科龍：百天技術(shù)突圍.doc

科龍：百天技術(shù)突圍本刊記者鄧羊格中外管理*忽然冷淡對(duì)“營(yíng)銷(xiāo)”*“我們一直在說(shuō)我們是這個(gè)行業(yè)中人，我們一直在這個(gè)行業(yè)中走?！倍尾稍L顧雛軍，他再次強(qiáng)調(diào)這句話，他認(rèn)為這句話有很豐富很豐富的內(nèi)涵“這說(shuō)明我們進(jìn)入科龍后，一直有一個(gè)很清晰的目標(biāo)在做著。”顧雛軍笑容可鞠。三年后，科龍的冰箱產(chǎn)能要達(dá)到500萬(wàn)臺(tái)，空調(diào)達(dá)到400萬(wàn)臺(tái)。這使人不得不質(zhì)疑，在全球經(jīng)濟(jì)低迷，家電需求總量趨于平穩(wěn)而產(chǎn)能卻過(guò)剩的大勢(shì)下，科龍依靠什么來(lái)消化這樣大的產(chǎn)能呢？這一次，顧雛軍卻給了我們一個(gè)天大的意外。春節(jié)前，顧雛軍剛進(jìn)入科龍董事會(huì)，就一再?gòu)?qiáng)調(diào)營(yíng)銷(xiāo)的重要性，并且提出一個(gè)觀點(diǎn)，營(yíng)銷(xiāo)更多的是藝術(shù)，而不是科學(xué)。而顧雛軍和副總裁劉從夢(mèng)進(jìn)入科龍后，也將主抓藝術(shù)營(yíng)銷(xiāo)。而時(shí)隔半年，顧雛軍卻對(duì)家電業(yè)花樣繁多的營(yíng)銷(xiāo)手段和策略毫無(wú)談?wù)摰呐d致，只是說(shuō)自己是實(shí)實(shí)在在做事，營(yíng)銷(xiāo)策略上他不太看重，并承認(rèn)科龍還是生產(chǎn)型企業(yè)而非營(yíng)銷(xiāo)型企業(yè)。科龍的一切，要靠產(chǎn)品說(shuō)話?！拔鏖T(mén)子并沒(méi)有風(fēng)風(fēng)火火的營(yíng)銷(xiāo)，但西門(mén)子是最值得尊重和敬畏的企業(yè)，也是我最擔(dān)心的企業(yè)?！鳖欕r軍認(rèn)真而嚴(yán)肅地話鋒一轉(zhuǎn)。*國(guó)際化初見(jiàn)端倪*一頭霧水后，本刊記者不得不刺激一下顧：“科龍真是神龍見(jiàn)首不見(jiàn)尾?！鳖櫣笮?，他說(shuō)：“我肯定不會(huì)擔(dān)心我的產(chǎn)能消化不了。我已經(jīng)想好了怎么消化。但到底怎么做，我們目前不會(huì)說(shuō)，因?yàn)榧译娖髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)太激烈了。三年以后你們會(huì)聽(tīng)到科龍?jiān)趪?guó)外很多很高明的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略?，F(xiàn)在說(shuō)出去很容易被模仿。”顧保守商業(yè)秘密的意識(shí)真的很強(qiáng)，不知道是不是看了本刊“當(dāng)心商業(yè)克格勃”文章后，加強(qiáng)了商業(yè)防線。經(jīng)過(guò)業(yè)內(nèi)人士指點(diǎn)，本刊記者又撥通科龍某高層人士的手機(jī)后，得到證實(shí)，科龍將和某些跨國(guó)家電企業(yè)合作。因?yàn)檎谡勁兄校圆荒芄_(kāi)信息。同時(shí)，我們也得知，科龍已在美國(guó)建立了銷(xiāo)售公司，美國(guó)科龍總裁是顧雛軍在加拿大聘請(qǐng)來(lái)的一位高人?？