繼任計劃與接班人計劃研究.ppt

,繼任計劃方法研究,二一三年五月,目錄,一、繼任計劃概述 二、繼任計劃制定步驟 三、著名公司相關(guān)案例,-1-,戰(zhàn)略、人員和運營流程是每個企業(yè)三大核心管理流程，人員流程幫助在戰(zhàn)略和運營流程中建立聯(lián)系，其關(guān)鍵任務(wù)之一就是領(lǐng)導(dǎo)人員的培養(yǎng)和繼任。,企業(yè)的三大核心管理流程,戰(zhàn)略流程,運營流程,人員流程的關(guān)鍵三大任務(wù) 對個人進(jìn)行深入和準(zhǔn)確的評估 培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)層 填充領(lǐng)導(dǎo)輸送管道,人員管理是企業(yè)的核心管理工作,-2-,繼任計劃的目的 引導(dǎo)高層管理層運用規(guī)范化的方法盤點/評估組織內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)人才，創(chuàng)建內(nèi)部優(yōu)秀人才庫，培養(yǎng)更多“將來的”企業(yè)高級主管 提升組織在因“人才保育”而產(chǎn)生的競爭力，確保領(lǐng)導(dǎo)層的連續(xù)性，并縮短填補職位空缺的周期 為經(jīng)理們提供機會在高級管理層前表現(xiàn)自己的潛力，為他們搭建職業(yè)發(fā)展體系 保持經(jīng)理人員的忠誠度、對企業(yè)的承諾和良好的績效 為人力規(guī)劃、組織設(shè)計和人員發(fā)展/配置流程提供有價值的基礎(chǔ)信息,什么是繼任計劃？ 繼任計劃(succession planning)，也稱“接班人計劃”，指通過有計劃地培養(yǎng)和發(fā)展經(jīng)理人員來提升組織在高級主管“板凳”上的實力。 繼任計劃通過結(jié)構(gòu)化的流程來評估、培訓(xùn)和發(fā)展有潛力的經(jīng)理人員，以獲得當(dāng)前和未來管理職位所需的能力。它能確保企業(yè)隨時準(zhǔn)備一支優(yōu)秀的經(jīng)理人員以滿足將來的業(yè)務(wù)需要。,什么是繼任計劃,-3-,缺乏計劃性和系統(tǒng)性的關(guān)鍵人才儲備和培養(yǎng)計劃，從某種程度上阻礙了業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展。,目前存在的主要問題 缺乏計劃性的關(guān)鍵人才儲備和培養(yǎng)計劃，往往到需要關(guān)鍵人才的時侯再花大量的時間進(jìn)行調(diào)研，且關(guān)鍵人才數(shù)量跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展速度 由于人才的培養(yǎng)跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展速度，有時人才不能完全勝任崗位的要求 沒有系統(tǒng)的能力模型和績效管理體系，對于人才的評價也缺乏系統(tǒng)、科學(xué)的依據(jù)和人才評估工具,戰(zhàn)略,繼任計劃普遍存在的問題,-4-,在美國，5070的高層管理人員的更替來自組織內(nèi)部。 在GE，85的執(zhí)行人員都是從內(nèi)部提拔上去的，人才培養(yǎng)是它的長項之一。每年也會為公司的高層管理人員作一次鑒定，分析其今后5年內(nèi)的升遷、接替問題。 IBM自60年代以來實施了管理者繼承計劃。實施該計劃的目的是“保證高層管理者的素質(zhì)，為公司遍布世界的所有管理者做好人才準(zhǔn)備”。 GE電氣家用電器部門總裁拉里.約翰遜于2001年宣布自己將離開GE，前往阿爾伯森擔(dān)任CEO的時候，公司當(dāng)天就宣布了他的繼任者準(zhǔn)備上任，并于同一天宣布了該部門各級人員的相應(yīng)調(diào)動情況。,大多數(shù)成功企業(yè)之所以在市場競爭中遙遙領(lǐng)先于競爭對手，其繼任計劃扮演了非常重要的角色。它幫助企業(yè)進(jìn)行人才培養(yǎng)，為組織源源不斷地輸送人才。