企業(yè)文化論文-摩托羅拉的全球文化戰(zhàn)略.doc

企業(yè)文化論文-摩托羅拉的全球文化戰(zhàn)略一、背景材料摩托羅拉公司成立于1930年，最早生產(chǎn)汽車收音機(jī)與音響，后來發(fā)展到無線對(duì)講、宇航通訊。1993年，近10萬員工的摩托羅拉銷售總額達(dá)到170億美元，在1999年財(cái)富雜志全球500強(qiáng)排行榜上，該公司排行第100位，營(yíng)業(yè)收入額293.98億美元，利潤(rùn)9.62億美元,資產(chǎn)額287.28億美元。摩托羅拉文化的核心是：為用戶提供品質(zhì)超群、價(jià)格公道的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足社會(huì)的需要；企業(yè)也在這個(gè)過程中獲得收益，不斷發(fā)展壯大，從而為員工和股東提供實(shí)現(xiàn)各自合理目標(biāo)的機(jī)會(huì)。二、三位一體的核心理念精誠(chéng)公正：以人為本；跨文化管理中的本土化，這是摩托羅拉三位一體的核心理念。（一）精誠(chéng)為本與公正摩托羅拉把“精誠(chéng)為本與公正”確定為自己的企業(yè)理念，也是公司對(duì)自己數(shù)十年經(jīng)營(yíng)歷史和成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。摩托羅拉公司現(xiàn)有員工數(shù)萬人，業(yè)務(wù)遍及世界各地，它生產(chǎn)的成千上萬種電子產(chǎn)品為提高人類生活水平作出了貢獻(xiàn)，在種類繁多的電子產(chǎn)品中，有蜂窩式移動(dòng)電話、信息處理、數(shù)據(jù)通訊、雙向無線電通訊、太空探索電子設(shè)備等。在過去60多年的歷史中，摩托羅拉率先研制、生產(chǎn)了眾多的電子產(chǎn)品，成為年銷售額近百億美元的大企業(yè)，而躋身于世界馳名電子公司的行列。摩托羅拉之所以能創(chuàng)造這樣的業(yè)績(jī)根本原因就在于公司倡導(dǎo)的精誠(chéng)為本的企業(yè)責(zé)任感。公司始終以這種企業(yè)責(zé)任感教育每一位員工。該公司的企業(yè)倫理顧問愛羅斯在布拉格第十屆國(guó)際企業(yè)倫理研討會(huì)上，用一個(gè)案例來說明企業(yè)家應(yīng)該在確保產(chǎn)品安全品質(zhì)卓越方面承擔(dān)起道德義務(wù)。并常年用這個(gè)案例來教育和提高摩托羅拉各經(jīng)理層的每一個(gè)經(jīng)理和第一個(gè)員工。1992年，EIAI公司的貨機(jī)在阿姆斯特丹遭遇空難，該公司的一架747貨機(jī)在斯希普霍爾機(jī)場(chǎng)徐徐升空之際，一臺(tái)引擎脫落下來，接著又撞掉了另一個(gè)引擎。機(jī)組人員雖然知道出了事故，但卻看不到。因?yàn)樗麄儾孪胗乙韮膳_(tái)引擎已經(jīng)停止工作。隨后幾分鐘，全體機(jī)組人員全部遇難，阿姆斯物丹郊區(qū)的50名居民也死于這場(chǎng)災(zāi)難。盡管造成這場(chǎng)災(zāi)難的原因有許多，例如天氣、環(huán)境、行為、偶然性等，但災(zāi)難報(bào)告卻表明，主要是引擎螺栓的設(shè)計(jì)問題。作為飛機(jī)制造廠商應(yīng)該為自己的設(shè)計(jì)錯(cuò)誤和遲遲沒有發(fā)現(xiàn)而承擔(dān)企業(yè)責(zé)任。然而，這場(chǎng)災(zāi)難仍是一連串事件相互作用的結(jié)果，將責(zé)任全部推給波音公司又顯得過分。波音公司的主要責(zé)任在于設(shè)計(jì)上的錯(cuò)誤和質(zhì)量控制上的嚴(yán)重疏漏，否則第一臺(tái)引擎是不會(huì)脫落的。