房地產(chǎn)策劃-房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理體系和實施培訓(xùn)-107-21PPT下載.ppt

1,王景江,房 地 產(chǎn) 企 業(yè) 全面預(yù)算管理體系和實施,中國注冊會計師 北京托眾管理咨詢公司總經(jīng)理 北京同道興會計師事務(wù)所合伙人 中國企業(yè)聯(lián)合會客座教授 中國房地產(chǎn)協(xié)會客座教授 國家會計學(xué)院客座教授 中國地產(chǎn)商學(xué)院客座教授 世界稅收聯(lián)合會財稅研究員 新加坡華新世紀(jì)管理研究院客座教授 首都經(jīng)濟研究會理事,2,總經(jīng)理 首席財務(wù)咨詢顧問 中國注冊會計師 王 景 江 教授 EMIL：WJJCPA163.COM 手機著名財稅和管理咨詢專家，職業(yè)培訓(xùn)師，中國注冊會計師.北京托眾管理咨詢有限責(zé)任公司總經(jīng)理、首席財務(wù)咨詢顧問，北京同道興會計師事務(wù)所合伙人，北京信永中和會計師事務(wù)所高級顧問. 現(xiàn)任世界稅收聯(lián)合會財稅研究員、首都經(jīng)濟研究會理事，中國企業(yè)聯(lián)合會、國家會計學(xué)院、清華大學(xué)對外交流中心、新加坡華新世紀(jì)管理研究院、中國稅務(wù)通網(wǎng)絡(luò)、中國地產(chǎn)商學(xué)院客座教授，時代光華、和君創(chuàng)業(yè)、視野咨詢、新加坡華點通、溫州亞美信、北京迅通誠信、上海益德等數(shù)十家管理咨詢機構(gòu)高級培訓(xùn)師和高級顧問，十幾家企事業(yè)單位常年高級財稅顧問. 曾任國際永道會計公司高級咨詢顧問，普華永道、安達信、德勤國際會計公司客座教授，北京注冊會計師協(xié)會客座教授和考試委員會委員，北京信永中和會計師事務(wù)所高級管理咨詢經(jīng)理. 為中國幾十家大中型企事業(yè)單位提供財稅和管理咨詢,為上百家企事業(yè)單位提供內(nèi)部培訓(xùn)服務(wù),在全國數(shù)百場高級財稅研討會上演講,全國大型企業(yè)總會計師培訓(xùn)班主講嘉賓,全國CPA 考試輔導(dǎo)主講教授，多家機構(gòu)衛(wèi)星轉(zhuǎn)播課程主講。,3,目 錄,企業(yè)預(yù)算管理體系構(gòu)建,預(yù)算目標(biāo)與財務(wù)預(yù)測,項目預(yù)算編制程序和方法,項目預(yù)算控制和考核,4,中國房地產(chǎn)企業(yè)面臨的問題,房地產(chǎn)行業(yè)政策波動的影響 房地產(chǎn)“泡沫經(jīng)濟”風(fēng)險的存在 房地產(chǎn)行業(yè)盈利模式面臨挑戰(zhàn) 房地產(chǎn)企業(yè)融資渠道拓寬 房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模化 房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)范化和精細化,5,1.正確理解全面預(yù)算管理,企 業(yè) 方 針,外部環(huán)境分析,內(nèi)部條件分析,公 司 戰(zhàn) 略,中長期 計劃,短期計劃,預(yù)算管理,日常經(jīng)營,反饋,控制,資本預(yù)算,企業(yè) 規(guī)劃,6,“預(yù)算是企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營計劃的數(shù)量表現(xiàn)形式，是一種系統(tǒng)的管理方法。它是用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。,預(yù)算 含義,資源,活動,預(yù)算管理,外部環(huán)境,風(fēng)險,目標(biāo),7,全面預(yù)算管理是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理： 全過程預(yù)算管理是指公司在組織各項經(jīng)營活動的事前、事中和事后都必須納入到預(yù)算管理。 全方位預(yù)算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動必須全部納入到預(yù)算管理。 全員預(yù)算管理是指公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司負(fù)責(zé)人、車間及部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理。,預(yù)算 范圍,8,規(guī)劃未來 細化和量化戰(zhàn)略目標(biāo),內(nèi)部溝通 縱向和橫向溝通,強化控制 作為控制經(jīng)濟活動的手段,考評業(yè)績 考核責(zé)任中心業(yè)績,整合資源 優(yōu)化財務(wù)與非財務(wù)資源 配置,預(yù)算 作用,9,2.企業(yè)預(yù)算管理組織,10,集團公司,預(yù)算管理工作組,預(yù)算管理委員會,F預(yù)算決策層 F集團公司總經(jīng)理任主任，成員由集 團公司副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、各子 公司總經(jīng)理組成 F主要負(fù)責(zé)審批、簽發(fā)預(yù)算管理制度， 審批年度預(yù)算；實施年度預(yù)算考評； 重大例外事項進行調(diào)整和審批；預(yù)算 仲裁等工作,F由集團公司財務(wù)部牽頭，集團公司 各職能部門組成 F主要負(fù)責(zé)組織預(yù)算的編制工作，并 組織各子公司和各部門執(zhí)行預(yù)算及 相應(yīng)的預(yù)算跟蹤、調(diào)整與考核等工作,11,財務(wù) 總監(jiān),的主要職責(zé),1參與公司經(jīng)營戰(zhàn)略的制定，并通過財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施，支持經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)； 2通過建立全面預(yù)算管理體系，進行盈利規(guī)劃，實施預(yù)算管理； 3組織資本運營工作（投資和融資的決策及方案實施）； 4通過建立內(nèi)部控制制度，監(jiān)督公司遵守國家財經(jīng)法令、紀(jì)律，以及董事會決議，通過經(jīng)營效率； 5審批公司中重大財務(wù)收支； 6通過建立會計制度，組織會計核算，審核財務(wù)報告； 7稅收籌劃； 8組織財務(wù)分析和績效管理工作。,12,3.