,繼任計劃對于公司的重要性,-5-,繼任計劃體系將與人力資源系統(tǒng)中的多個模塊相連接,其有效運作取決于這些模塊的正常運轉(zhuǎn)。,繼任計劃體系與整個人力資源系統(tǒng)的連接,-6-,“繼任計劃”和“一般員工的發(fā)展計劃”即職業(yè)規(guī)劃將構(gòu)成整體企業(yè)的人員發(fā)展計劃。,繼任計劃與人員發(fā)展計劃的聯(lián)系,-7-,目錄,一、繼任計劃概述 二、繼任計劃制定步驟 三、著名公司相關(guān)案例,-8-,關(guān)鍵工作成果,高層的支持、重視和參與,繼任計劃大致可以分成八大步驟，而高層的支持、重視和參與應(yīng)致始致終地貫穿整個過程。,繼任計劃的工作步驟,-9-,繼任計劃的第一步即從公司業(yè)務(wù)狀況、企業(yè)戰(zhàn)略以及相應(yīng)的組織和人力資源策略出發(fā)，明確組織需具備的關(guān)鍵能力。,繼任計劃的工作步驟之一：明確組織的關(guān)鍵能力,-10-,在確定繼任計劃針對的關(guān)鍵職位時，應(yīng)通過一系列原則，對組織內(nèi)部的職位進(jìn)行刪減，最終確定短名單。,關(guān)鍵職位確定的參考原則 繼任計劃針對的職位應(yīng)符合以下四大原則： 這些職位與組織的關(guān)鍵能力緊密相連，且對組織的未來發(fā)展起著至關(guān)重要的作用； 這些職位較為適合從內(nèi)部培養(yǎng)和選拔，而非外部招聘 這些職位在組織內(nèi)部屬于中高層級 根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展、組織架構(gòu)和目前的繼任者變化情況確定需要新建繼任計劃或者補充繼任者的崗位,所有職位,長名單,短名單,關(guān)鍵職位的篩選過程,原則I 和II,原則III,事業(yè)部關(guān)鍵職位： 事業(yè)部總經(jīng)理 銷售總監(jiān) 市場總監(jiān) 區(qū)域銷售總監(jiān) 分公司營銷負(fù)責(zé)人,集團和平臺關(guān)鍵職位： CEO/副總裁 財務(wù)總監(jiān) 人力資源總監(jiān) 運營總監(jiān) 信息總監(jiān),. . .,. . .,繼任計劃的工作步驟之二：確定關(guān)鍵職位清單,-11-,基于能力模型的工作成果，可以對每個關(guān)鍵崗位確定其能力要求。,不同層級職位的不同能力要求,關(guān)鍵職位的能力要求（示例）,管理能力,專業(yè)能力,核心價值,總監(jiān),經(jīng)理,專業(yè)人員,戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者,輔助人員,繼任計劃的工作步驟之三：定義關(guān)鍵職位的能力要求,-12-,關(guān)鍵職位的現(xiàn)任者與職位的能力模型之間的差距分析將主要依賴于績效管理體系的高效運作的結(jié)果以及能力模型。,差距分析,職位對任職者 的能力要求,現(xiàn)任者的 能力表現(xiàn),回顧該員工歷年的業(yè)績表現(xiàn) 運用適當(dāng)?shù)哪芰υu估工具對現(xiàn)任者的能力進(jìn)行測評 用合適的工具來判斷核心價值的符合程度,基于能力模型的基礎(chǔ)上，定義職位對任職者的能力要求,差距分析方法,差距分析的信息來源方法,繼任計劃的工作步驟之四：評估現(xiàn)任者,-13-,根據(jù)現(xiàn)任者的評估結(jié)果，對人員進(jìn)行分類，并制定相應(yīng)的發(fā)展計劃。,對最佳者，應(yīng)考慮加速其發(fā)展步驟，并加快對該崗位的繼任計劃； 對中堅力量者，應(yīng)給予有針對性的培訓(xùn)，幫助其進(jìn)一步提升其業(yè)績和能力水平； 對表現(xiàn)尚可者，應(yīng)保留原位，適當(dāng)考慮其下一步發(fā)展機會，并幫助其提高能力或業(yè)績水平。 對績效不佳者和失敗者，應(yīng)給予警告，甚至淘汰，在重點提供業(yè)績和能力輔導(dǎo)的同時，必須加快對該崗位的繼任計劃。,繼任計劃的工作步驟之五：制定現(xiàn)任者的發(fā)展計劃,-14-,通過繪制關(guān)鍵職位的繼任計劃圖，可以使組織內(nèi)的高層對關(guān)鍵職位的板凳深度了然于胸，并能事先作好相應(yīng)的準(zhǔn)備。