后繼的事件也就不可能發(fā)生。這件案例的本質(zhì)是可以讓企業(yè)從中接受一條教訓(xùn)：即企業(yè)要改善設(shè)計(jì)，認(rèn)真對(duì)待產(chǎn)品反饋信息。實(shí)際上，螺栓設(shè)計(jì)錯(cuò)誤波音公司此前就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，但沒有引起重視。1991年12月，臺(tái)灣也發(fā)生過一起747貨機(jī)機(jī)毀人亡的災(zāi)難。這架屬中華國(guó)際航空公司的波音747舊貨機(jī)撞山而毀。當(dāng)時(shí)波音公司認(rèn)為，飛機(jī)服役時(shí)間太長(zhǎng)、保養(yǎng)不善、螺栓控制程序不當(dāng)。此外，飛機(jī)經(jīng)常滿載運(yùn)飛，對(duì)引擎會(huì)造成異常震動(dòng)，震動(dòng)會(huì)給螺栓帶來損害。摩托羅拉的質(zhì)量技術(shù)培訓(xùn)不是出于對(duì)不幸事件的恐懼，而是增強(qiáng)企業(yè)家和企業(yè)員工的道德關(guān)切和企業(yè)責(zé)任感。每個(gè)人和每個(gè)企業(yè)必須在反復(fù)的做事和學(xué)習(xí)中來提高自己的技能。盡管環(huán)境變化無常，人的行為不可能至善至美；然而人們追求生活的理想和目標(biāo)是沒有窮盡的，因此人們追求技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量的不斷完善也是無窮無盡。摩托羅拉的CI手冊(cè)中印著這樣一段話，“誠(chéng)信不渝在與客戶、供應(yīng)商、雇員、政府以及社會(huì)大眾的交往中，保持誠(chéng)實(shí)、公正的最高道德標(biāo)準(zhǔn)，依照所在國(guó)家和地區(qū)的法律開展經(jīng)營(yíng)。無論到世界的哪個(gè)地方進(jìn)行貿(mào)易或投資，必須為顧客提供最佳的服務(wù)?！保ǘ┤吮局髁x致利于全球文化戰(zhàn)略的定位摩托羅拉公司的企業(yè)價(jià)值觀是：尊重每一個(gè)員工作為個(gè)人的人格尊嚴(yán)，開誠(chéng)布公，讓每位員工直接參與對(duì)話，使他們有機(jī)會(huì)與公司同心同德，發(fā)揮出各自最大的潛能；讓每位員工都有受培訓(xùn)和獲得發(fā)展的機(jī)會(huì)，確保公司擁有最能干、最講究工作效率的勞動(dòng)力；尊重資深員工的勞動(dòng)；以工資、福利、物質(zhì)鼓勵(lì)對(duì)員工的勞動(dòng)作出相應(yīng)的回報(bào)；以能力為依據(jù)；貫徹普遍公認(rèn)的向員工提供均等發(fā)展機(jī)會(huì)的政策。摩托羅拉的這種公司價(jià)值觀為每一個(gè)員工創(chuàng)造了一種健康積極的文化氛圍。摩托羅拉把人本主義作為全球文化戰(zhàn)略的基點(diǎn)，摩托羅拉作為跨國(guó)公司，面對(duì)多元的文化，在制定自己的戰(zhàn)略時(shí)既不固執(zhí)于自己的文化，也不盲從他國(guó)的文化，公司始終認(rèn)為，多元化是一種積極的工具，將企業(yè)倫理的見解應(yīng)用于國(guó)際商務(wù)管理，其中的關(guān)鍵就是要妥善處理文化的多樣性。這種能力可以通過培訓(xùn)而獲得，并成為企業(yè)文化的一部分。