公司內(nèi)部存在的七種浪費.ppt

公司內(nèi)部存在的 七種浪費,現(xiàn)場工作的“七種浪費”,動作改善、作業(yè)流程改善、物流改善、設備模 夾治具改善、品質(zhì)改善、管理改善等,浪費,動作標準化、作業(yè)流程標準化、操作流程標準 化、包裝運輸標準化等,整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)等,引言,浪費,何謂浪費： 不產(chǎn)生任何附加價值的 動作、方法、行為和計劃,用不同的評判標準去判斷一個動作、行為、方法或計劃時，所得到的浪費程度都會不同。,現(xiàn)場活動包括“有附加價值的”和“沒有附加價值的”活動，那些不產(chǎn)生附加價值的活動應堅決予以消除,何謂浪費,生產(chǎn)現(xiàn)場中的七種浪費概述,精益生產(chǎn)方式中所指出的浪費，和大家日常生活中所提到的浪費有著截然不同的含義，即：在工業(yè)生產(chǎn)中，凡是不能直接創(chuàng)造價值的一切活動，均視為浪費。 精益生產(chǎn)方式將所有浪費歸納成七種： 等待的浪費； 搬運的浪費； 不良品的浪費； 動作的浪費； 加工的浪費； 庫存的浪費； 制造過多（早）的浪費。,等待就是閑著沒事，等著下一個動作的來臨，這種浪費是無庸置疑的。造成等待的原因通常有：作業(yè)不平衡、安排作業(yè)不當、停工待料、品質(zhì)不良等。 另有一種就是“監(jiān)視機器”的浪費，為了使自動設備能正常運轉(zhuǎn)，例如：排除小故障、補充材料等等，通常還會另外安排人員站在旁邊監(jiān)視。所以，雖然是自動設備，但仍需人員在旁照顧，特稱之為“閑視”的浪費。 當制造部在生產(chǎn)新產(chǎn)品發(fā)生一些問題時，生產(chǎn)技術部和品管部是否能立即解決而不需要現(xiàn)場人員長時間等待？ 如何減少這種等待需要大家加以反思。 反思在KTC中是否存在的等待浪費現(xiàn)象？,1.七種浪費之一：等待的浪費,2.七種浪費之二：搬運的浪費（1）,主要指不必要的移動或把東西暫放在一旁的搬運過程 如：搬運的距離很遠； 小批量的運輸； 出入庫次過多等。 搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費 有些人想到用輸送帶的方式來克服，這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運本身的浪費并沒有消除，反而被隱藏了起來。,2.七種浪費之二：搬運的浪費（2）,實例： 日本三洋在對生產(chǎn)管理部和制造部每月均對總生產(chǎn)工時進行匯總分析時，發(fā)現(xiàn)在實際作業(yè)時間減少的同時，總工時卻在增加，經(jīng)仔細分析后發(fā)現(xiàn)，是兩個工廠間的運輸工時居高不下，特別是由二工廠向一工廠搬運原材料的工時占大多數(shù)。怎么樣克服？日本三洋大型課為減少搬運，把四個車間合并成兩個，一些零部件的加工由原來在別處加工變成在生產(chǎn)線旁進行加工，從而減少搬運。在不可能完全消除搬運的情況下，應重新調(diào)整生產(chǎn)布局，盡量減少搬運的距離。 大家可以考慮一下本公司的生產(chǎn)布局應該怎樣變更？如何最大限度地減少搬運？,3.七種浪費之三：不良品的浪費,產(chǎn)品制造過程中，任何的不良品產(chǎn)生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。任何修補都是額外的成本支出。精益的生產(chǎn)方式，能及早發(fā)掘不良品，容易確定不良的來源，從而減少不良品的產(chǎn)生。這一條比較好理解，關鍵是第一次要做正確，但實施起來卻很困難。 