企業(yè)預(yù)算管理體系,13,戰(zhàn)略規(guī)劃流程（滾動）,年度預(yù)算流程,業(yè)績管理流程,戰(zhàn)略 計劃,業(yè)務(wù)系統(tǒng),經(jīng)營,資本 計劃,資本預(yù)算,制定KPI,制定資本 預(yù)算,制定經(jīng)營 預(yù)算,簽訂業(yè)績 合同，并 評估業(yè)績， 實施薪酬 計劃,14,總 則,預(yù) 算 管 理 組 織,全 面 預(yù) 算 編 制,預(yù) 算 執(zhí) 行 控 制,全 面 預(yù) 算 考 評,預(yù) 算 管 理 信 息 化,全面預(yù)算管理表單（載體）,綱領(lǐng)性文件,附 則,全面預(yù)算管理制度實施細則,全面預(yù)算管理制度,15,16,17,4.如何實施全面預(yù)算管理,領(lǐng)導(dǎo) 重視,高層領(lǐng)導(dǎo)介入,直接領(lǐng)導(dǎo),具體參與,預(yù)算制度明確職責(zé) 議事日程表 預(yù)算管理部專業(yè)支持,18,財務(wù) 轉(zhuǎn)型,一個中心：企業(yè)價值最大化,兩個基本點：法人治理、財務(wù)管理,三個到位：經(jīng)營、投資、融資活動管理到位,四方平衡：股東、客戶、員工、社會利益平衡,五項改革：業(yè)績評估、財務(wù)導(dǎo)向、財務(wù)報表、風(fēng)險管理、母子公司,六項循環(huán)：預(yù)算、報告、收入、支出、資金、評估,19,交流 溝通,部門間的矛盾，有些是在對什么是企業(yè)最大利益的問題上持不同意見而引起的，有的是對部門利益與公司利益間權(quán)衡抉擇所引起的，還有一些矛盾，卻不幸地是由于部門間的老框框和偏見所造成的。 菲利普科特勒 （美）,20,21,配套 制度,資金管理,資金支出審批流程、審批權(quán)限（與預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外審批規(guī)定的銜接）等規(guī)定。,核心流程,項目前期、工程管理、采購管理、合同管理、銷售業(yè)務(wù)流程等控制制度,績效考核,績效考核組織、KPI指標(biāo)體系、績效考核流程和方法等。,22,可能 出現(xiàn) 問題,對全面預(yù)算管理認(rèn)識的偏差 你要想做一件事只要有一個理由 你要不想做這件事，你可以找到一百個理由,有無必要實施全面預(yù)算管理 無法實施全面預(yù)算管理（計劃趕不上變化） 全面預(yù)算屬于財務(wù)部門的事情 全面預(yù)算對原有的責(zé)權(quán)利產(chǎn)生沖擊 預(yù)算不準(zhǔn)確等于沒有預(yù)算 全面預(yù)算管理可以解決企業(yè)所有問題,23,其他影響預(yù)算管理的因素,某些職能管理薄弱（如戰(zhàn)略和人力資源 人員知識和能力的欠缺 內(nèi)部基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和流程管理問題 外部因素的影響（如工程設(shè)計、監(jiān)理、環(huán)境變化等帶來的不確定性 純粹的方法問題,一年體系，二年磨和，三年完善,24,目 錄,企業(yè)預(yù)算管理體系構(gòu)建,預(yù)算目標(biāo)與財務(wù)預(yù)測,項目預(yù)算編制程序和方法,項目預(yù)算控制和考核,25,1.建立預(yù)算目標(biāo)體系,目標(biāo) 管理,公司目標(biāo) 中長期計劃 年度預(yù)算 季度月度預(yù)算 項目預(yù)算,長期,3-5年,每年,季月,周期,目標(biāo)的分解：階段性、項目細分,26,預(yù)算 目標(biāo) 體系,27,28,2.經(jīng)營財務(wù)預(yù)測,項目 預(yù)測,項目進度,項目形象進度預(yù)測,工程量,項目各階段工程量預(yù)測,項目成本,預(yù)算年度項目成本和累計成本預(yù)測,29,銷售 預(yù)測,根據(jù)市場占有率預(yù)測銷售額 根據(jù)銷售增長率預(yù)測銷售額 根據(jù)實現(xiàn)目標(biāo)利潤的要求預(yù)測銷售額 例：某公司上年實際銷售額為萬元，本年預(yù)計增長的可能性為，增長的可能性為，不增長的可能性為，下降的可能性為。 加權(quán)平均增長率1% 40% +5% 30%+20 0 10% 10% +6.5% 本年預(yù)測銷售額5000 （16.5）5325萬元,30,利潤銷售收入（變動成本率）固定成本 或銷售量（單價單位變動成本）固定成本 令利潤等于零或目標(biāo)利潤： 保本點固定成本（變動成本率） 或固定成本（單價單位變動成本） 保利點（固定成本目標(biāo)利潤）（變動成本率） 或（固定成本目標(biāo)利潤）（單價單位變動成本） 邊際利潤銷售收入變動成本 邊際利潤率變動成本率,31,預(yù)計銷售量為10萬平米，單價2000元，單位變動成本1200元，固定成本總額6000萬元，目標(biāo)利潤2000萬元。,32,33,目標(biāo)利潤本期預(yù)測銷售額 （1變動成本率） 固定成本,例：某公司上年實際變動成本率為，本年預(yù)計降低到；上年實際固定成本為萬元，本年預(yù)計增加到萬元。 最理想狀態(tài)的利潤5750(158）1600815萬元 平均狀態(tài)下的利潤5325 (158）1600636萬元 最差狀態(tài)下的利潤4500 (158）1600290萬元,利潤 預(yù)測,34,35,資金 預(yù)測,確定預(yù)測期資產(chǎn)增加額 假定該企業(yè)上年末變動性資產(chǎn)為3000萬元，占銷售的60。 本年資產(chǎn)增加額（53255000）60195萬元 確定預(yù)測期負(fù)債增加額 假定該企業(yè)上年末變動性負(fù)債為1000萬元，占銷售的20。 本年負(fù)債增加額（53255000）2065萬元 確定預(yù)測期留存收益增加額 假定該企業(yè)預(yù)測期銷售凈利潤率為5，股利支付率為60。 本年留存收益增加額53255 （160）106萬元 確定融資需求 1956510624萬元,變動資金預(yù)測法：,上年銷售收入為5000萬元，本年預(yù)計為5325萬元。,36,3.預(yù)算目標(biāo)確定和測算,確定 目標(biāo) 原則, 市場原則：預(yù)算目標(biāo)的確定必須符合市場客觀需求，以市場預(yù)測為基礎(chǔ)。這里所強調(diào)的市場包括產(chǎn)品市場、勞務(wù)市場和資本市場。 股東期望原則：公司生存和發(fā)展的最終目標(biāo)是實現(xiàn)股東價值最大化，股東價值增長目標(biāo)在近期體現(xiàn)為權(quán)益利潤率或每股凈利，一般要求股東回報不得低于行業(yè)平均水平。因此，預(yù)算目標(biāo)的確定必須考慮行業(yè)權(quán)益利潤率平均水平。 充分挖潛原則：以市場為基礎(chǔ)，考慮行業(yè)權(quán)益利潤率平均水平，在充分挖潛的前提下確定預(yù)算目標(biāo)。