決策與決策方法ppt課件.ppt

,第五章 決策與決策方法,第一節(jié) 決策與決策理論,第二節(jié) 決策過程,第三節(jié) 決策的影響因素,第四節(jié) 決策方法,1,2,3,4,1,案例 20世紀(jì)80年代，米斯伏特加酒一直處于同類酒中的霸主地位。但到90年代初期，它受到同行沃爾釀酒廠全力以赴的攻擊，其主要進(jìn)攻策略為：每瓶酒價格比米斯伏特加酒便宜1美元。很明顯，米斯的市場霸主地位受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)，使其處于兩難境地：如果它把價格降得同樣低，由于銷售量很大，就會喪失大量利潤；如果它在價格上咬住不降，那么它原有的銷售量就會逐漸被降價的對手奪去，結(jié)果也是利潤下降。 該怎樣應(yīng)付這種局面呢？,2,米斯酒的經(jīng)理們經(jīng)過冷靜思考和熱烈討論，提出若干方案。總經(jīng)理布蘭從中選擇出如下行動方案： 把每瓶米斯酒的價格提高1元，使它比沃爾酒貴2美元，以顯示出它是更好的伏特加酒； 同時推出兩種新牌子的米斯伏特加酒，一種的價格與沃爾的一樣，另一種的價格比沃爾便宜1美元。,3,引子老牛的命運(yùn),在某地森林里住著一群動物，有一天森林里洪水暴發(fā)，動物們要逃命。它們找到一條船，所有的動物上船后發(fā)現(xiàn)船太小，載不了這么多動物，船隨時有沉沒的危險。必須下去幾個，否則全船動物都會被淹死。 但讓誰下船呢？為公平起見，最后動物們想出這樣一個辦法：船上的每個動物講一個笑話，如果它的笑話能讓船上所有的動物發(fā)笑，它就可以繼續(xù)呆在這個船上，如果有一個動物不笑，它就得下船。 最先講笑話的是老牛。老牛講的笑話很好笑，所有的動物都被逗得大笑，只有豬毫無反應(yīng)。按照規(guī)則，老牛必須得下船。老牛哀求再三無效，只得含淚跳去水里。,4,接下來講笑話的是羊，羊講的笑話一點也不好笑，動物們都沒笑。 動物們正要把羊趕下船時，卻忽聽豬在那里哈哈大笑。 動物們先暫時把趕羊下船放在一邊，納悶地問豬：“剛才老牛講的那個笑話那么好笑你都沒笑，羊講的這個笑話一點也不好笑，你為什么反而笑了呢？” 豬恍然大悟地說：“我終于明白老牛講的那個笑話了，真是太好笑了?！?是誰害了牛？ 豬？給豬投票權(quán)的“人”？,5,老牛本來完全可以在這條船上呆下去的，是豬害了它，雖然豬不是故意的。豬也是挺負(fù)責(zé)任的，努力地去理解老牛所講的笑話，并表達(dá)了自己的真實感受。但問題是出在豬那不能馬上聽懂笑話的智商，是不應(yīng)該有資格投票的。 可是并沒有“人”知道這一點，甚至連豬自己都不知道。豬和其它有投票資格的動物一樣，握有權(quán)利相等的一票。讓不稱職者獲得了權(quán)利并使用它，悲劇就這樣發(fā)生了。,6,啟示,不要做“豬”。 不要被“豬”誤導(dǎo)決策主體。 微軟中國研究院的院長李開復(fù)：當(dāng)你咨詢一個專家的意見時，你首先要弄清楚他是不是這個領(lǐng)域的專家。 前瞻性、預(yù)見性或創(chuàng)新意義的決策應(yīng)該由誰來做?,7,決策是人類的基本活動之一，人類在生產(chǎn)、工作和生活各個方面都在不斷地遇到?jīng)Q策的問題，都需要進(jìn)行決策。 人類在進(jìn)行實踐活動之前，都要在自己的頭腦中對做什么、如何做以及將會出現(xiàn)什么后果等問題進(jìn)行思考、設(shè)計、選擇，通過一系列思維活動，形成一個主意、打算、方案，然后才開始行動。,第一節(jié) 決策與決策理論,8,第一節(jié) 決策與決策理論,一、決策的定義 美國學(xué)者里基格里芬 決策是從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程。 赫伯特A 西蒙 決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的；管理就是決策。 楊洪蘭（1996) 指為實現(xiàn)一定目標(biāo)，從兩個或兩個以上的可行方案中，選擇一個較佳方案的分析判斷過程。 周三多（1999） 組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。,9,管理者識別并解決問題的過程,或者管理者利用機(jī)會的過程。 該定義的內(nèi)涵: 決策的主體是管理者（決策是管理的一項職能） 決策的本質(zhì)是過程(多步驟構(gòu)成) 決策的目的：解決問題或利用機(jī)會,教材決策的定義路易斯、古德曼和范特,10,最優(yōu)原則條件: 1容易獲得與決策 有關(guān)的全部信息; 2真實了解全部信 息的價值,并擬定 所有可能的方案; 3準(zhǔn)確預(yù)測每個方 案的未來執(zhí)行結(jié)果,滿意原則: 有限信息 有限方案 不確定結(jié)果,二、決策的原則,難,11,信息:適量的信息是決策的依據(jù) 獲取信息前必須進(jìn)行成本收益分析。 