精益生產(chǎn)方式的思想之一就是要用一切辦法來消除、減少一切非增值活動，例如檢驗、搬運和等待等造成的浪費，具體方法就是推行“零返修率”，必須做一個零件就合格一個零件，第一次就做好，更重要的是在生產(chǎn)的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生產(chǎn)后道工序，追求零廢品率。 消除不良品要從源頭抓起，從產(chǎn)品的設計階段、零件加工階段、生產(chǎn)作業(yè)階段、包裝階段等各個方面考慮如何減少不良品的產(chǎn)生。,4.七種浪費之四：動作的浪費,要達到同樣作業(yè)的目的，會有不同的動作，哪些動作是不必要的呢？ 是不是要拿上、拿下如此頻繁？ 有沒有必要有反轉(zhuǎn)的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準的動作、直角轉(zhuǎn)彎的動作等？ 若設計得好，有很多動作皆可被省掉！ 在管理理論中，專門有一種“動作研究”，但實施起來比較復雜，我們完全可以用上述的基本思想。 反思一下日常工作中有哪些動作不合理？如何改進？,5.七種浪費之五：加工的浪費(1),也就是說：因技術（設計、加工）不足，將原本不必要的工程或作業(yè)被當成必要，從而造成加工上的浪費。 在制造過程中，為了達到作業(yè)的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重組或合并的，若是仔細地加以檢查，你將可發(fā)現(xiàn)，又有不少的浪費等著你去改善。,5.七種浪費之五：加工的浪費(2),實例：日本三洋家用空調(diào)機生產(chǎn)車間的熱交換器的組裝線，原來的熱交換器組裝流水線，是需要一個員工把穿完管的熱交換器裝箱后，用手推車運送到漲管設備旁，然后由另一個員工操作設備漲管，最后再由第三名員工把漲完管后的熱交搬運到另一條懸臂運輸線上。經(jīng)過革新，他們把熱交組裝線的傳送帶延伸到漲管設備旁，可減少一名運輸工人，今后還準備把漲管設備遷移到懸臂線旁，由漲管工人直接把熱交送到懸掛臂上，又節(jié)省一名搬運工人。通過兩次對工序進行重組和合并，操作人員由3人減為1人。 思考：類似這種需要改進的地方在公司內(nèi)有多少？是熟視無睹？是不愿意去改進？還是心有余力而力不足？怎樣在力所能及的范圍內(nèi)先進行改進，然后再加以推廣？,庫存是萬惡的根源,6.七種浪費之六：庫存的浪費(1),精益生產(chǎn)方式認為：“庫存是萬惡之源”。 這是豐田對浪費的見解與傳統(tǒng)見解最大不同的地方，也是豐田能帶給企業(yè)很大利益的原動力。 精益生產(chǎn)方式中幾乎所有的改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關。精益生產(chǎn)方式為什么將庫存看做是萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢？因為庫存會造成下列的浪費： .產(chǎn)生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。 當庫存增加時，搬運量將增加，需要增加堆積和放置的場所，需要增加防護措施，日常管理和領用時需要增加額外時間等，甚至盤點的時間都要增加，這些都是浪費。,6.七種浪費之六：庫存的浪費(2),.使先進先出的作業(yè)困難。 當庫存增加時，以鋼板為例，新入廠的鋼板壓在原來的鋼板上，先入庫的要想優(yōu)先使用，就必須進行額外的搬運。而如果為省事，先使用新入廠的鋼板，原來的鋼板長期放置會帶來如生銹、劃傷等一系列質(zhì)量問題的發(fā)生。 .損失利息及管理費用。 當庫存增加時，用于生產(chǎn)經(jīng)營活動的資金會大量沉淀在庫存上，不僅造成資金總額增大，還會增加利息和庫房的管理費用。而這些常常是隱含在公司的管理費用中，只有專門列出，才能發(fā)現(xiàn)存在問題的嚴重性，進而正視它，并努力解決。,6.七種浪費之六：庫存的浪費(3),.