學的估計】。是在工程【施工前】對成本進行的估算 3、【施工成本計劃】是以【貨幣】形式編制施工項目在計劃期內的【生產(chǎn)費用】、【成本水平】、【成本降低率】及【降低成本措施的書面方案】。 4、【施工成本控制】就是在【保證工期】和【滿足質量】要求的情況下，采取相應措施把成本控制在計劃范圍內，并最大限度地節(jié)約成本。 5、【施工成本分析】是在【施工成本核算】的基礎上，對成本形成過程和影響【成本升降的因素】進行分析，【以尋求進一步降低成本的途徑】。 6、【施工成本管理】涉及的時間范疇：【從工程投標報價開始直至項目保證金返還為止?！?6、 施工成本計劃一般情況下有以下三類指標： 1、成本計劃的數(shù)量指標，如：按子項匯總的工程項目計劃總成本指標； 2、成本計劃的質量指標，如：施工項目總成本降低率； 3、成本計劃的效益指標，如：工程項目成本降低額。87、 施工成本核算包括兩個【基本環(huán)節(jié)】： 一是按照規(guī)定的成本開支范圍對施工費用進行【歸集和分配】， 計算出施工費用的【實際發(fā)生額】； 二是根據(jù)成本核算對象， 采用適當?shù)姆椒ǎ?計算出該施工項目的【總成本和單位成本】。88、 【成本管理責任體系】的建立是最根本最重要的基礎工作。涉及成本管理的一系列組織制度、工作程序、業(yè)務標準和責任制度的建立89、 施工成本預測得到的成本估算是施工項目成本【決策】與【計劃】的依據(jù)，其中控制、管理、考核都是施工后的事情施工成本預測得到的成本估算是施工項目成本決策與計劃的依據(jù)，其中控制、管理、考核都是施工后的事情90、 施工成本分析貫穿于施工成本管理的全過程，它是成本的形成過程中，主要利用施工項目的成本核算資料（成本信息），與目標成本、預算成本以及類似的施工項目的實際成本等進行比較，了解