對(duì)于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)來說，對(duì)當(dāng)?shù)匚幕恼J(rèn)識(shí)不同，結(jié)果也會(huì)有巨大差異，熟悉外域文化，可以促進(jìn)個(gè)人的成長(zhǎng)，而更廣泛地看，可以學(xué)到處理問題的不同方法，學(xué)會(huì)更多地尊重外域文化。建立真正的跨國(guó)公司，在這種跨國(guó)公司里每一種民族文化都可能為國(guó)際問題的解決提出見解，做出貢獻(xiàn)，而這一組織則有可能、有能力吸收每一種文化之中的精華。摩托羅拉與杭州東方通信從談判到合作成功，實(shí)際上也是兩種文化的碰撞與交融。美方談判都有律師參加，他們的法律保護(hù)意識(shí)很強(qiáng)。他們告訴中方：現(xiàn)在談判的條款，都是為了今后打官司用的。摩托羅拉方面堅(jiān)持要把價(jià)格和批量結(jié)合起來談，一定要批量做大才能調(diào)整價(jià)格，盤子做大了，差幾個(gè)百分點(diǎn)，就是幾百萬甚至上百萬美元。摩托羅拉在中國(guó)的事業(yè)發(fā)展越來越大，其中國(guó)公司總裁對(duì)中西文化理解頗深，他提出了在華投資的四大策略：加大在中國(guó)的投資規(guī)模，2000年之前要達(dá)到甚至超過25億美元。全面實(shí)現(xiàn)人員本土化，包括中高級(jí)管理人員，而且要使用中國(guó)籍人員。要加快本土采購(gòu)，2000年之前采購(gòu)要超過10億美元。擴(kuò)大合資企業(yè)，帶動(dòng)國(guó)內(nèi)企業(yè)包括中西部企業(yè)共同發(fā)展。他宣傳愛心文化，倡導(dǎo)向社會(huì)奉獻(xiàn)愛心，他認(rèn)為，世界文化是可以在不同文化背景、同價(jià)值觀、不同方法基礎(chǔ)上進(jìn)行整合的。人本主義強(qiáng)調(diào)的就是愛護(hù)人、尊重人，從這個(gè)理念出發(fā)，人類不同文化可以整合，國(guó)際化結(jié)構(gòu)使我們有可能綜合一切文化這精華，剔除各種文化中的極端和糟粕，用和平、人道、人本主義的理念進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。在與歐美跨國(guó)公司的合作中，有了經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化上的溝通和默契，開展技術(shù)和業(yè)務(wù)上的交流就順利得多，一般的說，外商，特別是大公司，在企業(yè)管理和控制方面是非常嚴(yán)密的，管理也比較規(guī)范，技術(shù)轉(zhuǎn)讓方面比較開明，中方需要解決的問題，摩托羅拉已經(jīng)做到像他們自己的工廠一樣，隨叫隨到，總的原則是尊重客戶自己的選擇，如果市場(chǎng)上發(fā)生什么矛盾或問題，請(qǐng)他們高層出面協(xié)調(diào)，一般都能按照既定的方針來落實(shí)。中方在與美方企業(yè)的合作中也學(xué)到了很多管理經(jīng)驗(yàn)。特別是在規(guī)范的體制運(yùn)行方面，企業(yè)中要有制衡。外企中的總經(jīng)理、財(cái)務(wù)、人事主管人員控制得比較緊。財(cái)務(wù)是相對(duì)獨(dú)立的，并不完全受控于總經(jīng)理，是雙重領(lǐng)導(dǎo)，這樣有利于維護(hù)全局利益。（三）跨文化管理：本土化摩托羅拉跨文化管理戰(zhàn)略中，本土化、當(dāng)?shù)鼗呛诵膽?zhàn)略。摩托羅拉在華投資取得成功的一個(gè)重要原因就是向中國(guó)轉(zhuǎn)讓世界領(lǐng)先技術(shù)，并且積極技術(shù)研究和開發(fā)的本土化和當(dāng)?shù)鼗?。摩托羅拉在華投資的7個(gè)合資企業(yè)和設(shè)在天津的生產(chǎn)基