目標(biāo)、績效和員工激勵.ppt

讓我們做得更好！,目標(biāo)、績效和員工激勵,目標(biāo)管理：用目標(biāo)來進(jìn)行管理,什么是目標(biāo)管理？,是一種主動的管理， 也是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的管理方式。,怎樣的企業(yè)目標(biāo)是有效的？,能夠激發(fā)斗志的 重點(diǎn)明確的 以結(jié)果為導(dǎo)向的 個體和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)相結(jié)合的,目標(biāo)管理有什么好處？,提升團(tuán)隊(duì)績效 改變員工的工作態(tài)度 使思考和行動的方法合理化 促進(jìn)雙向溝通 提高工作士氣,目標(biāo)管理需要怎樣的組織結(jié)構(gòu)？,群體：烏合之眾 團(tuán)隊(duì)：共識共鳴 集合在一起是開始 工作在一起是進(jìn)步 凝聚在一起是成功,把工作單位變成小團(tuán)隊(duì),小團(tuán)隊(duì)帶動大團(tuán)隊(duì) 每個人會更活潑 68人最合適,面對面的小團(tuán)隊(duì),把“高架式”變成“平坦式”,目標(biāo)管理需要更頻繁的雙向溝通,把“線的組織”變成“面的組織”,目標(biāo)管理需要橫向連接,把團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)重疊結(jié)合,明確角色，組織團(tuán)隊(duì)化,經(jīng)理級團(tuán)隊(duì),主管級團(tuán)隊(duì),組長級團(tuán)隊(duì),基層,組長,主管,經(jīng)理,目標(biāo)管理推行的5個步驟：,由最高管理層制訂大目標(biāo)， 并據(jù)以制訂策略計(jì)劃 各層面的經(jīng)理制訂各自的短期目標(biāo) 依據(jù)短期目標(biāo)制訂行動計(jì)劃 制訂目標(biāo)執(zhí)行狀況及監(jiān)控制度， 并將有關(guān)資料向較高層面進(jìn)行反饋 如不到預(yù)期目標(biāo)，則需采取糾正措施,推行的管理層次和目標(biāo)層次,大目標(biāo),員工目標(biāo),小組目標(biāo),部門主管,部門目標(biāo),部門經(jīng)理,董事會,員工個人,策略規(guī)劃,行動計(jì)劃,行動計(jì)劃,如何設(shè)定并分解目標(biāo)的12步：,錯誤的做法會導(dǎo)致： 無法提出公司的真正需要和重點(diǎn) 下級不會支持上級的目標(biāo) 部門和部門也不會協(xié)調(diào)和支持,如何設(shè)定并分解目標(biāo)的12步：,第一步：建立信息網(wǎng) 第二步：建立協(xié)作網(wǎng) 第三步：確定職責(zé) 第四步：確定關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域 第五步：能力分析 第六步：建立主要假設(shè),準(zhǔn)備階段：,如何設(shè)定并分解目標(biāo)的12步：,第七步；編寫有效目標(biāo) 第八步：制訂計(jì)劃 第九步：分配資源 第十步：協(xié)調(diào) 第十一步：確定權(quán)限 第十二步：確定目標(biāo)的反饋,編寫、行動階段：,目標(biāo)設(shè)定階段的原則,由命令到合作的轉(zhuǎn)變： 期望原則 參與原則,由命令到合作的轉(zhuǎn)變：,服從,命令,合作,參與,期望,目標(biāo)執(zhí)行階段的原則：,由控制到協(xié)助的轉(zhuǎn)變： 授權(quán)原則 信息流原則 互動原則,由控制到協(xié)助的轉(zhuǎn)變：,遵從,控制,協(xié)助,自控,支持,目標(biāo)考核階段的原則：,由單向考核到共同評定的轉(zhuǎn)變： 公開原則 公平原則 共鳴原則,由控制到協(xié)助的轉(zhuǎn)變：,疏遠(yuǎn),控制,共同評定,自我評價(jià),切磋,8個推行原則,目標(biāo)考核,目標(biāo)執(zhí)行,期 參 望 與 原 原 則 則,目標(biāo)設(shè)定,公 公 共 開 平 鳴 原 原 原 則 則 則,授 信 互 權(quán) 息 動 原 流 原 則 原 則 則,績效管理， 治療企業(yè)低效益的系統(tǒng),人們?yōu)槭裁床幌矚g績效評估？