磥?lái)，神龍之尾已露端倪，科龍一方面給某些跨國(guó)企業(yè)做OEM，一方面通過(guò)某家電供應(yīng)商在全世界的網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售科龍產(chǎn)品。在未來(lái)的二三年，科龍將在國(guó)內(nèi)形成龐大的生產(chǎn)基地。海爾國(guó)際化是將大旗插在當(dāng)?shù)兀裉m仕是進(jìn)行貼牌生產(chǎn)，而科龍則是尋求以資本并購(gòu)的方式參股國(guó)外的優(yōu)秀品牌，融入國(guó)際化大市場(chǎng)?？讫埖膰?guó)際化之路，正漸寬漸遠(yuǎn)原來(lái)信心來(lái)源于此，作為ST科龍，顧雛軍不得不將此信心及時(shí)公之于眾。*技術(shù)突圍并不悲壯*某些專(zhuān)家認(rèn)為“在經(jīng)濟(jì)低迷、人們消費(fèi)能力和消費(fèi)熱情趨緩的情況下，進(jìn)行技術(shù)突圍是一件悲壯的事，除非他有強(qiáng)有力的資金支撐到大勢(shì)好轉(zhuǎn)”。這種觀點(diǎn)卻讓顧雛軍搖頭不已。顧雛軍的三大“運(yùn)動(dòng)”顧雛軍進(jìn)入科龍后發(fā)動(dòng)了三個(gè)運(yùn)動(dòng)，名曰“高科技運(yùn)動(dòng)、高素質(zhì)運(yùn)動(dòng)、精美化運(yùn)動(dòng)”。高科技和精美化運(yùn)動(dòng)，都是圍繞產(chǎn)品做文章。高科技運(yùn)動(dòng)追求的是產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新，產(chǎn)品技術(shù)含量要向歐美靠攏。精美化運(yùn)動(dòng)追求的是在技術(shù)上已經(jīng)領(lǐng)先的基礎(chǔ)上,外觀、工藝上也要領(lǐng)先并向日本、韓國(guó)靠攏。整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程要嚴(yán)格控制，所有的細(xì)節(jié)要做得精致?？讫埖膬蓮埻跖七@兩項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，已初見(jiàn)成效。科龍今年打出兩張王牌。第一張王牌：分立多循環(huán)冰箱。據(jù)了解，傳統(tǒng)的冰箱產(chǎn)品采用的是串聯(lián)循環(huán)系統(tǒng)，各室溫度無(wú)法由用戶調(diào)節(jié)，溫區(qū)難以多元化，而科龍運(yùn)用的“分立多循環(huán)技術(shù)”克服了以上弊端。這張王牌一打出，科龍冰箱于今年5月已完成去年一年的總銷(xiāo)量。第二張王牌：雙效王空調(diào)。在顧雛軍親自主持下，科龍技術(shù)人員通過(guò)49天的努力而推出的“雙效王”產(chǎn)品成功問(wèn)世。3月科龍推出雙高效空調(diào)產(chǎn)品，該產(chǎn)品制冷制熱功率都是世界上最高水平，制冷比日本高40%，制熱高30%。中國(guó)節(jié)能中心和消費(fèi)者協(xié)會(huì)也開(kāi)始推廣科龍的高效能空調(diào)?？照{(diào)方面，科龍半年已完成去年全年的銷(xiāo)量，預(yù)計(jì)全年將同比翻番。*曾經(jīng)不相信有王牌*飽受非難的顧雛軍于2001年12月23日進(jìn)入科龍，2個(gè)月沒(méi)在公開(kāi)場(chǎng)合、全體員工及部分中層干部面前露面。這兩個(gè)月他潛入技術(shù)系統(tǒng)，研究?jī)蓚€(gè)問(wèn)題：一看科龍到底有多少專(zhuān)利，二看科龍的技術(shù)到底有多先進(jìn)。