中小企業(yè)成長(zhǎng)的煩惱.ppt

IBM:取舍創(chuàng)造奇跡,,中小企業(yè)成長(zhǎng)的煩惱,企業(yè)是這樣成長(zhǎng)的嗎？,初創(chuàng)期,成長(zhǎng)期,擴(kuò)張期,1-3年,1-3年,1-2年,成熟期,1-2年,煩惱之一：發(fā)展緩慢，業(yè)績(jī)不升反降,癥狀： 企業(yè)經(jīng)過(guò)數(shù)年的苦心經(jīng)營(yíng)，已完成了一定的資本積累，企業(yè)正苦于如何做大、做強(qiáng)的嬗變期；但與此同時(shí)，卻又不盡人意地出現(xiàn)了發(fā)展緩慢、企業(yè)銷(xiāo)售收入連續(xù)數(shù)年維持在一個(gè)量級(jí)上、甚至已經(jīng)有了下滑的趨勢(shì)乃至事實(shí)。,煩惱之二：經(jīng)營(yíng)環(huán)境惡化，風(fēng)險(xiǎn)一年大過(guò)一年,癥狀： 企業(yè)原來(lái)企業(yè)一直賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)范疇，贏利能力趨低，或變得非常不穩(wěn)定，面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，政策和法律風(fēng)險(xiǎn)增大。,煩惱之三：業(yè)務(wù)領(lǐng)域眾多，迷失了行動(dòng)的方向,癥狀： 感覺(jué)可以做的事情很多，每個(gè)方面都可以賺點(diǎn)錢(qián)，但是又做不大。就如同雞肋一樣，棄之可惜，食之無(wú)味。在眾多的項(xiàng)目當(dāng)中糾結(jié)，迷失了發(fā)展的方向。,煩惱之四：低水平循環(huán)，看不到前景,癥狀： 企業(yè)缺乏明確的目標(biāo)定位，缺乏中長(zhǎng)期遠(yuǎn)景規(guī)劃，缺乏對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)、企業(yè)文化、人事、管理等清晰可行的規(guī)劃，總是在原地轉(zhuǎn)圈圈，讓大家看不到未來(lái)的發(fā)展前景。,煩惱五：不規(guī)范運(yùn)作，積重難返,癥狀： 企業(yè)在一次創(chuàng)業(yè)過(guò)程中野蠻生長(zhǎng)，長(zhǎng)期不規(guī)范運(yùn)作形成了痼疾，業(yè)務(wù)長(zhǎng)期靠拉關(guān)系走后門(mén)、鉆法律的漏洞、打擦政策邊球球，忽視了一個(gè)最基本的常識(shí)：任何與消費(fèi)社會(huì)、國(guó)家壟斷部門(mén)進(jìn)行融合，任何有違消費(fèi)者、社會(huì)公眾利益和國(guó)家權(quán)威的不規(guī)范運(yùn)作行為，都將使中小企業(yè)付出沉著的代價(jià)。,煩惱六：人心渙散，人事動(dòng)蕩,癥狀： 內(nèi)部管理缺乏規(guī)范的流程、制度經(jīng)常被忽視。在人事管理上，面臨經(jīng)營(yíng)管理層結(jié)構(gòu)老化，業(yè)務(wù)骨干變動(dòng)頻繁的困局。特別是一些家族企業(yè)，過(guò)去促使企業(yè)內(nèi)部擰成一股繩發(fā)展的親朋好友，到現(xiàn)在卻成了掣肘企業(yè)的阻礙。,從創(chuàng)業(yè)的角度看企業(yè)的成長(zhǎng),從企業(yè)發(fā)展的過(guò)程來(lái)看，創(chuàng)業(yè)其實(shí)可以分為兩種類(lèi)型，即謀求生存的創(chuàng)業(yè)與謀求發(fā)展的創(chuàng)業(yè)。通常，一次創(chuàng)業(yè)是為了謀求生存，二次創(chuàng)業(yè)是為了謀求發(fā)展。 二次創(chuàng)業(yè)，是企業(yè)發(fā)展到一定階段所進(jìn)行的一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的一次革命性的進(jìn)一步的發(fā)展。也是企業(yè)在取得一定基礎(chǔ)之后，為了謀求進(jìn)一步的發(fā)展而進(jìn)行的內(nèi)部變革過(guò)程。,從創(chuàng)業(yè)的角度看企業(yè)的成長(zhǎng),變革的時(shí)代已到來(lái)！,,變革：基業(yè)長(zhǎng)青的法寶,什么是變革？,變革意即當(dāng)組織成長(zhǎng)遲緩，內(nèi)部不良問(wèn)題產(chǎn)生，無(wú)法適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化時(shí)，企業(yè)必須做出應(yīng)對(duì)措施，將內(nèi)部層級(jí)、工作流程以及企業(yè)文化，進(jìn)行必要的調(diào)整與改善，以達(dá)企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。 