,A-現(xiàn)在就可以提拔 B-還需要一定培養(yǎng) C-現(xiàn)職位不很適合,1-績效表現(xiàn)突出 2-績效表現(xiàn)優(yōu)秀 3-績效表現(xiàn)一般 4-績效表現(xiàn)較差,注：,示例,關(guān)鍵職位的繼任計劃圖,繼任計劃的工作步驟之六：明確繼任候選人（1/2）,-15-,在關(guān)鍵職位的繼任計劃圖的基礎(chǔ)上，選拔有潛質(zhì)的人才作為關(guān)鍵職位的繼任候選人。,繼任計劃的工作步驟之六：明確繼任候選人（2/2）,-16-,除了考慮繼任候選人的以往的業(yè)績和能力水平外，更為重要的是評估他們是否具備勝任繼任崗位各方面要求的潛質(zhì)。,繼任計劃的工作步驟之七：評估繼任候選人,-17-,根據(jù)繼任對象的評估結(jié)果，導(dǎo)師將 “因人制宜”地制定發(fā)展計劃，幫助他們進(jìn)一步提升，縮短與繼任職位要求的差距。,在職訓(xùn)練 跟隨訓(xùn)練 跨職能輪崗/轉(zhuǎn)職 項目訓(xùn)練 公司組織的課堂培訓(xùn) 代理某高級職位 導(dǎo)師指導(dǎo) 360度反饋 參加MBA課程 / 外部培訓(xùn)機構(gòu)舉辦的管理課程,能 力,高,低,高,低,績效,A. 加速培養(yǎng)，為更重要職能作準(zhǔn)備。可以在目前或短期內(nèi)接任重要職務(wù)或擴大權(quán)責(zé)，以加速成長。,B.持續(xù)加強領(lǐng)導(dǎo)能力，為重要職能作中期準(zhǔn)備?？冃Я己?。應(yīng)加強對領(lǐng)導(dǎo)能力的養(yǎng)成，并在每季委員會中關(guān)注，給予能發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的橫向任務(wù)。向A推進(jìn)。,D.不宜養(yǎng)成/不投入?？冃Р患鸦蛑概刹焕］o導(dǎo)績效并觀察。,C. 持續(xù)加強專業(yè)能力，展現(xiàn)出高領(lǐng)導(dǎo)潛能，有時需加強專業(yè)技能項目以增進(jìn)工作技能，朝A推進(jìn),繼任計劃需要完善的人員評估,發(fā)展計劃可采取的方式,繼任計劃的工作步驟之八：繼任候選人培養(yǎng)（1/4）,-18-,繼任候選人明確后，必須為他們建立相應(yīng)的個人檔案，跟蹤和監(jiān)控其業(yè)績和能力的發(fā)展軌跡。,示例,-19-,繼任計劃的工作步驟之八：繼任候選人培養(yǎng)（2/4）,導(dǎo)師制 公司會根據(jù)每個繼任候選人的具體情況為其指派導(dǎo)師，與其交流思想、幫他開拓、提供個人發(fā)展建議等。導(dǎo)師一般避免是繼任候選人的上級，讓他們的崗位職能盡量錯開，這樣才能開拓雙方的思維，促進(jìn)無障礙溝通。 導(dǎo)師必須經(jīng)過嚴(yán)格的審核，看其是否具有導(dǎo)師資格。導(dǎo)師將扮演著很重要的角色，他應(yīng)該直截了當(dāng)?shù)馗嬖V“徒弟”他的問題是什么，并建議他應(yīng)該怎么樣解決。 導(dǎo)師每月與繼任者正式會面一次，了解： 繼任者發(fā)展計劃的進(jìn)度，解決進(jìn)度上的問題 繼任者參加了發(fā)展活動后的感受 解答繼任者在發(fā)展活動中的困惑，疑問等，給與行為和方法的指引 在繼任者參加的每個發(fā)展活動過程中和結(jié)束時與該活動的組織者（或者職能部門負(fù)責(zé)人）進(jìn)行溝通，了解繼任者的表現(xiàn) 導(dǎo)師每半年與繼任者共同對繼任者的能力進(jìn)行評估，發(fā)現(xiàn)差距。并向繼任者評估委員會匯報繼任者發(fā)展進(jìn)度 通過這一幫一的制度， 繼任候選人將得到實時的指導(dǎo)和反饋，以幫助他們更快地成長。,-20-,繼任計劃的工作步驟之八：繼任候選人培養(yǎng)（3/4）,參與者轉(zhuǎn)崗到一些其它部門職位。通常時間在三個月至一年。,指參與實際工作，在上級主管的專業(yè)輔導(dǎo)下通過完成具體的任務(wù)來進(jìn)行學(xué)習(xí)。