當(dāng)時(shí)他收購(gòu)科龍時(shí)，他認(rèn)為自己是這個(gè)行業(yè)中最牛的人?？讫堃粋€(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)能有多少領(lǐng)先技術(shù)？他懷疑。但讓他始料不及的是，科龍?jiān)诒浼夹g(shù)上確實(shí)走到了中國(guó)的前列。當(dāng)三個(gè)技術(shù)人員給他講解分立多循環(huán)技術(shù)時(shí)，他并沒(méi)有聽(tīng)明白，因?yàn)檫@三名技術(shù)人員都不是發(fā)明人。顧雛軍說(shuō)：你們這是扯蛋，騙人。我是專(zhuān)家，你們騙不了我。當(dāng)顧雛軍得知該技術(shù)發(fā)明人是吳世慶時(shí)，吳世慶已經(jīng)定好第二天要出國(guó)到加拿大了。吳世慶緊急受命來(lái)到顧面前，作為一個(gè)技術(shù)人員，吳無(wú)法充分表達(dá)自己的理論和想法，吳說(shuō)：“我不給你講了，我給你畫(huà)張圖吧”。結(jié)果這個(gè)圖畫(huà)了一半，顧雛軍興奮地拍了吳的腦袋：“你小子真聰明，我明白了?！鳖欕r軍第二天獎(jiǎng)勵(lì)了吳50萬(wàn)獎(jiǎng)金，緊接著提拔吳為主管冰箱技術(shù)的副總。以后還專(zhuān)門(mén)舉行了一個(gè)支票獎(jiǎng)勵(lì)儀式。顧雛軍此時(shí)才感慨地認(rèn)為，自己收購(gòu)科龍：值！關(guān)于分立多循環(huán)的理論五十年代就有了，分立多循環(huán)技術(shù)本身是科龍?jiān)缫延械募夹g(shù)，但為什么科龍?jiān)陬櫲腭v前，一直沒(méi)有將其成果化、市場(chǎng)化呢？因?yàn)樵讫埲藳](méi)誰(shuí)在技術(shù)上具有前瞻性，無(wú)法判斷這個(gè)技術(shù)的商業(yè)價(jià)值。技術(shù)人員更不懂得用什么形式的產(chǎn)品能將這個(gè)技術(shù)發(fā)揮到最佳。雖然開(kāi)發(fā)成產(chǎn)品了，但只稱(chēng)為九段養(yǎng)鮮冰箱。顧雛軍一眼識(shí)破其巨大的商機(jī)后，起名為分立多循環(huán)冰箱，“分立”即分時(shí)控制獨(dú)立運(yùn)行。*技術(shù)王牌的力量*該技術(shù)進(jìn)入的壁壘到底怎樣呢？科龍品牌傳播科負(fù)責(zé)人劉偉湘說(shuō)：目前，科龍已就該技術(shù)向中國(guó)知識(shí)產(chǎn)權(quán)局申請(qǐng)發(fā)明專(zhuān)利，并已向美國(guó)、日本、德國(guó)、法國(guó)、英國(guó)等十幾個(gè)歐美發(fā)達(dá)國(guó)家遞交了發(fā)明專(zhuān)利申請(qǐng)。雖然有1年的查證期，但是誰(shuí)也做不了，因?yàn)楹芏鄶?shù)據(jù)是經(jīng)驗(yàn)值，比如冷凍液的灌注量等。在柏林那次世界家電展上，英國(guó)的一家公司獨(dú)家代理了以分立多循環(huán)技術(shù)為主的AK系列冰箱在歐洲的市場(chǎng)，買(mǎi)下了四臺(tái)AK系列準(zhǔn)備在歐洲巡回路演。西門(mén)子中國(guó)區(qū)總監(jiān)在柏林新聞發(fā)布會(huì)上說(shuō)：西門(mén)子也有雙循環(huán)技術(shù)，但科龍真正實(shí)現(xiàn)了多循環(huán)技術(shù)。*抓技術(shù)意在高端*雙高效技術(shù)是顧雛軍帶來(lái)的，在空調(diào)概念滿天飛的情況下，顧雛軍堅(jiān)持提出效率概念。