變革可能失敗，但不變肯定失敗。 知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。,變革的目標(biāo)：讓基業(yè)長(zhǎng)青,基業(yè)長(zhǎng)青 （美）詹姆斯C柯林斯、杰里I波拉斯 核心觀點(diǎn)： 一個(gè)企業(yè)如果要應(yīng)付世事不斷變化的挑戰(zhàn)，除了“基本的”信念之外，企業(yè)向前進(jìn)時(shí)，必須準(zhǔn)備改變本身的一切，必須采取一系列機(jī)制，才能“保存核心，刺激進(jìn)步”。,第一，教派般的文化（保存核心）,要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)富有遠(yuǎn)見(jiàn)的公司，不需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)“溫暖”或“舒適”的工作環(huán)境，而是嚴(yán)格篩選具有績(jī)效以及符合公司理念的員工。在這一點(diǎn)上，富有遠(yuǎn)見(jiàn)的公司表現(xiàn)出了強(qiáng)烈的教派特征。 熱烈擁護(hù)的理念 灌輸信仰 嚴(yán)密契合 精英主義 優(yōu)秀的公司在招聘員工時(shí)就向他們灌輸公司理念，建立內(nèi)部大學(xué)、培訓(xùn)中心，從內(nèi)部提升，獨(dú)有的語(yǔ)言，宣揚(yáng)英雄事跡，以及其他引導(dǎo)員工相信公司理念的機(jī)制。 案例：阿里巴巴的文化,第二，自家成長(zhǎng)的經(jīng)理人（保存核心）,從外部聘請(qǐng)的高級(jí)經(jīng)理人，向公司保持長(zhǎng)久的忠誠(chéng)非常困難，富有遠(yuǎn)見(jiàn)的公司非常重視內(nèi)部經(jīng)理人的培養(yǎng)，從一開(kāi)始就著手制定經(jīng)理人培養(yǎng)的規(guī)劃。 從內(nèi)部提升和刺激進(jìn)步絕對(duì)沒(méi)有沖突。關(guān)鍵是能培養(yǎng)和提升能夠讓組織健全的變革和進(jìn)步，同時(shí)又能保存核心理念的內(nèi)部干才。 案例：通用、聯(lián)想,第三，膽大包天的目標(biāo)（刺激進(jìn)步）,膽大包天的目標(biāo)可以促使大家團(tuán)結(jié)這種目標(biāo)光芒四射、動(dòng)人心弦，具有冒險(xiǎn)性和刺激性，是有形而高度集中的東西，能夠激發(fā)所有人的力量，只需略加解釋，或者根本不需要解釋，大家立刻就能了解。膽大包天目標(biāo)的制定者從來(lái)沒(méi)有想到他們做不到他們要做的事情。 膽大包天發(fā)生作用主要靠機(jī)制，而非魅力型領(lǐng)袖，企業(yè)的這種通過(guò)追求膽大包天的目標(biāo)來(lái)刺激進(jìn)步的做法不能應(yīng)為領(lǐng)袖的去世而停止。需強(qiáng)調(diào)的是膽大包天的目標(biāo)必須符合核心理念。 案例：南德、德??；華為、阿里巴巴,第四，優(yōu)勝劣汰的進(jìn)化（刺激進(jìn)步）,偉大的公司不是高明的遠(yuǎn)見(jiàn)和戰(zhàn)略性規(guī)劃的結(jié)果，而是大致上有一種基本程序帶來(lái)的結(jié)果嘗試許多實(shí)驗(yàn)，抓住機(jī)會(huì)，保留作用良好又符合核心理念的部分，修正或放棄作用不好的部分，使得進(jìn)步成為各種行為的附帶結(jié)果，而不是刻意而為。 案例： 通用，末位淘汰制； 3M公司，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)進(jìn)步。,第五，永遠(yuǎn)不夠好（刺激進(jìn)步）,偉大的公司的關(guān)鍵問(wèn)題不是“我們做得有多好？”也不是“我們?cè)鯓幼霾拍鼙憩F(xiàn)得更好？”，而是“我們?cè)鯓幼霾拍茏屆魈毂冉裉旄?？”，它們?cè)O(shè)定強(qiáng)大有力的機(jī)制來(lái)產(chǎn)生永不滿足的心態(tài)，消除自滿從而在外部世界發(fā)出要求之前，就刺激變革和改善。 一個(gè)偉大的公司根本不會(huì)在長(zhǎng)期成功和短期績(jī)效之間選擇。他們先為長(zhǎng)期努力，同時(shí)又用極為嚴(yán)格的短期標(biāo)準(zhǔn)要求自己。 案例： 寶潔采用內(nèi)部品牌互相競(jìng)爭(zhēng)的方法來(lái)刺激進(jìn)步； 摩托羅拉等公司制定“創(chuàng)新或死亡”機(jī)制，不斷放棄占銷(xiāo)售比重很高的成熟產(chǎn)品。