,方式一: 在職訓(xùn)練,方式二: 跟隨訓(xùn)練,方式三:短期轉(zhuǎn)職,較課堂訓(xùn)練更易安排 提供了一個更為真實的學(xué)習(xí)環(huán)境 與平常工作匯報關(guān)系吻合，便于實施,需要較緊密的監(jiān)督與指導(dǎo)來取得最佳的訓(xùn)練效果 如果主管的專業(yè)輔導(dǎo)技能不足則難以達(dá)到效果 任務(wù)可能被局限在那些對業(yè)務(wù)影響不是很大的范圍,適合于企業(yè)每個同仁，包括經(jīng)理人員 需要提高主管的教練技能 需要區(qū)分哪些內(nèi)容是可以在工作中被訓(xùn)練的,參與者通過在一段時間內(nèi)跟隨并觀察一個特定團隊或資深主管的工作行為來學(xué)習(xí)和接受影響。被觀察對象亦會向其解釋其工作行為以幫助學(xué)習(xí)。時間可以為幾天到幾周。,缺乏實際操作經(jīng)驗 選擇適合被跟隨的團隊或主管需要花費一定時間,適合于即將踏上新職位的經(jīng)理人員 適合需要擴大管理視角的經(jīng)理 需注意被跟隨對象的教練技巧 需要一定的養(yǎng)成時間,提供實際經(jīng)驗 通過在不同商業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)驗來培養(yǎng)遠(yuǎn)見與大局觀 培養(yǎng)針對不同商業(yè)領(lǐng)域的復(fù)雜案例的洞察力,參與者需要額外的工作監(jiān)督 如果工作得不到合適的監(jiān)督將可能帶來一定商業(yè)風(fēng)險,適合于即將擔(dān)負(fù)跨功能管理職責(zé)的經(jīng)理，或是需要在某一具體管理領(lǐng)域建立威信的經(jīng)理 需要有完善的職涯路徑規(guī)劃,描述,優(yōu)點,缺點,何時應(yīng)用及注意方面,有效的吸收知識的方式。受訓(xùn)對象有利于從全局的高度去了解工作且不用陷入過多事務(wù)的包圍 低成本 適合為一個新的經(jīng)理職位準(zhǔn)備,-21-,繼任計劃的工作步驟之八：繼任候選人培養(yǎng)（4/4）,繼任計劃中各角色的職責(zé)分工,目錄,一、繼任計劃概述 二、繼任計劃制定步驟 三、著名公司相關(guān)案例,職業(yè)化管理。GE從創(chuàng)立之始到今天，都是由內(nèi)部成長和自己培養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人掌控，第一任CEO科芬也是GE兩家前身公司之一的湯姆森休斯頓公司內(nèi)部成長的，職業(yè)化管理就是GE的公司信仰！ 雙重領(lǐng)導(dǎo)身份。瓊斯在博爾奇任期時是公司的CFO，沃頓商學(xué)院畢業(yè)，1939年加入GE，1968年出任CFO之前，曾歷任過公司消費者業(yè)務(wù)部、公用事業(yè)部以及工業(yè)、建筑業(yè)和分銷業(yè)務(wù)分部等眾多部門的總經(jīng)理。從瓊斯開始，GE的董事會主席和CEO由一人兼任，但是建立了一個新的總裁辦公室，成員包括公司總裁、戰(zhàn)略規(guī)劃部總裁和CFO。 啟動繼任計劃。瓊斯1972年出任GE的CEO，1973年就開始了篩選下一任CEO的繼任計劃行動。候選人名單上有包括韋爾奇在內(nèi)的13人，到1976年剩下6人。公司創(chuàng)立了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，每個候選人都被派到一個不同的、他們先前沒有業(yè)務(wù)經(jīng)驗和背景的新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。此前在塑料業(yè)務(wù)部度過了整個職業(yè)生涯的韋爾奇被派到了消費品部門。,GE案例：成功創(chuàng)新CEO繼任,-24-,繼任計劃的成果。1981年，韋爾奇勝出，成為了瓊斯的接班人。韋爾奇的個性與瓊斯完全不同，是GE歷史上最不正統(tǒng)的一位CEO.但是他的出現(xiàn)卻是正當(dāng)其時，1980年代整個世界商業(yè)環(huán)境發(fā)生了顛覆性的改變，GE自身也要改變。