他認(rèn)為高效才是好空調(diào)。其實(shí)高效的空調(diào)一定是節(jié)能的。但為什么科龍沒(méi)有打節(jié)能的算盤(pán)呢？顧雛軍認(rèn)為，節(jié)能是一般老百姓關(guān)注的，打節(jié)能的算盤(pán)久了會(huì)損壞科龍的品牌。因?yàn)榭讫埖钠放埔庠诟叨耸袌?chǎng)，高端市場(chǎng)里的人更具有品位更時(shí)尚，他們追求的是效率。顧認(rèn)為空調(diào)就是空氣的搬運(yùn)工，把搬運(yùn)工效率提高，這就需要系統(tǒng)優(yōu)化。*中國(guó)只有三年的機(jī)會(huì)*顧雛軍也有行業(yè)整合之心。近幾年，中國(guó)的空調(diào)業(yè)中將有大批中小企業(yè)虧損，面臨退出市場(chǎng)的局面，這正是他們擴(kuò)張的時(shí)機(jī)?？讫堈J(rèn)為空調(diào)今天之所以出現(xiàn)優(yōu)不勝、劣不汰的局面，很重要原因就在于空調(diào)業(yè)偏離了其核心技術(shù)方向，大家都在炒價(jià)格，搞概念營(yíng)銷(xiāo)，結(jié)果行業(yè)門(mén)檻越來(lái)越低，加上空調(diào)業(yè)零部件社會(huì)配套能力相當(dāng)完善，造就了一大批建立在低價(jià)低質(zhì)上的雜牌空調(diào)廠家。如果空調(diào)業(yè)回歸到應(yīng)有的技術(shù)方向，其實(shí)門(mén)檻是相當(dāng)高的，相信空調(diào)業(yè)的雜牌軍也是難有生存余地的。顧雛軍最后對(duì)記者說(shuō)的話，還是讓我們感動(dòng)了一下。他說(shuō)他在這個(gè)行業(yè)行走這么多年，身價(jià)過(guò)億，唯一的理想是將我國(guó)的制冷業(yè)帶入世界主流。像GE這樣的公司不會(huì)在利潤(rùn)微薄的產(chǎn)業(yè)中還繼續(xù)有所作為，這個(gè)產(chǎn)業(yè)一定會(huì)轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國(guó)家。中國(guó)有三年的機(jī)會(huì)，如果科龍抓到了，他可能會(huì)帶領(lǐng)科龍冰箱、空調(diào)進(jìn)入世界主流行列。這三年惠爾浦和榮事達(dá)的美方撤資原因，就在于他們一直對(duì)中國(guó)市場(chǎng)很猶豫。但一旦他們下不了決心，怎樣去打開(kāi)這個(gè)市場(chǎng)，不管什么樣的決心，都對(duì)我們是巨大的沖擊。所以，我們只有三年時(shí)間。責(zé)任編輯：孔龍*附:來(lái)者不“善的營(yíng)銷(xiāo)科龍”*本刊記者鄧羊格有人說(shuō)，顧雛軍從來(lái)不按常理出牌?；蛟S，是國(guó)內(nèi)曾有過(guò)的失敗與國(guó)外的成功這雙重的經(jīng)歷造就了他，使他能游離于一般見(jiàn)識(shí)外運(yùn)作一件事。他的思維是跳躍的，這顯得他說(shuō)話既不嚴(yán)密又缺乏邏輯，和他爽聲而略顯輕率的笑聲倒相得益彰。所以，記者無(wú)法相信，科龍只是一個(gè)專(zhuān)注于產(chǎn)品的企業(yè)。手里握有兩張王牌，何時(shí)打出？怎樣打出？最能體現(xiàn)持牌者的智慧。運(yùn)籌渠道2001年年底，因?yàn)橐字鞲窳挚聽(tīng)?，科龍空調(diào)在北京的定貨會(huì)上沒(méi)收到一分錢(qián)。