物品的價值會減低，變成呆滯品。 當庫存增加時，庫存量會大于使用量，甚至會造成長期的積壓，特別是當產(chǎn)品設變時，這種問題可能會顯得更加嚴重。 原來為了保證能按時交貨，過多的準備了生產(chǎn)用原材料、單品等，當顧客發(fā)出設計變更時，原來庫存品有可能將不能使用，從而造成大量物資的積壓。 為處理這些積壓物資，只能當作廢鋼、廢料進行處理，從而造成實際價值降低，成本升高，利潤減少。 想一想庫存中的積壓物資，當初是以什么價格購入，而目前的價格是多少，就會明白了。,6.七種浪費之六：庫存的浪費(4),.占用廠房空間，造成多余的工場、倉庫建設投資的浪費。 當庫存增加時，就需要額外增加放置場所。當生產(chǎn)旺季的時候，庫存品增加，使用場地面積不夠，從而投資擴建；但當生產(chǎn)淡季的時候，以前放置區(qū)又會長時間閑置，投資回報率下降，造成浪費。 另外，因庫存所造成的無形損失，絕不亞于上述的有形損失，精益生產(chǎn)方式認為庫存會隱藏問題點，而“問題”在精益生產(chǎn)方式中被認為是寶藏，問題如果能不斷地被發(fā)現(xiàn)解決，則利益便會不斷地產(chǎn)生。庫存隱藏問題點，造成下列后果： 沒有管理的緊張感，阻礙改進：庫存量一多，因機械故障、不良產(chǎn)品所帶來的不利后果不能馬上顯現(xiàn)出來，因而也不會產(chǎn)生對策。由于有了充足的庫存，出現(xiàn)問題時可以用庫存先頂上，問題就可以慢慢解決甚至不用解決，最起碼是被掩蓋住了，不急迫了，不會被上級追究了，于是乎本部門的工作成績就出來了。,6.七種浪費之六：庫存的浪費(5),.設備能力及人員需求的誤判： 由于庫存量的存在，設備能力不平衡時也看不出（庫存越多，越不容易看出來）。人員是否過剩，也無法了解。由于有較多的庫存，供應部門需要增加人員，制造一線需要更多的人員來生產(chǎn)產(chǎn)品用于補充庫存，需要增添設備來保證生產(chǎn)庫存所需要的設備能力，從而形成新一輪的浪費。 到底為什么要有庫存量，最大的理由是“怕出問題”出現(xiàn)故障怎么辦？ 會不會因部分設備出問題，而影響整條生產(chǎn)線或工廠的生產(chǎn)呢？ 于是乎為了不使影響擴大，庫存便成了必要，眾多的問題也被隱藏起來，所有進步、賺錢（發(fā)現(xiàn)問題、解決問題就是賺錢）的步調(diào)自然變慢了。無怪乎精益生產(chǎn)方式稱庫存為萬惡之源，絕對不允許它存在，如果現(xiàn)在已經(jīng)有了庫存，也要行進一切辦法，將之降低，力爭零庫存。 （注：零庫存的“零”并非指數(shù)學意義上的“完全沒有”的意思，而是指把庫存“盡量減到最少的必要程度”。）,7.七種浪費之七：制造過多(早)的浪費(1),上面提到庫存是萬惡之源，而制造過多或提早完成，在豐田則被視為最大的浪費。 精益生產(chǎn)方式所強調(diào)的是“適時生產(chǎn)”，也就是在必要的時候，做出必要的數(shù)量的必要的東西。此外都屬于浪費。而所謂必要的東西和必要的時候，就是指顧客已決定要買的數(shù)量與時間。 假設客戶只要100個，而每個1元，如果生產(chǎn)了150個，這售價卻不會是150元，因為多余的50個并沒有賣出去，僅是變成庫存，因此利潤也就無從產(chǎn)生，換句話說，多做了是浪費。 而制造過早同樣也是浪費，但為什么有很多工廠會一而再地過多與過早制造呢？最大的原因在于他們不明白這是一種浪費，反而以為多做能提高效率，提早做好能減少產(chǎn)能損失。 （不做白不做，機器還不是一樣停著？），顯然這是一種極大的誤解。,7.七種浪費之七：制造過多(早)的浪費(2),認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產(chǎn)能的損失，是見樹不見林的看法，因為真正利潤的產(chǎn)生是從銷售而來，而不是效率與產(chǎn)能。為了看到更多的效率與產(chǎn)能，制造過多與過早而銷售量并沒增加，僅是增加了庫存量，你說這合算嗎？ 