,37,權(quán)益利潤率,利潤 / 股東權(quán)益 ,銷售利潤率,權(quán)益乘數(shù),資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù),利潤 / 銷售收入,銷售收入 / 總資產(chǎn),總資產(chǎn) / 股東權(quán)益,資產(chǎn)負(fù)債率=1-1/權(quán)益乘數(shù),38,權(quán) 益 利 潤 率,資 產(chǎn) 凈 利 潤 率,權(quán) 益 乘 數(shù),乘,銷 售 凈 利 率,資 產(chǎn) 周 轉(zhuǎn) 率,乘,凈利潤,銷售收入,銷售收入,資產(chǎn)總額,銷售收入,成本費用,除,除,其他利潤,所得稅,流動資產(chǎn),長期資產(chǎn),-,+,-,開發(fā)成本,銷售費用,管理費用,財務(wù)費用,現(xiàn)金及有價證券,應(yīng)收款項,存貨,待攤費用等,39,40,某公司股東權(quán)益為萬元，權(quán)益利潤率定為，固定成本為萬元，變動成本率。,測算 實例,41,“ 預(yù)算松弛”：預(yù)算執(zhí)行者的低估收入、高估成本、低估利潤、夸大完成預(yù)算的困難等，或者為了爭取新投資項目，在項目申報時壓低支出預(yù)算，當(dāng)項目被批準(zhǔn)后，又不斷擴大投資規(guī)?；蛏詭渌椖康摹?釣魚”行為。 “ 預(yù)算松弛”產(chǎn)生的原因： 1.目標(biāo)不一致和利益沖突 2.信息不對稱 3.規(guī)避不確定性帶來的風(fēng)險 4.防備上級鞭打快牛 5.緩解業(yè)績評價的壓力,4.如何防止預(yù)算松弛,42,預(yù)算松弛問題的解決,1.慎重確定下級參與預(yù)算編制的程度和方式 預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的。 2.上級參與、預(yù)算指標(biāo)細化和明確算法 信息不對稱為預(yù)算松弛提供了基礎(chǔ)環(huán)境。 3.完善業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，緩解執(zhí)行者壓力 4.真實誘導(dǎo)預(yù)算法的運用 其基本做法是：各報基數(shù)，加權(quán)平均，少報罰Y（懲罰系數(shù)），多報不獎，超額獎X（獎勵系數(shù)），不足補X。 超基數(shù)獎勵系數(shù) 少報懲罰系數(shù) 0.5超基數(shù)獎勵系數(shù) 上下級基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50%,43,44,目 錄,企業(yè)預(yù)算管理體系構(gòu)建,預(yù)算目標(biāo)與財務(wù)預(yù)測,項目預(yù)算編制程序和方法,項目預(yù)算控制和考核,45,1.項目預(yù)算編制程序,46,2.項目預(yù)算編制方法,以基期為基礎(chǔ)，考慮 變化確定預(yù)算指標(biāo),根據(jù)業(yè)務(wù)量大小確定預(yù)算指標(biāo),連續(xù)編制預(yù)算，使預(yù)算期保持一個固定的期間,以零為基礎(chǔ)編制預(yù)算,通過概率計算期望值，確定預(yù)算指標(biāo),簡單、數(shù)額小、基本合理的預(yù)算指標(biāo),變動成本費用,為保持預(yù)算期間的連續(xù)性,數(shù)額大、有問題或新預(yù)算指標(biāo),不確定程度高的預(yù)算指標(biāo),特點,適用范圍,預(yù) 算 編 制 方 法,增量預(yù)算法,彈性預(yù)算法,滾動預(yù)算法,概率預(yù)算法,零基預(yù)算法,基本 方法,47,具體 方法, 基數(shù)法 基數(shù)法是在近幾年實際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，考慮預(yù)算期各因素變動的影響計算預(yù)算指標(biāo)。其基本計算公式如下： 本期預(yù)算指標(biāo)基期該指標(biāo)實際數(shù)（或） 比率法 比率法是按預(yù)算期某項指標(biāo)（如銷售收入）的一定比率計算預(yù)算指標(biāo)。其基本計算公式如下： 本期預(yù)算指標(biāo)預(yù)算期某項指標(biāo) 比重法 比重法是按預(yù)算期某個項目指標(biāo)占該項指標(biāo)總額的比重計算預(yù)算指標(biāo)。其基本計算公式如下： 本期某項目預(yù)算指標(biāo)預(yù)算期該項指標(biāo)總額某個項目指標(biāo)占該項指標(biāo)總額的比重,48, 定額法 定額法是按預(yù)算期某項業(yè)務(wù)量和核定的單位業(yè)務(wù)量消耗定額計算預(yù)算指標(biāo)。其基本計算公式如下： 本期預(yù)算指標(biāo)預(yù)算期某項業(yè)務(wù)量單位業(yè)務(wù)量消耗定額 標(biāo)準(zhǔn)法 標(biāo)準(zhǔn)法是按預(yù)算期國家或企業(yè)有關(guān)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)計算預(yù)算指標(biāo)。 作業(yè)法 作業(yè)法是按預(yù)算期某項業(yè)務(wù)活動的關(guān)鍵驅(qū)動因素計算預(yù)算指標(biāo)，如差旅費可以按預(yù)算期出差人次和人均差旅費支出計算。 項目法 項目法是按預(yù)算期特定項目（如工程、策劃、咨詢等項目）計劃和費用明細確定預(yù)算指標(biāo)。,49,在自上而下、自下而上的預(yù)算編制過程中，對于預(yù)算編制基本方法的運用，通常體現(xiàn)為以下的邏輯計算過程： 財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)算管理部通常會根據(jù)各責(zé)任中心近幾年預(yù)算實際執(zhí)行情況，考慮預(yù)算期主客觀因素變化，提出財務(wù)審核的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，與各責(zé)任中心進行協(xié)商確定預(yù)算指標(biāo)。通常財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)主要有趨勢比率、相關(guān)比率、構(gòu)成比率、定額指標(biāo)和制度規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)等。 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：所謂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是指影響預(yù)算指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，如人工成本的關(guān)鍵驅(qū)動因素是工時定額、產(chǎn)量、人員定編、人均工資水平等。