,第六，起點(diǎn)的終點(diǎn)（協(xié)調(diào)一致）,富有遠(yuǎn)見(jiàn)的公司的根本在于轉(zhuǎn)化核心理念和獨(dú)特追求進(jìn)步的精神，使之融入組織結(jié)構(gòu)的所有層面，轉(zhuǎn)化為目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、政策、程序、文化習(xí)性、管理行為、建設(shè)藍(lán)圖、支付制度、會(huì)計(jì)制度、職務(wù)設(shè)計(jì)，即公司的一切作為。 采取各種機(jī)制來(lái)保存核心理念和刺激進(jìn)步，而且追求一貫機(jī)制和理念之間的協(xié)調(diào)一致。,變革：未來(lái)企業(yè)之路,作 者：（美）伯曼 (IBM) 核心內(nèi)容： 面對(duì)加速的變化，企業(yè)都在重新思考其戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式：它們提供了什么價(jià)值，到哪里去競(jìng)爭(zhēng)，如何發(fā)揮優(yōu)勢(shì)及如何進(jìn)行、定位，從而在這一新環(huán)境中取得領(lǐng)先。,“未來(lái)的企業(yè)”所具備的特質(zhì),渴求變革 讓創(chuàng)新超越客戶的想象 善于整合 顛覆性的業(yè)務(wù)創(chuàng)新,,企業(yè)變革的路徑選擇,助你思考的工具：麥肯錫7S模型,共同的價(jià)值（Shared Value） 戰(zhàn)略（Strategy） 結(jié)構(gòu)（Structure） 系統(tǒng)（System） 風(fēng)格（Style） 員工（Staff） 技能（Skills）,7S模型的作用,7S 要素模型是一個(gè)有益的工具，可幫助你理清思路，進(jìn)而界定并有效地解決復(fù)雜問(wèn)題。 對(duì)效率低下組織來(lái)說(shuō)，7S模型是一個(gè)非常有效的診斷工具。 幫助指導(dǎo)組織變革。 將理性的“硬”要素與感性的“軟”要素有機(jī)結(jié)合起來(lái)。 管理人員在運(yùn)用7S模型時(shí)，必須做到7S相互平行、相互關(guān)聯(lián) 。,確立共同的價(jià)值（ Shared Value ）,這一要素是任何組織的核心所在。確立共同的價(jià)值（觀）也就是確立公司的首要目標(biāo)，是那些超乎一般公司目標(biāo)所表述的指導(dǎo)性概念，這是一個(gè)企業(yè)賴以構(gòu)筑的基礎(chǔ)概念。 阿里巴巴：“客戶第一、員工第二、股東第三” IBM ：“服務(wù)顧客” 3M ：生產(chǎn)“新產(chǎn)品”,調(diào)整戰(zhàn)略（Strategy）,戰(zhàn)略系一個(gè)公司針對(duì)或預(yù)期其外部環(huán)境、顧客或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所發(fā)生的變化而計(jì)劃采取的行動(dòng)方案。是關(guān)系企業(yè)未來(lái)發(fā)展的全局性、整體性謀劃。 目標(biāo) 定位 商業(yè)模式 核心競(jìng)爭(zhēng)力,改變公司結(jié)構(gòu)（Structure）,一個(gè)公司的結(jié)構(gòu)會(huì)影響其戰(zhàn)略規(guī)劃及變革能力。 公司的結(jié)構(gòu)涉及： 法人治理結(jié)構(gòu) 組織管理結(jié)構(gòu)（垂直型、邊平行、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型） 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)（顧客導(dǎo)向、地域?qū)颉a(chǎn)品導(dǎo)向） 人員結(jié)構(gòu)（年齡、性別、技能、屬地等）,改進(jìn)系統(tǒng)（System）,一個(gè)組織運(yùn)營(yíng)、收集信息的正式和非正式的方法步驟構(gòu)成了公司的系統(tǒng)（Systems）。當(dāng)一個(gè)公司在市場(chǎng)上面臨重大挑戰(zhàn)時(shí)，管理層必須擁有關(guān)于其運(yùn)營(yíng)、顧客及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的詳細(xì)數(shù)據(jù)以判斷形勢(shì)的嚴(yán)重性。 主要涉及： 人力資源系統(tǒng)，是與人事、考勤、獎(jiǎng)懲相關(guān)的系統(tǒng)。 