因此，精益生產(chǎn)方式強調(diào)，絕不允許制造過多（早），因為： .它只是提早用掉了費用（材料費、人工費）而已，并不能得到什么好處。 .它也會把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發(fā)生和存在。 .它會自然而然地積壓在制品，其結果不但會使生產(chǎn)周期變長（無形的）， 而且會使現(xiàn)場工作的空間變大，機器間的距離因此加大，要求增加廠房， 這樣在不知不覺中，將逐漸地吞蝕我們的利潤。 .它也會產(chǎn)生搬運、堆積的浪費，并使得先進先出的作業(yè)產(chǎn)生困難。,結束語,以上七種浪費，都是橫亙在我們面前的敵人，我們對它了解的越多，將來獲得的利益也越多。 對于這七種浪費，絕對不能半信半疑，否則效果便會打折扣。敵人就是敵人，一定要想盡辦法消滅它！要知道，消滅它的同時，利益就產(chǎn)生了。 在競爭激烈的環(huán)境中，我們要比別人獲得更多的效益，才能夠順利地生存下去。我們不能有絲毫的浪費。 上面簡單地介紹了七種浪費的概念，但所提出的問題僅是冰山露出海面的部分，大量的問題隱藏在水面之下，而且生產(chǎn)現(xiàn)場中的問題由于目視可見，解決起來相對容易一些，而管理部門存在的問題則隱藏較深，解決起來較困難，但如果解決了，則見效大。真正從思想上認清“浪費”帶來的危害，從而真正在行動上去消除“浪費”，降低成本，提高效率，增加效益。,管理中的“七種浪費”,管理工作中的七種浪費概述,豐田公司的精益生產(chǎn)方式中所歸納的“七種”浪費，主要發(fā)生在生產(chǎn)現(xiàn)場，但是產(chǎn)生這些浪費的深層次的原因是什么？ 如果僅僅關注現(xiàn)場存在的問題，而不解決被現(xiàn)象所掩蓋的本質(zhì)問題，無疑是舍本逐末，即使表面上轟轟烈烈，但實際效果也很有限。 為了能使經(jīng)營管理革新活動深入有效地開展下去，我們首次提出管理工作中的七種浪費這個概念，來引導大家共同參與這項工作。,1.七種浪費之一：等待的浪費(1),管理工作中的等待浪費主要有以下幾種情況：,等待上級的指示。 -上級不安排工作就坐等，上級不指示就不執(zhí)行，上級不詢問就不匯報，上 級不檢查就拖著辦。 -算盤珠子不撥不動，缺乏主動精神。 -覺得多干事就多吃虧，一旦出了問題怎么辦？聽從指示沒有錯，再大責任 可分擔。 -所以很多工作的完成，是在幾次檢查、催辦下完成的，造成極大的浪費。 等待外部的回復。 -我已與你聯(lián)系過了，靜待回音，什么時候回復不是我能決定的，延誤工作 的責任應該由對方負責，我只能等。 -等待其它部門或其他人的聯(lián)系。 -你不找我去協(xié)助，我就可以躲避，總有原因可以找，就說情況不清楚。 -對其它相關工作不關心，沒興趣，多一事不如少一事，等就等吧，沒啥了 不起。,1.七種浪費之一：等待的浪費(2),等待下級的匯報。 -任務雖已布置，但是沒有檢查，沒有監(jiān)督。 -不主動去深入實際調(diào)查研究，掌握第一手資料，只是被動地聽下級的 匯報，沒有核實，然后作決定或向上級匯報，瞞天過海沒有可信度， 出了問題，責任往下級身上一推。 等待生產(chǎn)現(xiàn)場的聯(lián)系。 -較嚴重的等待是生產(chǎn)現(xiàn)場對于技術、品質(zhì)、資材等部門的服務、指導、 指示、供應的等待，“三現(xiàn)主義“的缺乏是等待中的最致命原因之一，嚴 重影響生產(chǎn)現(xiàn)場工作的及時解決。 上述情況，在工作中是大量存在的，這種缺乏工作責任心、主動性和工作積極性，滿足現(xiàn)狀、消極怠工的情況引發(fā)的浪費所造成的危害更大，危害企業(yè)的正常運行。