今年年初，經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)科龍也表現(xiàn)得非常差，一般是走完貨再進(jìn)，根本不敢囤貨。包括各分公司經(jīng)理也在觀望，他們不知道等待科龍的是什么樣的命運(yùn)。這兩個(gè)月可以說(shuō)是科龍的真空地帶，即收不到錢(qián)又出不了貨。3月份，顧雛軍從技術(shù)系統(tǒng)抽出身后，又一頭扎向水深浪猛的銷(xiāo)售渠道。經(jīng)銷(xiāo)商那時(shí)都在“要挾”科龍降價(jià)，顧很倔強(qiáng)地說(shuō)：憑什么降？科龍的品牌就值這些！但在市場(chǎng)轉(zhuǎn)了一圈，顧發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的終端策略后，回到公司后，馬上將華寶降了30-40%。3月份時(shí)，美的、格力、海爾等大量屯貨，但到了6月天還沒(méi)熱，貨都?jí)涸诮?jīng)銷(xiāo)商那里。而科龍因?yàn)樵诮?jīng)銷(xiāo)商那兒無(wú)庫(kù)存，沒(méi)有補(bǔ)差壓力，所以敢大幅降價(jià)。而那些屯貨的企業(yè)如果大幅降價(jià)必然要給這些經(jīng)銷(xiāo)商補(bǔ)差，這個(gè)損失太大了。華寶一降價(jià)，在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力突現(xiàn)，因此，兩個(gè)月的真空地帶反而救了科龍。方陣重組可以說(shuō)，科龍今年市場(chǎng)上最成功的策略就是多品牌策略，真正地把華寶和科龍分開(kāi)了，華寶是策略性品牌，跟著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手走。華寶以1線的品牌、3線的價(jià)格打壓了3線品牌。而科龍的品牌在高端市場(chǎng)以高附加值獲得了高利潤(rùn)。原科龍不是一直在實(shí)行多品牌策略嗎？品牌傳播科科長(zhǎng)劉偉湘說(shuō)，因?yàn)槿A寶成本一直沒(méi)有降下來(lái)，所以，華寶和科龍價(jià)格差始終難以拉開(kāi)距離?？讫埡腿A寶用的鑼絲釘都不一樣。顧進(jìn)來(lái)后，要求科龍和華寶配件要標(biāo)準(zhǔn)化。同時(shí)，華寶產(chǎn)品只滿足質(zhì)量和基本功能需求，將其他附加功能去掉。顧雛軍笑起來(lái)很憨，但嚴(yán)厲起來(lái)也顯得特狠。顧一進(jìn)入科龍就將科龍老關(guān)系的配套廠基本殺掉。因?yàn)檫@些廠家長(zhǎng)期依靠科龍，和科龍形成了穩(wěn)定的裙帶關(guān)系，成本一直降不下來(lái)，而顧從外地來(lái)，在當(dāng)?shù)貨](méi)任何關(guān)系。任何改革都是利益的再分配，顧可以在利益再分配時(shí)毫不留情地使科龍利益最大化。因?yàn)?，科龍找到了真正的主人和?zé)任人，這個(gè)主人將自己的幾個(gè)億身家投了進(jìn)去。直指終端劉偉湘認(rèn)為，原科龍營(yíng)銷(xiāo)副總裁屈云波談理論談得很好，布局也很到位，然而就是執(zhí)行不利。一個(gè)理論再好，如果沒(méi)有執(zhí)行下去，最后的結(jié)果是反而讓人對(duì)該理論產(chǎn)生懷疑。顧雛軍抓執(zhí)行抓得很緊。新科龍已建立起了信息反饋系統(tǒng)，每個(gè)科龍直控終端的導(dǎo)購(gòu)在當(dāng)晚6時(shí)，要將當(dāng)天的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)策略，統(tǒng)計(jì)給各地分公司。