,被評估者的焦慮： 由于蒙在鼓里而帶來的擔(dān)心 對可能帶來的批評或懲罰感到焦慮 害怕自己的弱點(diǎn)被暴露出來,人們?yōu)槭裁床幌矚g績效評估？,評估者的焦慮： 認(rèn)為這件事情沒有意義 擔(dān)心因此與員工發(fā)生的沖突,為什么我們需要績效管理？,組織為什么需要？,組織的使命,組織的戰(zhàn)略,組織的目標(biāo),部門的目標(biāo),每個職位的職責(zé),個人的績效,團(tuán)隊(duì)的績效,組織的績效,為什么我們需要績效管理？,管理者為什么需要？ 便于把組織目標(biāo)傳遞給員工 能夠向員工說明期望值和衡量標(biāo)準(zhǔn) 便于對團(tuán)隊(duì)狀況作出及時(shí)的反映和調(diào)整,為什么我們需要績效管理？,員工為什么需要？ 員工有更高層次的需要 員工希望得到公正、公開地評估 員工希望了解自己的優(yōu)劣，提升競爭力,績效管理中我們應(yīng)該反思的問題,作為高層管理者 作為運(yùn)作管理者 作為評估者 作為被評估者 作為系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施者,績效管理流程,績效計(jì)劃： 與員工一起確定績效目標(biāo)、 發(fā)展目標(biāo)和行動計(jì)劃 時(shí)間：新績效期間的開始 績效實(shí)施和管理： 觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋和指導(dǎo) 時(shí)間：整個績效期間,績效管理流程,績效評估： 評估員工績效 時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí) 績效反饋面談： 主管就評估的結(jié)果和員工討論 時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí),績效管理流程圖,目標(biāo)分解 工作職責(zé),績效反饋面談,績效評估,績效實(shí)施 和管理,績效計(jì)劃,評估結(jié)果使用,績效管理循環(huán),績效評估結(jié)果的用途是什么？,用于薪資的分配和調(diào)整 用于職位的變動 用于員工培訓(xùn)和發(fā)展的改進(jìn)計(jì)劃 作為員工選拔和培訓(xùn)結(jié)果的有效標(biāo)準(zhǔn) 制定個人發(fā)展計(jì)劃（IDP）,個人發(fā)展計(jì)劃的內(nèi)容,有待發(fā)展的項(xiàng)目 發(fā)展這些項(xiàng)目的原因 目前的水平和期望達(dá)到的水平 發(fā)展這些項(xiàng)目的方式 設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的期限,個人發(fā)展計(jì)劃的制定過程,員工和主管進(jìn)行評估溝通，使員工認(rèn)識到哪方面做得好，哪方面做得不好 幫助員工分析存在差距的原因 以未來的工作目標(biāo)為依據(jù)，找到最迫切需要改進(jìn)的個人發(fā)展項(xiàng)目 共同制定目標(biāo)、計(jì)劃、核查方式 列出所需資源，,員工激勵,讓我們做得更好！,欲動天下者，先動天下人之心 欲動天下人之心，必先動己之心,什么是激勵？,鼓舞人們做出抉擇并展開行動,激勵的含義,調(diào)整情緒 解決問題,馬斯洛需求理論,自我實(shí)現(xiàn),尊嚴(yán),歸屬,安全,生存,價(jià)值觀優(yōu)先,羅列 定義 排序,好的管理就是一種激勵,觀念管理：為什么而工作？ 態(tài)度管理：為誰而工作？ 行為管理：應(yīng)該怎么做？,觀念管理,使命：錢以外的工作動力 在團(tuán)隊(duì)中的存在價(jià)值 遠(yuǎn)景：工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo) 價(jià)值觀：保證目標(biāo)被達(dá)成的手段,態(tài)度管理,就業(yè)保障職業(yè)保障 有了職業(yè)化，走遍天下都不怕！,是什么構(gòu)成了職業(yè)化？,職業(yè)品牌 職業(yè)能力 職業(yè)結(jié)果,職業(yè)化態(tài)度 職業(yè)化技能,態(tài)度真的重要嗎？