在韋爾奇時代，GE成功地從一個產(chǎn)品導(dǎo)向型的公司轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合服務(wù)型的公司，金融服務(wù)成為其最大的收入來源。 繼任計劃的弊端。韋爾奇無疑是一位成就卓著的CEO，這證明瓊斯的CEO繼任規(guī)劃體系取得了好結(jié)果。但是由于程序復(fù)雜、耗時過長、競爭失敗者流失等，負(fù)面效應(yīng)也不小。切身經(jīng)歷了這一痛苦過程的韋爾奇從1994年開始挑選繼任者時，修改了瓊斯的繼任規(guī)劃體系。 繼任計劃的完善。韋爾奇為挑選繼任CEO設(shè)定了10個標(biāo)準(zhǔn)：誠實和價值觀、經(jīng)驗、有遠(yuǎn)見、領(lǐng)導(dǎo)力、敏銳、地位、公平、有活力、均衡和勇氣。還有下述特征：要足夠年輕，可以服務(wù)10年；經(jīng)過GE的培養(yǎng)，有GE的遺傳基因；極好的個人經(jīng)歷；有并構(gòu)整合和使企業(yè)繁榮的能力。伊梅爾特從最初確立的23人名單中獲勝，2001年成為韋爾奇的繼任者。,GE案例：成功創(chuàng)新CEO繼任,-25-,急流勇退。GE的慣例是CEO在事業(yè)頂峰時期退休。CEO退休時也會退出董事會，并徹底離開公司，以使繼任者免受前任領(lǐng)導(dǎo)的干擾。功勛卓著如韋爾奇者也無法戀權(quán)不放。伊梅爾特已經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)12年，GE在繼續(xù)前進(jìn)。 本分做事的價值觀。 GE是企業(yè)，靠自己的產(chǎn)品和服務(wù)獲得收入，取得利潤，這是GE的本分，是GE的正事； 靠自己的體力和智慧保質(zhì)保量完成崗位任務(wù)是員工的本分，是員工的正事； 靠自己的領(lǐng)導(dǎo)能力、業(yè)績和品格身處高位并獲得提拔重用是領(lǐng)導(dǎo)干部的本分和正事。 大家都應(yīng)該干正事，守本分，有了這種最基本的價值觀，才談得上其他的一切GE從創(chuàng)立之始到今天，都是由內(nèi)部成長和自己培養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人掌控,GE案例：成功創(chuàng)新CEO繼任,-26-,在一個擁有300,000名員工和4,000名高級經(jīng)理的大企業(yè)里，必須有一種合理的制度使員工們都能懂得游戲規(guī)則。這一過程中的核心是人力資源循環(huán)： 4月份在每一個主要公司的所在地進(jìn)行的全天的C類會議； 7月份兩個小時的電視C類會議（追蹤）； 以及11月份的C-II類會議，全面檢查4月份所確定的事項。 GE的C類會議中，上午談?wù)摴竞蛦T工，下午討論業(yè)務(wù)變動情況并確定由誰負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)。上午的會議是關(guān)鍵的，需要討論員工的經(jīng)歷、晉升、活力曲線以及他/她的缺點。GE有個規(guī)定，對每個人都要找出他/她的長處和短處、取得的成績以及需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方。會議中的大多數(shù)時間用來討論這些需要改進(jìn)的地方以及這些經(jīng)理是否有培養(yǎng)前途。 每個高潛力的員工都被指派了一名輔導(dǎo)人，輔導(dǎo)人來自公司現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)團隊。“被輔導(dǎo)人”就象“產(chǎn)品”。公司的領(lǐng)導(dǎo)他們的輔導(dǎo)人，有義務(wù)去開發(fā)這些產(chǎn)品。也就是說他們要么把他的被輔導(dǎo)人帶入A類的水平，要么找到新人。GE對事情的發(fā)展?fàn)顩r組織檢查，公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人員對此負(fù)有責(zé)任。GE的制度是有效的，1999年的被輔導(dǎo)者中超過80的人得到了提拔。,GE案例：人員流程的