各分公司要在晚810時(shí)將匯總來(lái)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析后反饋給顧雛軍和嚴(yán)友松，每天晚上二人都要針對(duì)市場(chǎng)情況及時(shí)做出反應(yīng)。原科龍雖然也有信息反饋，但做得很假也反應(yīng)很慢。顧雛軍是個(gè)殺氣很重的人，如果發(fā)現(xiàn)一次數(shù)據(jù)是假的，反饋人將再無(wú)機(jī)會(huì)翻身。最讓科龍導(dǎo)購(gòu)驚異的是，他們?yōu)榭讫埞ぷ髁?8年時(shí)間，沒(méi)見(jiàn)過(guò)部長(zhǎng)以上領(lǐng)導(dǎo)，但顧雛軍作為科龍的董事長(zhǎng)卻親自分別在8個(gè)省進(jìn)行導(dǎo)購(gòu)培訓(xùn)，一講就要講4個(gè)小時(shí)?？梢哉f(shuō)，顧雛軍抓營(yíng)銷(xiāo)一抓到底的傻勁和狠勁，讓人們懷疑其只玩資本不做實(shí)業(yè)的戒備之心，可以松弛了。責(zé)任編輯：孔龍*終究還須文化科龍*本刊記者鄧羊格在顧雛軍身上，我們發(fā)現(xiàn)他具備領(lǐng)導(dǎo)的基本素質(zhì)：大度。一是因?yàn)槭召?gòu)科龍前，顧并不知道科龍電器股份公司和容桂鎮(zhèn)政府有12.6億的關(guān)聯(lián)交易。顧了解后，并沒(méi)有埋怨和鬧事，沒(méi)有像同在順德的某些上市公司，和政府互相謾罵。其二，6月30日，科龍中層干部會(huì)上，顧雛軍發(fā)表了講話，他說(shuō)：科龍還將以原科龍人為主，原則不會(huì)用空降兵，只要員工能跟得上他的思路，對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，企業(yè)也會(huì)忠誠(chéng)于員工，科龍將在人員素質(zhì)上進(jìn)行內(nèi)部挖潛改造。這種穩(wěn)定人心的話，的確讓人感到很溫暖。半年多來(lái)，顧雛軍只帶來(lái)3個(gè)人?？讫埮f部只有技術(shù)副總裁黃小池等個(gè)別人離去。黃小池的離去很多人認(rèn)為是感情因素，因?yàn)楫吘垢藢幋蛱煜露嗄炅?，突然一個(gè)外來(lái)人做起她的老板，其復(fù)雜心情可以想見(jiàn)?？讫埖娜诵杂^念很強(qiáng)，與海爾的軍事化管理相去甚遠(yuǎn)。講人性很容易就變成講人情，怎么去把握和控制，是對(duì)顧雛軍的考驗(yàn)，因?yàn)槿饲槭且环N力量，把控不好就會(huì)有很大的負(fù)作用。在這種文化的磨合中，有些中層干部還是非常清醒地看到了資本的力量。他們認(rèn)為，科龍已換了三代領(lǐng)導(dǎo)人了，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的方式都不一樣，必須學(xué)會(huì)適應(yīng)。所以，科龍人也希望在這種磨合中，盡快適應(yīng)顧雛軍的旋風(fēng)式的速度。據(jù)媒體消息，科龍近期一次性招收了420名本科畢業(yè)生，創(chuàng)下科龍歷史上單批人員招聘的新紀(jì)錄。招收的420人中將有300多人充實(shí)科龍的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍。這種從基層抓起的顧氏舉措，比王國(guó)端高層震蕩更具有安全價(jià)值。大學(xué)生就像一塊海綿，你給他們什么他們可能就會(huì)吸取什么。而且大學(xué)生的理想主義正可以給科龍舊部帶來(lái)創(chuàng)業(yè)