各責(zé)任中心根據(jù)歷史情況和預(yù)算期發(fā)展趨勢，依據(jù)預(yù)算指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素編制預(yù)算。 上下協(xié)商：預(yù)算管理部與各責(zé)任中心就各自測算的依據(jù)交換意見，上下協(xié)商，達成共識。為了提高預(yù)算編制工作效率，各責(zé)任中心對于變動較大的預(yù)算指標(biāo)事先作出詳細說明，以便預(yù)算管理部審核。,邏輯 算法,50,預(yù)算 編制 準(zhǔn)備,編制 大綱,預(yù)算編制大綱是指導(dǎo)各部門預(yù)算編制工作的書面文件。,部門 準(zhǔn)備,情況分析、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、趨勢預(yù)測、經(jīng)營計劃和工作計劃、,3.預(yù)算編制前的有關(guān)問題,51,52,交流 溝通,布置 工作,召開會議講解預(yù)算編制大綱，指導(dǎo)各責(zé)任中心理解大綱要求，初步掌握預(yù)算編制方法。,編制 草案,預(yù)算管理組輔導(dǎo)各責(zé)任中心編制預(yù)算，協(xié)調(diào)預(yù)算編制工作，并聽取意見和建議；各責(zé)任中心應(yīng)主動溝通、相互配合，共同完成預(yù)算草案編制工作。,匯總 平衡,預(yù)算管理組與各責(zé)任中心就預(yù)算編制草案編制前提、依據(jù)、影響因素和計算方法等方面進行溝通，在達成共識的基礎(chǔ)上形成公司預(yù)算草案。,53,編制 表格,編制全面預(yù)算（表格式及說明）,匯總表,預(yù)算匯總表是反映某一類預(yù)算項目匯總情況的表格（如開發(fā)成本預(yù)算匯總表等）。,明細表,預(yù)算明細表是反映某一類預(yù)算具體構(gòu)成情況的表格（建筑安裝成本預(yù)算明細表等）。,編制 指南,預(yù)算編制指南是預(yù)算編制的說明和指導(dǎo)性表格。,編制 底表,預(yù)算編制底標(biāo)是反映預(yù)算指標(biāo)具體計算依據(jù)和方法等情況 的表格。,54,預(yù)算 申報,有限制 申報,有限制申報方式是根據(jù)一定的原則確定給各責(zé)任中心一個或幾個預(yù)算指標(biāo)限額，規(guī)定每個責(zé)任中心只能在規(guī)定限額以內(nèi)申報具體預(yù)算項目金額。 。,無限制 申報,無限制申報方式是對各責(zé)任中心預(yù)算指標(biāo)申報事先不規(guī)定限額，由各責(zé)任中心根據(jù)本單位或部門實際情況考慮預(yù)算指標(biāo)申報金額。,55,4.項目預(yù)算具體編制方法,收入 預(yù)算 編制,56,57,58,銷售收入預(yù)算平衡修正,市場預(yù)測,量本利分析,因素分析,銷售預(yù)算,59,目標(biāo) 成本,目標(biāo)成本水平測算,例：某住宅每平米均價為元，每平米目標(biāo)利潤為元，上年實際每平米銷售成本元。,.目標(biāo)成本費用40006003400元 2. 成本費用降低率100/35002.85 3. 分解成本費用明細，并按重要性排序 .確定各成本費用項目降低率,60,在價值工程中，價值的定義為 式中 V價值（Value Idex）； F功能評價值（Function Worthy）； C總成本（Total Cost）。,V=F/C,功能：功能可解釋為功用、作用、效能、用途、目的等等。對于一件產(chǎn)品來說，功能就是產(chǎn)品的用途、產(chǎn)品所擔(dān)負(fù)的職能或所起的作用。功能所回答的是“它的作用或用途是什么”。 成本：是指實現(xiàn)功能所支付的全部費用。 價值：反映了功能和成本的關(guān)系。 價值工程：以最低的全生命周期成本，為確實達成必需的功能，對產(chǎn)品或服務(wù)所傾注的組織的努力。,61,價值功能成本,降低成本型,功能提高型,混合型,相對型,功能不變，成本降低,功能提高，成本不變,功能提高，成本降低,功能提高，成本上升,62,價值=功能/成本,價值系數(shù)=功能系數(shù)/成本系數(shù) 成本系數(shù)為實際成本構(gòu)成比重,63,開發(fā) 成本,64,65,66,67,68,銷售 費用,69,70,現(xiàn)金 預(yù)算,71,現(xiàn)金流量是否正常,72,預(yù)算 準(zhǔn)備,5.項目預(yù)算準(zhǔn)備費,預(yù)算準(zhǔn)備費提留 為了合理反映預(yù)算準(zhǔn)備費的提留，可以按工程成本和日常經(jīng)營費用（主要指銷售費用和管理費用）總額分別計算提留比例。但預(yù)算準(zhǔn)備費提留總比列一般控制在預(yù)算成本費用總額的510%以內(nèi)。 預(yù)算管理組在上報預(yù)算管理委員會的預(yù)算草案中，提出預(yù)算準(zhǔn)備費的具體提留比例，并加以說明。 預(yù)算準(zhǔn)備費使用審批 預(yù)算準(zhǔn)備費使用屬于預(yù)算外支出性質(zhì)，具體要求參見預(yù)算外支出審批的有關(guān)規(guī)定。屬于在預(yù)算準(zhǔn)備費范圍內(nèi)的預(yù)算外支出，由預(yù)算管理委員會授權(quán)總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)行使審批權(quán)。屬于各責(zé)任中心在預(yù)算編制中考慮不周的在預(yù)算準(zhǔn)備費范圍內(nèi)的預(yù)算外支出，必須經(jīng)預(yù)算管理委員會審批。,73,初審,預(yù)算管理組初步審查預(yù)算草案的完整性、正確性和合理性 。,修正,對各責(zé)任中心提交的預(yù)算草案提出修正意見，與各責(zé)任中心進行交流溝通，在達成共識的基礎(chǔ)上修正預(yù)算草案。,匯總,預(yù)算管理組在對各責(zé)任中心提交的預(yù)算草案初步審查和修正的基礎(chǔ)上，編制各類預(yù)算匯總表。,平衡,預(yù)算管理組在編制各類預(yù)算匯總表的基礎(chǔ)上，對各類預(yù)算草案進行綜合平衡分析。,評審,預(yù)算管理組在根據(jù)匯總平衡的預(yù)算草案編寫年度預(yù)算編制報告，提交預(yù)算管理委員會審議和董事會審批。,6.項目預(yù)算匯總和報批,74,目 錄,企業(yè)預(yù)算管理體系構(gòu)建,預(yù)算目標(biāo)與財務(wù)預(yù)測,項目預(yù)算編制程序和方法,項目預(yù)算控制和考核,75,1.項目預(yù)算審批機制,授權(quán) 審批,原則,授權(quán)審批制度應(yīng)體現(xiàn)不相容職務(wù)相分離的原則。,類型,固定逐級授權(quán)、臨時授權(quán)。,順序,先下后上；部門、預(yù)算管理組審核、授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)審批；審核、審批和核準(zhǔn)。