,備注： 三現(xiàn)主義即指的是現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實，就是說，當發(fā)生問題的時候，管理者要快速到“現(xiàn)場 ”去，親眼確認“現(xiàn)物”，認真探究“現(xiàn)實”，并據(jù)此提出和落實符合實際的解決辦法。這樣做的好處是不言自明的。所以我們要求員工一定要養(yǎng)成這樣一個好習慣，并且以自己的行動影響管理者。,管理中相互配合、協(xié)調(diào)不利，造成工作停滯浪費主要有下述幾種情況： 工作進程的協(xié)調(diào)不利。 -某項工作在兩個部門間協(xié)調(diào)不利、交接不清，工作進度受到影響，相互 之間都不主動聯(lián)系。 -某些工作應哪個部門負責沒有明確界定，處于部門間的斷層，工作缺乏 協(xié)作精神和交流意識，都在觀望停滯，認為應該別的部門負責，結果工 作沒人管了，原來的小問題被拖成了大問題。 領導指示的貫徹協(xié)調(diào)不利。 -對公司領導的工作指示和部長會議及相關會議布置的工作沒有傳達、內(nèi) 部沒有有效的協(xié)調(diào)組織落實，致使公司的要求在本部門停滯，沒有得到 有效地貫徹，形成工作盲區(qū)。,2.七種浪費之二：協(xié)調(diào)不利的浪費(1),2.七種浪費之二：協(xié)調(diào)不利的浪費(2),信息傳遞的協(xié)調(diào)不利。 -信息在相關部門、相關人員手中停滯，使應該得到這些信息的相關部門 掌握不到，難以有效地開展工作，不能準確及時決策，造成較大的浪費。 -信息不能匯總、分類，停滯在分散之中；信息沒有對其充分的分析、核 實和利用，發(fā)揮效應，停滯在原始狀態(tài)之中；信息不準確，造成生產(chǎn)盲 目、資材供應混亂、計劃的頻繁調(diào)整、沒有效益的加班、庫存的增加。 ERP業(yè)務流程的協(xié)調(diào)不利。 -部門間協(xié)調(diào)不利，相互制約、不溝通、各自為政、部門利益第一，形成 獨立的部門割裂，促成協(xié)調(diào)的障礙，沒有或不能及時維護系統(tǒng)，使業(yè)務 流程不能順利流轉(zhuǎn)，造成后續(xù)流程的停滯。,協(xié)調(diào)不利是管理工作中最大的浪費之一，它使組織不能形成凝聚力，缺乏團隊意識、協(xié)調(diào)精神，導致工作效率的低下。,我們把管理工作中的庫存浪費稱之為“閑置”。機構重疊，職能重疊，形成人浮于事，使生產(chǎn)要素不能有效的利用，發(fā)揮最大的作用，造成閑置的浪費。 固定資產(chǎn)的閑置。 -過于樂觀地估計了市場形勢和低估了生產(chǎn)潛力，熱衷于擴大規(guī)模，非常容 易導致固定資產(chǎn)的閑置，從而出現(xiàn)廠房、生產(chǎn)設備等開工不足的浪費，導 致成本升高，利潤降低，競爭力下降。 職能的閑置或重疊。 -公司在進行組織設計時為某些部門設置了一些職能，但在實際工作中，該 職能卻沒有發(fā)揮作用，造成了部門職能的閑置，而且對公司的相關工作造 成影響。 -兩個部門承擔類似的工作，好像是誰都負責，其實是誰也不負責。 -錯時互相推諉，易導致工作中互相制肘。 -本來兩個部門間的事，人為再找一個部門來協(xié)調(diào)共擔責任，工作復雜化。,3.七種浪費之三：閑置的浪費(1),3.七種浪費之三：閑置的浪費(2),工作程序復雜化形成的閑置。 -在某些情況下，對于某些不十分重要的任務，上級其實只承擔簽字的職能， 但如果無上級的簽字或認可，則業(yè)務就無法進行，會出現(xiàn)等待和停滯等浪 費。 -原來比較簡單的事，一些部門非要寫個報告，填個報表，由于報表內(nèi)容太 多，即使保存后再想使用也找不到，那么就再提供一份吧。 -一個有效的管理者在某種程度上是一個規(guī)范化的高手，把復雜工作標準化， 規(guī)范化、簡單化，從而使普通人可以承擔原來完成不了的工作，起到較大 的作用。 人員的閑置。 -人多好辦事，都強調(diào)本部門工作的重要性，增加人員，三個人干兩個的人 工作，以重疊的交替安排工作，造成工作量不充足，勞動紀律渙散。,3.七種浪費之三：閑置的浪費(3),信息的閑置。 -在當今競爭日益激烈的情況下，公司內(nèi)外充斥著大量的信息，從中汲取有 用的信息，并且經(jīng)過匯總、分析等處理，進行放大輸出，但在信息閑置方 面的浪費是極其驚人的，需要從根本上進行變革，從信息的有目的搜集開 始，經(jīng)匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中，找出不準確、不及時等浪 費，并進行根除。,扁平化管理、完善業(yè)務流程、ERP的實施，是工作流程化、規(guī)范化、職責化的有效措施，可以從流程中明確職責，杜絕閑置的浪費。,備注： 扁平化管理是企業(yè)為解決層級結構的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實施的一種管理模式。當企業(yè)規(guī)模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。,“無以規(guī)矩，不成方圓“，這句古語說明了秩序的重要性。 缺乏明確的規(guī)章、制度、流程，工作中容易產(chǎn)生混亂，這是人所周知的。 但是如果有令不行、有章不循，按個人的意愿行事造成的無序浪費，更是非常糟糕的事。 職責不清造成的無序。 -由于制度、管理等方面的原因，造成某項工作好像兩個部門都管，卻糾纏 不休，整天扯皮，使原來的有序反而變成無序，造成極大得浪費。 -某個部門某個人，當看到某項工作比較緊急，如果不做就會影響到公司利 益時，挺身而出，進行了補位。這時就出現(xiàn)了一種怪現(xiàn)象：那么，今后這 項工作就由你們來做吧，責任部門反而放任不管了，這也是一種無序。 業(yè)務能力低下造成的無序。 -素質(zhì)低下、能力不能滿足工作需要都造成工作的無序。應該承擔某項工作 的部門和人員，以不會干等為理由，堂而皇之地拒絕承擔該項工作，更是 一種無序的浪費。 -當出現(xiàn)部門和人員變更時，工作交接不力、協(xié)作不到位，原來形成的工作 流程經(jīng)常被推翻，人為增加從無序恢復到有序的時間。,4.七種浪費之四：無序的浪費(1),4.七種浪費之四：無序的浪費(2),有章不循造成的無序。 -隨心所欲，把公司的規(guī)章制度當成他人的守則，沒有自律、不以身作則， 威信下降，不按制度進行管理考核造成無章無序的管理，影響員工的積極 性和創(chuàng)造性，相互攀比，影響部門的整體工作效率和質(zhì)量。 業(yè)務流程的無序。 -各部門大多考慮某項工作在本部門能否得到認真貫徹，而很少考慮如何協(xié) 助相關部門順利實施。通?？紤]以本部門為中心，而較少以工作為中心， 不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉(zhuǎn)，從而導致流程的混亂，工 作無法順利完成，需要反復協(xié)調(diào)，加大管理成本。,在這種的無序狀態(tài)中，如何通過有效的方法，使無序變?yōu)橄鄬τ行?，從而整合資源，發(fā)揮出最大的效率，這是管理者應該注意和重點考慮的問題之一。,失職的浪費是管理中的最大浪費，責任心不強的表現(xiàn)形式之一是應付。顧名思義，應付就是工作雖然干了，但是不主動、不認真，敷衍搪塞了事，不是追求最好的結果，從而缺乏實際效果，這種浪費在工作中是經(jīng)常見到的。 在體系管理中，許多應該日常進行的工作基本上沒有認真去做，不重視日常規(guī)范管理，缺乏基礎工作，審核前突擊進行表面工作，來應付審核，則實際效果就可想而知了。 在公司布置的工作，沒有按計劃要求去完成，做一些表面文章，去應付公司的檢查。如果再加上承擔檢查工作的人員也進行應付，或者礙于情面不予指出，就會形成空對空。,5.