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)，提供有關(guān)生產(chǎn)和成本的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。 市場(chǎng)研究和銷(xiāo)售跟蹤系統(tǒng)，提供有關(guān)顧客的信息。 競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)，提供其它公司動(dòng)態(tài)的消息。,孕育獨(dú)特的風(fēng)格（Style）,這一 要素更多地是與文化相關(guān)。文化或風(fēng)格是長(zhǎng)期向整個(gè)組織的所有人員所傳遞的行為、思維、信念和象征的總和。鑒于一個(gè)公司的固有文化很難改變，制訂新戰(zhàn)略時(shí)考慮這一因素就顯得十分重要。 企業(yè)的風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)性特質(zhì)密切相關(guān) 驅(qū)動(dòng)型：意志力強(qiáng)，嚴(yán)厲、獨(dú) 立、強(qiáng)硬、實(shí)際，有決策力，有控制欲，推動(dòng)別人，講究效果和效率，任務(wù)掛 帥，就事不就人。 表現(xiàn)型：雄心勃勃，意氣風(fēng)發(fā)， 無(wú)拘無(wú)束，沖動(dòng)，熱情，敢想敢作敢為， 想法多變，易受外界環(huán)境影響，自我意識(shí)強(qiáng)，有創(chuàng)意，沉緬于想像。 分析型：比較富于批評(píng)精神， 內(nèi)向，嚴(yán)謹(jǐn)，勤奮，優(yōu)柔寡斷，講究條理性、系統(tǒng)性，注重細(xì)節(jié)，固執(zhí)，堅(jiān)持不懈。 友善型：富于協(xié)調(diào)性，支持他 人，注重人際關(guān)系，可塑性強(qiáng)，可依賴， 不夠獨(dú)立，就人不就事，隨大流。 對(duì)比分析：歐美企業(yè)、臺(tái)灣日本企業(yè)、中國(guó)大陸企業(yè)的風(fēng)格,塑造員工（Staff）,員工（Staff）是人力資源體系的總稱，它包括員工的選拔、評(píng)審、培訓(xùn)、工資以及諸如動(dòng)機(jī)、士氣和態(tài)度等無(wú)形的精神因素。 人力資源管理的誤區(qū)： 人力資源管理是人事部門(mén)的事情 制度能解決一切問(wèn)題 核心觀念： 如果員工們斗志昂揚(yáng)，公司就有能力去應(yīng)變和競(jìng)爭(zhēng)。 沒(méi)有熱血之軀，也就沒(méi)有公司的存在。,提高技能（Skills）,這一要素與員工緊密相聯(lián)，是一個(gè)公司所擁有的獨(dú)特的能力與才干。技能（Skills）的范圍廣至一個(gè)員工會(huì)講西班牙語(yǔ)，對(duì)統(tǒng)計(jì)學(xué)的理解或會(huì)使用計(jì)算機(jī)等等。 Skills是一個(gè)公司在某些特定領(lǐng)域內(nèi)區(qū)別于對(duì)手的顯著標(biāo)志。 杜邦（Du Pont）和3M 公司以其卓越的研究開(kāi)發(fā)能力而著稱。 IBM和GE的強(qiáng)項(xiàng)是為其產(chǎn)品提供出色的服務(wù)支持。 美國(guó)國(guó)際電話電報(bào)公司（ITT），因?qū)ζ湎聦倨髽I(yè)進(jìn)行嚴(yán)格財(cái)務(wù)控制的能力而聞名。 美國(guó)運(yùn)通公司（American Express），有大量懂外語(yǔ)并對(duì)其它風(fēng)俗、文化有深入了解員工。,共同價(jià)值（Shared Value）,結(jié)構(gòu)（Structure）,風(fēng)格（Style）,技能（Skills）,戰(zhàn)略（Strategy）,系統(tǒng)（System）,員工（Staff）,思考：變革，從哪里下手？,,二次創(chuàng)業(yè)，你準(zhǔn)備好了嗎？,二次創(chuàng)業(yè)，你準(zhǔn)備好了嗎？,風(fēng)險(xiǎn),不足,機(jī)遇？,優(yōu)勢(shì)？,何去何從？,創(chuàng)業(yè)者認(rèn)知模型,創(chuàng)業(yè)者素質(zhì)識(shí)別模型,自我測(cè)試,創(chuàng)業(yè)者素質(zhì)評(píng)測(cè)模型,心理上的準(zhǔn)備,你愿意進(jìn)入到一個(gè)陌生的領(lǐng)域，從事全新的工作嗎？ 你能夠承受意想不到的壓力和挫折嗎？ 你能夠承受比原來(lái)吃苦受累的工作嗎？ 你能承受擔(dān)因創(chuàng)業(yè)導(dǎo)致一段時(shí)間收入減少的風(fēng)險(xiǎn)嗎？,思想上的準(zhǔn)備,對(duì)新的發(fā)展方向，我有充分的了解嗎？ 我對(duì)自己的角色轉(zhuǎn)換有正確