,權(quán)限,審核權(quán)、審批權(quán)和核準(zhǔn)權(quán)。,程序,預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外審批權(quán)程序。,76,77,78,預(yù)算 審批, 本著“先算后花，先算后干”的原則，一般情況下不得突破預(yù)算指標(biāo)（包括預(yù)算項目、金額和數(shù)量）。 如果客觀環(huán)境、內(nèi)部條件以及公司經(jīng)營計劃發(fā)生重點變化需要突破預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算外審批程序。 預(yù)算結(jié)余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。,79,80,81,82,立項 審批,原則,先立項審批，再安排支出。,類型,融資、固定資產(chǎn)購置、大額采購和大額費用支出。,責(zé)任人,立項部門、牽頭部門負(fù)責(zé)或協(xié)調(diào)人。,程序,立項申請、審核、審批和執(zhí)行,83,84,一、 以合同管理為基礎(chǔ)，加強成本控制 房地產(chǎn)公司的費用支出存在于開發(fā)過程中的各個環(huán)節(jié)，大部分是通過各種各樣的合同、協(xié)議為依據(jù)支付的。如何讓這些費用支出得到有效控制，一個重要的途徑就是合同管理。房地產(chǎn)公司不但要建立合同審查、會簽批準(zhǔn)制度，更要把所有經(jīng)濟活動納入合同管理，切實保證合同或協(xié)議簽定的質(zhì)量，維護企業(yè)和股東的利益，在撥款時完全按照合同內(nèi)容進行支付。 二、 做好規(guī)劃設(shè)計階段的成本控制 控制建設(shè)工程成本，首先應(yīng)從設(shè)計開始，因為設(shè)計是工程項目付諸實施的龍頭，是控制建設(shè)投資規(guī)模，提高經(jīng)濟效益的關(guān)鍵。規(guī)劃設(shè)計階段工作水平的高低，設(shè)計質(zhì)量的高低，不僅影響到施工階段投資的多少，而且也決定了項目建成后經(jīng)濟效益的好壞。要保證設(shè)計的質(zhì)量，盡量減少施工期間的洽商變更，就必須采取有力措施，切實加強設(shè)計階段成本控制。 1. 重視方案的優(yōu)化，積極從設(shè)計做起，控制工程建設(shè)總造價，努力取得良好的建設(shè)項目綜合效益。 2. 按照批準(zhǔn)的設(shè)計任務(wù)書和投資估算，在保證功能要求的前提,2.項目全過程控制,85,下，控制初步設(shè)計及按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計總概算，控制施工圖設(shè)計。 3. 推行工程造價和設(shè)計方案相結(jié)合的設(shè)計招標(biāo)，促使設(shè)計單位在建筑造型、使用功能上動腦筋的同時，也必須在降低工程造價上下功夫。 4. 加強設(shè)計出圖前的審核工作，將工程變更的發(fā)生盡量控制在施工之前，避免將設(shè)計的不足帶到施工階段，減少不必要的經(jīng)濟損失。 三、 建立工程洽商制度，降低工程成本 1. 施工前應(yīng)嚴(yán)格審圖，盡量減少變更，少辦洽商，努力減少造價增加的幅度。 2. 結(jié)算時要特別注意減帳洽商，嚴(yán)防施工企業(yè)漏報。 3. 在條件許可的情況下，洽商應(yīng)先辦，有了手續(xù)再施工。如果工程進度緊，洽商也要和施工同步進行，增、減帳及時審，避免無法核實的情況發(fā)生。 4. 洽商內(nèi)容既要滿足工程施工及使用功能的需要，又要考慮經(jīng)濟合理和節(jié)約投資。凡是施工企業(yè)為了施工方便簽辦的洽商增帳，原則上不予補償，并在洽商中予以注明。,86,87,審批,審批,審核,開始,提出采購 需求,編制計劃預(yù)算,詢價預(yù)算 核對,確認(rèn)產(chǎn)品 質(zhì)量,審批,審批,編制詢價 報告,列入采購 計劃,預(yù)算 備案,市場調(diào)查,詢價,采購業(yè)務(wù)流程控制,88,審批,簽訂供應(yīng) 合同,審核,簽認(rèn),簽認(rèn),驗收,簽訂供應(yīng) 合同,驗收,預(yù)算 核對,供貨,提交乙方,組織驗收,辦理結(jié)算單,入賬,收款,付款,開具發(fā)票,結(jié)束,89,項目管理流程控制,批準(zhǔn),開始,提議項目經(jīng)理,技術(shù)交底,接收圖紙,月統(tǒng)計報表,編制計劃,開工,技術(shù)交底,編制年度，季 度，月度計劃,簽認(rèn),審核,編制進度 報表,審核,審閱,90,資金準(zhǔn)備,編制資金計劃,編制監(jiān)理月報,工程款結(jié)算,審核,審閱,提出驗收 報告,驗收,審核,驗收,驗收,驗收,審核,審核,接收,提交竣工 資料,結(jié)束,接收,接收,發(fā)放 合格證書,91,報告制度基本要求： (1) 內(nèi)容系統(tǒng)； (2) 資料相關(guān)； (3) 報告及時； (4) 形式靈活。 預(yù)算執(zhí)行報告 ： (1) 成本中心預(yù)算執(zhí)行報告 (2) 利潤中心預(yù)算執(zhí)行報告 (3) 投資中心預(yù)算執(zhí)行報告 報告方式 (1) 定期書面報告制度 (2) 例會制度,預(yù)算反饋采用預(yù)算執(zhí)行報告的形式進行。,3.預(yù)算執(zhí)行反饋和差異分析,92,確定分析對象 及分解標(biāo)準(zhǔn),收集信息,判斷差異 重要程度,差異計算與分解,對重要差異 進行解釋,差異原因的 報告與確認(rèn),采取相應(yīng)的 控制手段,調(diào)整項目計劃,考核經(jīng)營業(yè)績,差 異 分 析 程 序,93,分析報告 月末各責(zé)任中心應(yīng)編制月度報表，列明預(yù)算執(zhí)行情況。財務(wù)部門進行匯總分析，為各級領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息。 預(yù)算分析報告主要包括： 進度分析：累計計算并匯總各月完成預(yù)算情況，以收入預(yù)算完成進度為起點分析成本和費用進度，為調(diào)整計劃和控制提供指導(dǎo)。 業(yè)績分析：根據(jù)各部門預(yù)算完成情況，通過差異分析的方法，評價部門業(yè)績，為考核提供依據(jù)。 分析建議：為各級領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持和建議。,94,4.