,令人驚訝的結(jié)果：,什么是職業(yè)化態(tài)度？,創(chuàng)業(yè)心態(tài) 積極心態(tài) 游戲心態(tài),創(chuàng)業(yè)心態(tài)是什么？,把工作當(dāng)成經(jīng)營自己、經(jīng)營品牌的通道 以經(jīng)營者的立場 看待問題、面對壓力、承擔(dān)責(zé)任,創(chuàng)業(yè)心態(tài)帶給你什么？,讓你更快的脫穎而出 讓你獲得更多獎賞 讓你更輕松、更快樂,創(chuàng)業(yè)心態(tài)從哪里來？,提高對工作的期望值 找一找錢以外的動力 結(jié)交值得結(jié)交的朋友 把自己重新定位,積極心態(tài)是什么？,是一種思維方式， 這種思維方式考慮積極因素 讓阻力變成動力 讓絕望變成希望 讓壞事情變成好事情 ,積極心態(tài)從哪里來？,問自己一些好問題 心存感激和贊美 找個值得仿效的榜樣,游戲心態(tài)是什么？,投入 松弛 平和,不急 不貪 不亂,行為管理,別讓“動力”蒙住了眼 訓(xùn)練你的隊(duì)員 保持工作之外的友誼 誰都希望能夠做得更好,行為管理：影響個人行為的因素,員工不知道為什么要做 員工不知道怎么做 員工不知道讓他們做什么 對員工來說做此事沒有正面結(jié)果 員工認(rèn)為他們正在按你的指令做事 對員工來說不好的行為沒有任何負(fù)面結(jié)果 員工的私人問題,員工不知道為什么要做,要讓員工知道兩個原因： 正確完成任務(wù)對組織的好處以及錯誤執(zhí)行任務(wù)對組織的危害 正確完成任務(wù)對員工自身的好處及錯誤做事給他們帶來的危害,預(yù)防之道,解釋問題，解釋目標(biāo) 從細(xì)節(jié)入手討論問題的解決方案 詳述成功的好處和失敗的壞處 不要以“公司的榮耀”作為理由 告訴員工他們將從自己的行為中得到什么,員工不知道怎么做,問題是這樣發(fā)生的： 經(jīng)理們認(rèn)為員工知道怎么做 “告訴”并不等于“教” 經(jīng)理們決定不去浪費(fèi)培訓(xùn)所需要的時(shí)間,預(yù)防之道,選擇有授課技巧的人來負(fù)責(zé)員工訓(xùn)練 為執(zhí)教者寫一本教材， 使培訓(xùn)更具指導(dǎo)性和標(biāo)準(zhǔn)化 提供后續(xù)的參考手冊 提供可能引起失敗的所有案例 采用測試來檢查員工是否真的學(xué)會,員工不知道讓他們做什么,至少得告訴你的員工： 什么時(shí)候開始？ 什么時(shí)候結(jié)束？ 成功和失敗的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 含糊的指令只會帶給你含糊的結(jié)果！,預(yù)防之道,把工作描述當(dāng)作和員工達(dá)成的行為租借協(xié)議 不要問他們知不知道，而要他們向你陳述 不要去限制工作描述的篇幅， 重要的是完整的闡述 和你的員工共同完成工作描述， 而不是推給人力資源部,對員工來說做此事沒有正面結(jié)果,每月的薪水是不是獎勵？ 獎勵可以強(qiáng)化好的行為 小的獎勵對行為的影響 比大的獎勵在時(shí)間上和頻率上更有效,預(yù)防之道,用及時(shí)正面的強(qiáng)化來保持有效行為的不斷發(fā)生 贊賞應(yīng)該針對已經(jīng)做過的某件事，讓員工感到你是真心實(shí)意的 有形獎勵和無形獎勵要結(jié)合有度,員工認(rèn)為他們正在按你的指令做事,你認(rèn)為哪里出了錯？ 反饋是人類保持行為水平的關(guān)鍵之一 太籠統(tǒng)的反饋并不能使行為固定或改變,預(yù)防之道,隨時(shí)的反饋比結(jié)束時(shí)的反饋效果更好 口頭、正面、特定的反饋是有效的 對員工的差勁表現(xiàn)一定要提供反饋 對于差勁表現(xiàn)的反饋應(yīng)該是特定 而中性的，只討論行為，不針對個人。,對員工來說不好的行為沒有任何負(fù)面結(jié)果,員工的不良行為可能是你鼓勵的結(jié)果 人們因?yàn)橥纯喽淖兯麄兊男袨椋?因?yàn)榭鞓范３炙麄兊男袨?對員工的不良行為保持沉默是使行為得以改進(jìn)的障礙,預(yù)防之道,了解員工的期望，一旦有了不良記錄，就以背離他們的期望作為懲罰 不要獎勵員工的非正常行為 經(jīng)常出現(xiàn)在他們工作的場所,