七種浪費之五：失職的浪費(1),在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時，某些環(huán)節(jié)特別是前段如果不認真，則將對后續(xù)工作產(chǎn)生較大的影響，例如交貨期確認不準確、不及時，就會導致生產(chǎn)制造系統(tǒng)出現(xiàn)多種浪費。 在工作中沒有計劃，沒有自查，做事只做前面，隨著時間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什么事，只是應付了事，而不是自己嚴格要求要做得更好。 應做的事，不會做，說一聲不會做就不用再做了，不會也不學，不認為站在這個崗位上不會做應當做的事是一種恥辱，更有甚者，告訴如何去做都不做。這些失職都對工作產(chǎn)生極大的危害。昨天的事今天沒有結果，明天做什么也不知道。 失職的浪費主要是責任心不強、素質(zhì)低下和工作質(zhì)量差等失誤造成的，但管理考核及職責的不明確使其沒有受到制約和監(jiān)督。,5.七種浪費之五：失職的浪費(2),低效的含義包括： 工作的低效率或者無效率。 -相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來 只要一個人承擔的工作，需要兩個以上人員來完成；應該按計劃完成的任 務反復拖期。 錯誤的工作，是一種負效率。 -沒有一次把事情做好就是最大的浪費，應該正確完成的工作被做錯，會出 現(xiàn)返工、重做、糾正等浪費，甚至影響到整體。 -如果是高效率地完成了錯誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯誤 在某種程度上是被允許的，會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住，從而 反復發(fā)生，造成類似的浪費。 -我們允許的是創(chuàng)造性的失誤，而不允許反復發(fā)生低級的錯誤。,6.七種浪費之六：低效的浪費(1),低效率是由什么原因造成的呢？ 管理人員的低素質(zhì)導致工作的低效率。 -學習能力的不足、危機意識的淡化，造成許多人員的素質(zhì)滿足不了工作的 需求。 -在每個組織中，人員的素質(zhì)肯定是參差不齊的，抱怨是沒有用的，更不能 把責任推到普通員工的身上，只有低素質(zhì)的管理者，而沒有絕對低素質(zhì)的 員工。高素質(zhì)的管理者能夠通過培訓指導，人盡其才，用人所長，有效地 帶領員工完成任務。 -一頭獅子帶一群羊和一頭羊帶一群獅子是完全不一樣的。 方法不當也是低效率的原因之一。 -人員安排不得當，會導致低效率。計劃安排不合理，工作難以按期完成。 順序安排有問題，會造成主次不分，重點工作無人做。,6.七種浪費之六：低效的浪費(2),固步自封的僵化思想是低效率的溫床。不繼續(xù)提高自己，使用原有的一套來面對千變?nèi)f化的內(nèi)部和外部環(huán)境，不僅導致了低效率，甚至會拖累整個組織的前進腳步，成為整個組織前進的絆腳石。,管理成本是企業(yè)成本構成的一項重要組成部分，而我們現(xiàn)在談的是一個廣義的概念，是指各職能管理部門在組織、管理生產(chǎn)、品質(zhì)、財務、營銷等過程中的各種費用成本。 管理必須依“理“行事，“理“在企業(yè)管理中具體指“目標、指標、計劃“，通過確立計劃、執(zhí)行計劃、考核計劃、改善計劃，可以最直觀地涉及有形成本概念和浪費現(xiàn)象。 計劃編制無依據(jù)。 -公司沒有下達指標，部門無法編制自身的工作目標。 -公司的目標、指標下達后卻不知道怎么分解。 -部門領導沒有告訴做什么工作，不知道怎么編制計劃。 -計劃不如變化快，無法及時地編制計劃。 -綜合部門不催不報計劃或忘記申報計劃，沒有日常工作的積累和統(tǒng)計基 礎，沒有定額標準無法編制計劃等。 -沒有計劃工作概念，沒有長遠工作規(guī)劃，工作隨想隨做，為完成計劃要 求臨