項目預(yù)算調(diào)整機制,F預(yù)算調(diào)整 -預(yù)算前提發(fā)生重大變化，使得某些預(yù)算指標(biāo)需要重新 分配、歸并或修正，從而對預(yù)算指標(biāo)進行調(diào)整的過程 -預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項目之間的調(diào)整 F預(yù)算追加 -公司經(jīng)營規(guī)模擴大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)， 從而對已有預(yù)算項目的預(yù)算指標(biāo)進行追加或新增預(yù) 算項目和預(yù)算指標(biāo)的過程 -預(yù)算調(diào)整、追加實行逐項、逐級審批制度，統(tǒng)一由 預(yù)算管理工作組（小組）負(fù)責(zé)調(diào)整 F預(yù)算追加及重大預(yù)算調(diào)整經(jīng)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn),95,F調(diào)整次數(shù)的固化 為強調(diào)預(yù)算調(diào)整的嚴(yán)肅性，每年只能進行一到兩次預(yù)算調(diào)整 F調(diào)整程序與安排 -預(yù)算調(diào)整的提出 -預(yù)算調(diào)整的審議 -預(yù)算批準(zhǔn) F調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo) 公司預(yù)算按調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行,96,97,5.項目預(yù)算考核與業(yè)績管理,預(yù)算 考核,實際結(jié)果,預(yù)算目標(biāo),最優(yōu)水平,傳統(tǒng)的預(yù)算考核偏重于財務(wù)指標(biāo),98,99,業(yè)績 管理,注： 成功關(guān)鍵因素（CSF，Core Success Factors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。 CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，Key Performance Indicators）進行定量（即使其可以計算和測量）。 使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。,注： 成功關(guān)鍵因素（CSF，Core Success Factors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。 CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，Key Performance Indicators）進行定量（即使其可以計算和測量）。 使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。,100,關(guān)鍵 績效 確定,戰(zhàn)略成功關(guān)鍵因素,權(quán)益利潤率分解,職能主要任務(wù)完成,土地取得、資金到位、手續(xù)齊全、工程進度、質(zhì)量合格、商業(yè)策劃、銷售增長、美譽度等。,銷售利潤率資金周轉(zhuǎn)權(quán)益乘數(shù),招聘工作、財務(wù)分析、策劃活動、培訓(xùn)落實、制度建設(shè)等,101,學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo),例如： 新業(yè)務(wù)服務(wù)收入 內(nèi)部員工滿意度 部門協(xié)作滿意度 每員工收入,公司愿景,公司使命,公司戰(zhàn)略,財務(wù)類指標(biāo),例如： 投資回報率 現(xiàn)金流量 盈利率 利潤,例如： 客戶滿意度 市場份額 用戶數(shù)量 平均用戶收益,內(nèi)部營運類指標(biāo),例如： 安全事故率 工程項目完成周期率 工程項目質(zhì)量 返工率,客戶類指標(biāo),102,103,前臺部門財務(wù) 指標(biāo)權(quán)重高， 后臺部門 非財務(wù)指標(biāo) 權(quán)重高,財務(wù)類指標(biāo),60%,40,25,75,客戶經(jīng)理,呼叫中心主任,維護安裝部主任,權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整,104,萬科在中國率先引進了以“平衡計分卡”為基礎(chǔ)的績效評估與考核體系。所謂平衡計分卡，就是企業(yè)在內(nèi)部考核時，不僅有利潤等財務(wù)維度的傳統(tǒng)指標(biāo)，還要從客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等另外三個維度進行綜合的考評。在萬科最近的平衡計分卡模型中，我們看到，客戶滿意度和忠誠度指標(biāo)占到了35%的權(quán)重。 而均好的第三重境界，是企業(yè)與一切相關(guān)主體之間的和諧與雙贏。在談到自己的企業(yè)理想時，萬科用了這樣的表述：“我們的目標(biāo)，是成為最受客戶、股東、求職者歡迎，最受社會尊敬的企業(yè)。” 萬科是中國第一家聘請第三方公司，每年進行全方位客戶滿意度調(diào)查的地產(chǎn)企業(yè)。一份由世界著名中立調(diào)查機構(gòu)蓋洛普公司出具的調(diào)查報告顯示，萬科客戶中78%表示對產(chǎn)品和服務(wù)感到滿意，63%表示將繼續(xù)購買萬科的產(chǎn)品，68%表示愿意向親友推薦萬科。 “萬科的總部控制能力很強，我們實現(xiàn)了信息的扁平化，資金、資源的統(tǒng)一管理以及人才的統(tǒng)一調(diào)配。這樣我們在運作過程中由于周期較長，可能會失去一些機會，損失部分效率，但是為了維持均好，我們寧愿損失這部分效率?！?105,106,107,北京托眾管理咨詢有限責(zé)任公司,聯(lián)系我們 共創(chuàng)未來,通訊地址：北京市豐臺區(qū)右安門外美潔大廈319室 郵 編： 100054 電 話：（010）63524479 （010）63567963 傳 真：（010）63567963 手 機：電子郵件： CPAWJJ,108,地鐵商業(yè)物業(yè)資源招商實施方案,2007.11,109,第一部分:招商思路 第二部分:招商實施方案,110,第一部分：招商思路,多渠道搭建招商平臺 渠道一:坐招 有效發(fā)布項目招商信息,吸引上門客戶; 渠道二:行招 通過網(wǎng)絡(luò)、專業(yè)雜志、自有資源等渠道， 鎖定目標(biāo)客戶，以電話、上門方式實施行招； 渠道三:與中介代理行合作,利用其資源,選擇優(yōu)質(zhì)客戶; 渠道四:與行業(yè)協(xié)會或商會合作,享受行業(yè)客戶資源。,111,招商模式 一對一大客戶招商模式 實施項目捆綁打包招商 打包方式1： 七個出入口打包 三個負(fù)一層打包 打包方式2： 整體打包 打包方式3： 七個出入口打包 四惠、四惠東打包 天安門東獨立招商,112,招商周期安排 將整個招商周期分為 1、招商籌備期 廣告推廣、招商資料準(zhǔn)備、招商體系完善 2、招商啟動 建立客戶資源庫、篩選并鎖定目標(biāo)客戶、初談客戶 3、招商推進 與目標(biāo)意向客戶進行實質(zhì)性的招商洽談 4、招商后期 與意向客戶簽定意向書，并草擬合同 5、招商結(jié)束 客戶交納租金、簽定合同,113,第二部分：招商實施方案,招商準(zhǔn)備工作 招商策略及操作流程,114,招商準(zhǔn)備工作（只針對配合招商部分）： 1、確定宣傳包裝概念、總體廣告宣傳用語。 2、完成設(shè)計制作相關(guān)項目招商文告，包含項目功能分布及內(nèi)部結(jié)構(gòu)圖。 3、制定商戶準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、引入原則、操作規(guī)則等。 4、制定并印制招商租賃合同、商家意向性協(xié)定書、登記表、相關(guān)協(xié)議、商 業(yè)管理守則等。 5、制定招商工作倒計時計劃（包括商戶資源、重點目標(biāo)商戶、任務(wù) 指標(biāo)完成計劃等）。 6、公司強有力的宣傳、強力造勢、招商說明會的籌辦，以便為招商工作鋪路。,115,招商資料主要包括： 招商彩色宣傳單、招商彩本（主要內(nèi)容為賣場整個平面布局、各區(qū)域平面布局圖）、邀請函、租賃合同、商家合作意向協(xié)定書等。,116,招商策略及操作流程 招商策略 招商操作流程 招商廣告策略 招商制度及職責(zé) 招商時間計劃,117,招商策略 成立招商小組：挑選最優(yōu)秀的招商人員參加招商突破小組，選擇最有機會進行突破的客戶市場，給予招商突破小組必要的權(quán)力和資源（系統(tǒng)支持、媒體、資源、補貼），在一定限期內(nèi)明確達到招商目標(biāo)。,118,招商操作流程 1）、熟悉本招商項目的相關(guān)內(nèi)容，客戶問詢的準(zhǔn)備（答客問）； 2）、收集目標(biāo)業(yè)態(tài)商戶的相關(guān)資料，進行分類、分區(qū)整理； 3）、通過各種新聞、廣告、雜志、媒體或展會發(fā)布信息，對招商進行前期滲透； 4）、充分認(rèn)識自身優(yōu)勢，做好一份吸引人的招商書及相關(guān)宣傳資料； 5）、建立一個良好的招商支持系統(tǒng)，各方面協(xié)調(diào)支持招商工作； 6）、適當(dāng)策劃一些專題配套活動，擴大影響，提高項目知名度； 7）、建立目標(biāo)客戶數(shù)據(jù)庫，對招商工作，包括電話聯(lián)系、走訪、跟進、簽約等，實時做好記錄； 8）、項目部內(nèi)部分析、總結(jié)、交流、招商經(jīng)驗和心得，處理客戶反饋信息，適時調(diào)整招商策略。,119,招商廣告策略 1）、現(xiàn)場招商廣告。對相關(guān)項目及周邊環(huán)境進行包裝，例如7個出入口相關(guān)商業(yè)資源處懸掛條幅、張貼同意印制的招租廣告，有效發(fā)布招商信息。 2）、在專業(yè)媒體（如新浪焦點房地產(chǎn)網(wǎng)、搜鋪網(wǎng)、精品購物網(wǎng)房地產(chǎn)專欄等）發(fā)布項目信息； 3）、在平面大眾媒體（新京報、北京晚報等）攥寫軟文，借地爭創(chuàng)“三高一好”的契機，提升公司及項目的知名度和美譽度。,120,招商制度及職責(zé) 1）、市場調(diào)研制度。市調(diào)方式、內(nèi)容、目的；周邊競爭對手情況的摸底；客戶實際需求的掌握；客戶背景資料的收集；溝通方式的時效性； 2）、客戶信息登記制度。建立客戶信息資源庫，收集、分類、甄別客戶信息； 3）、電話拜訪和面訪。電話拜訪約見的要點，面訪前準(zhǔn)備，面訪的過程控制和記錄，面訪的技巧、潛力、重點、成交客戶的面訪區(qū)別。 4）、數(shù)據(jù)報表的填寫，拜訪記錄填寫；招商周報，日報及總結(jié)；重點客戶的會談紀(jì)要報告；預(yù)簽協(xié)議客戶操縱要求及通報 5）、客戶的維護和跟進：協(xié)議的簽訂。 6）、內(nèi)部溝通。項目部內(nèi)部聯(lián)系溝通；其它有關(guān)部門的工作協(xié)調(diào)與聯(lián)系。,121,招商時間計劃 根據(jù)7個出入口及3個負(fù)一層的商業(yè)體量（面積）、項目的實際情況（招商難度系數(shù)），預(yù)估招商周期為5個月，具體招商工作 時間計劃見下表：,122,123,THE END 謝 謝,124,連云港 久和國際新城項目 營銷診斷報告,125,久和國際城,六大問題導(dǎo)致當(dāng)前滯銷局面,把脈,126,問題1：市場形勢嚴(yán)峻,127,自2005年3月26日國務(wù)院出臺關(guān)于切實穩(wěn)定住房價格的通知開始，截止到2008年11月國務(wù)院出臺的一系列救市政策，“國八條”、“新八條”、“國六條”、“利率下調(diào)”、“首付降低”國家為催進房產(chǎn)市場平穩(wěn)發(fā)展連續(xù)出臺多項調(diào)控措施，宏觀調(diào)控的力度正在不斷加大，但購房者的心理預(yù)期正逐步走低，持幣觀望氛圍不斷上升。,一、近期宏觀調(diào)控加劇，購房觀望情緒上升,128,而針對連云港市民的購房調(diào)查則進一步說明最近國家宏觀調(diào)控后在近期購房的業(yè)主的觀望心態(tài)。,129,1.商品房投資增速加快，商品住宅投資速度放慢 1-8月份，全市完成商品房開發(fā)投資額61.04億元，比去年同期增長43.2，增幅同比上升3.4個百分點。其中完成商品住宅開發(fā)投資額46.15億元，同比增長38.7，增幅同比下降10.6個百分點。 2.商品房施工面積超過千萬平方 1-8月份，全市商品房施工面積達1106.19萬平方米，比去年同期增長30.5%。其中商品住宅施工面積達918.07萬平方米，同比增長30.9%。市區(qū)商品房施工面積達738.6萬平方米，比去年同期增長26.2%。其中住宅施工面積達608.47萬平方米，同比增長23.8%。,二、供應(yīng)量巨大，供求比列失衡,130,3.商品房銷售面積繼續(xù)下滑 1-8月份，全市商品房銷售面積為142.54萬平方米，比去年同期下降13.6%，增幅較上月下降5.5個百分點。其中商品住宅銷售面積為131.07萬平方米，同比下降10.3%，增幅較上月下降6.2個百分點。市區(qū)商品房銷售面積為70.98萬平方米，比去年同期下降11.5%，增幅較上月下降13.8個百分點。其中商品住宅銷售面積為65.36萬平方米，同比下降12.5%，增幅較上月下降14.8個百分點。 4.商品房銷售額增幅出現(xiàn)下降 1-8月份，全市商品房銷售額為40.74億元，比去年同期下降4.0%，增幅較上月下降5.4個百分點。市區(qū)商品房銷售額為24.95億元，比去年同期下降3.1%，增幅較上月下降11.8個百分點。,三、商品房銷售持續(xù)下滑，導(dǎo)致市場競爭慘烈,131,僅對本案周邊項目房產(chǎn)市場統(tǒng)計，住宅總體供應(yīng)量為2848000萬平方米左右，扣除不到90萬平方米的已預(yù)售面積，尚有近200萬平方米的供應(yīng)量有待消化，按04年年末人均住房使用面積為26.0平方米計算，需新增7萬多城市人口方能全部去化；按08年1-10月份開發(fā)區(qū)總共成交9萬多平方米的成交速度推算，即使不再新增供應(yīng)，消化目前市場存量就需要10年左右，供應(yīng)量的巨大由此可見一斑。（具體統(tǒng)計見下表）,132,注：開發(fā)區(qū)部分在售樓盤一覽表,133,問題2：項目定位及開發(fā)戰(zhàn)略走入誤區(qū),134,本項目地處開發(fā)區(qū)中心，屬于城市政治、經(jīng)濟CPU區(qū)域，具備城市副中心的先天條件，且本項目住宅的定位不明確，檔次僅與周邊競爭樓盤相當(dāng)，陷入了同質(zhì)化競爭的不利局面，難以引起高端客戶的共鳴。這在以后的營銷包裝推廣中可以做一定程度的彌補調(diào)整。,本項目產(chǎn)品爭對的目標(biāo)客戶定位不明確，利用本項目的地段優(yōu)勢，完全可以打造成商業(yè)人士渴望入住的場所，但目前項目的推廣不明晰，導(dǎo)致訴求對象模糊。,產(chǎn)品定位不明確，難以激發(fā)客戶的購買欲望,目標(biāo)客戶定位不明確，導(dǎo)致訴求對象模糊,135,平山轉(zhuǎn)盤相對大體量的樓盤，其開發(fā)戰(zhàn)略一般遵循階段性開發(fā)的模式，集中力量先在局部樹立形象，本案在整體形象上建議樹立商業(yè)成熟社區(qū)形象。本項目目前商業(yè)氛圍尚不成熟，在前期整個銷售過程中，無法給目標(biāo)客戶形成直觀的視覺沖擊，激發(fā)其購買欲望。,本項目在開發(fā)的時機及周期上存在一定的問題，作為開發(fā)區(qū)中心大體量的商業(yè)住宅混合項目，其開發(fā)戰(zhàn)略沒有與市場完全吻合，商業(yè)的開發(fā)模式存在一定的不合理性。,項目開發(fā)戰(zhàn)略不明確，沒有確定方向與階段,項目開發(fā)戰(zhàn)略不科學(xué)，沒有從切入市場的角度入手,136,問題3：項目規(guī)劃及產(chǎn)品設(shè)計存在缺陷,137,商業(yè)與住宅人群會在同一出入口匯集,這就使這兩類人群的分流導(dǎo)向變得混亂,不僅給未來社區(qū)安保工作帶來不利影響，也使業(yè)主們的高貴身份變得模糊。,規(guī)劃篇 住宅與商業(yè)人流分流導(dǎo)向不明,立面效果篇時尚卻缺乏尊貴,該項目雖為地標(biāo)性建筑，但其居住產(chǎn)品的主要功能不能忽視。 整體立面效果雖簡潔精致，體量上俊郎挺拔但缺乏華貴、尊秀品質(zhì)內(nèi)涵，業(yè)主所向往的雍容奢華、舒適安逸的生活品質(zhì)在過于剛化的立面效果和嘈雜的商業(yè)店鋪中蕩然無存。,138,問題4：營銷思路及策劃包裝存在問題,139,項目總體策劃思路的定位偏低，沒有把本項目提升到“一種身份、地位”的象征，缺乏舍我其誰的氣勢，導(dǎo)致本項目與周邊樓盤的競爭中，無法突出優(yōu)勢，陷入同質(zhì)化競爭的局面，且在競爭中處于劣勢。,一方面，本項目的營銷策略僅僅是針對本市的客戶，而沒有考慮發(fā)散到周邊區(qū)域，導(dǎo)致客戶面過窄；另一方面，營銷手段單一，以傳統(tǒng)“坐銷”的模式進行銷售，銷售面狹窄，不能有效把握目標(biāo)客戶。,總體策劃思路的定位出錯，導(dǎo)致項目陷入同質(zhì)化競爭,營銷策略的運用失當(dāng)，導(dǎo)致不能把握有效客戶,140,整個項目的策劃包裝僅提出一個“泛市中心”的概念，而沒有突出“絕對新城中心”，且沒有挖掘出項目本身更多的賣點，與周邊樓盤相比，缺乏特色。,商業(yè)策劃滯后導(dǎo)致本項目商業(yè)部分進展停滯，對項目住宅的品質(zhì)產(chǎn)生了負(fù)面影響，而沒有發(fā)揮出本項目未來商業(yè)中心對住宅部分應(yīng)有的提升作用。,策劃包裝的訴求點不清晰，缺乏特色,商業(yè)策劃的不跟進，導(dǎo)致住宅銷售受影響,141,問題5：營銷推廣及平面表現(xiàn)缺乏亮點,142,本項目在單一售樓處坐等客戶上門的銷售方式，屬于傳統(tǒng)的營銷模式，是“點對面”的銷售發(fā)式，其局限性是引導(dǎo)客戶的面過窄，未能最大程度的傳遞有效信息。,本項目營銷推廣的渠道不足，僅依靠售樓處在本區(qū)域范圍內(nèi)銷售，推廣的面過于狹窄，直接導(dǎo)致需求客戶的信息不足。,本項目圍墻、樓書、折頁在平面設(shè)計上，整體感覺檔次偏低，未能有效吸引目標(biāo)客戶。,營銷推廣的模式單一，未能最大程度的引導(dǎo)客戶,營銷推廣的渠道不足，未能展開全方位的推廣,平面包裝缺乏亮點，未能有效吸引目標(biāo)客戶,143,本項目各階段的傳播和媒體組合分配不合理，道旗、戶外媒體廣告等起樹立形象效果的廣告發(fā)布相對過多，但對于促進銷售的各類SP活動安排較少，導(dǎo)致了銷售不順暢。,一方面售樓處內(nèi)展示形象的道具缺乏，沒有看到售樓處本案的沙盤；另一方面，樣板房、樣板段的缺乏，對堅定客戶的購買信心不利。,傳播策略不合理，無形中加大了銷售的壓力,推廣道具無法體現(xiàn)新城中心高檔樓盤的形象,144,問題6：價格策略導(dǎo)致價值模糊,145,本項目住宅目前的售價可以用不上不下來形容，與周邊樓盤相比，即不能確立其價格優(yōu)勢，又不能體現(xiàn)“標(biāo)桿”樓盤的地位，使部分目標(biāo)客戶對本項目的價值產(chǎn)生了懷疑，動搖了其購買信心。這主要是由于本項目缺乏更多的附加值來支撐更高的售價。,項目目前的定價略高于周邊樓盤，導(dǎo)致價值概念模糊,146,久和國際新城,？如何扭轉(zhuǎn)當(dāng)前局面,初診,147,以時間換空間，實現(xiàn)體驗營銷,148,針對目前的滯銷現(xiàn)狀，垠坤提出三大觀點： “等”、“趕”、“做”,“等” 針對目前客觀的市場銷售形勢及項目自身的客觀問題，建議本項目以時間換空間，暫時采取保守銷售，待市場行情好轉(zhuǎn)和本案周邊商業(yè)氛圍初成再以新的姿態(tài)，一舉樹立新城的中心“標(biāo)桿”樓盤的地位。,149,“趕” 在此期間，一方面加快項目的工程進度，以期外立面形象早日展現(xiàn)，同時，完善售樓處包裝及樣板房、樣板段等銷售道具；另一方面，加快商業(yè)策劃、招商工作的進程，以良好的商業(yè)包裝提升整個項目的檔次。,“做” 重新策劃包裝產(chǎn)品，拓展銷售渠道，為重新開盤做好準(zhǔn)備，樹立“領(lǐng)袖”姿態(tài)，最終實現(xiàn)火爆銷售。,150,重新包裝產(chǎn)品，實現(xiàn)差異化競爭,151,目前項目所處區(qū)域樓盤競爭已成白熱化趨勢，僅開發(fā)區(qū)中心概念已不能使本項目在競爭中脫穎而出，跳脫同質(zhì)化競爭是本項目成功的關(guān)鍵，垠坤認(rèn)為可以從以下兩方面入手，形成“標(biāo)桿”樓盤，從而實現(xiàn)樓花銷售。,1、行之有效的策劃定位 通