信息量過大固然有助于決策水平的提高，但對組織來說可能是不經(jīng)濟(jì)的; 而信息量過少則使管理者無從決策或者決策達(dá)不到預(yù)期的效果。,三、決策的依據(jù),12,（一）古典決策理論（規(guī)范決策理論） 1950年以前盛行 基于經(jīng)濟(jì)人假設(shè):應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度來看待問題。 主要內(nèi)容： 必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報； 決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況； 決策者應(yīng)建立一個合理的層級結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行； 決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。 忽略非經(jīng)濟(jì)因素的作用，不能正確指導(dǎo)實際的決策活動。,四、決策理論,13,（二）行為決策理論 始于1950年代 決策理論認(rèn)為，管理的重心在經(jīng)營，經(jīng)營的重心在決策。 提出“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則 強(qiáng)調(diào)非經(jīng)濟(jì)因素 個人行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機(jī)等。 抨擊了把決策視為定量方法和固定步驟的片面性,主張把決策視為一種文化現(xiàn)象. 如日裔美籍學(xué)者威廉大內(nèi)對美日兩國企業(yè)在決策方面的差異進(jìn)行研究。,14,（二）行為決策理論 行為決策理論的主要內(nèi)容 人是有限理性的，介于完全理性和非理性之間； 決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響； 受時間和資源的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能全部了解； 風(fēng)險型決策中，與對經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比，決策者對待風(fēng)險的態(tài)度對決策具有重要作用。決策者厭惡風(fēng)險，傾向于接受風(fēng)險較小的方案； 決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不是最佳方案。,15,五、決策的分類,（一）按決策的重要程度分 1戰(zhàn)略決策 是指影響企業(yè)經(jīng)營管理全局，對企業(yè)整個經(jīng)營系統(tǒng)在較長時期起實質(zhì)性作用的一些決策。如經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營方針、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)更新改造、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整等。 2管理決策（戰(zhàn)術(shù)決策） 是為實現(xiàn)戰(zhàn)略決策，對企業(yè)的人、財、物等資源進(jìn)行有效組織協(xié)調(diào)的局部性、短期性具體戰(zhàn)術(shù)決策。如生產(chǎn)計劃、銷售計劃的制定等。 3業(yè)務(wù)決策 是為實現(xiàn)戰(zhàn)略決策和管理決策，提高生產(chǎn)效率和工作效率所做的日常管理決策。如作業(yè)計劃、存貨控制等。,16,（二）按決策的重復(fù)性分 1程序化決策 又稱常規(guī)決策，指對經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的例行公事所做的決策。 決策可按一套常規(guī)處理辦法和程序進(jìn)行。如材料采購、生產(chǎn)作業(yè)計劃等。 2非程序化決策 又叫非常規(guī)決策，指對不經(jīng)常出現(xiàn)的無例可循的活動所做的決策。 如突發(fā)事件的處理、技術(shù)引進(jìn)、企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)等。,17,（三）按決策的條件分 1確定型決策 指未來事件發(fā)生的條件為已知情況下的決策。 其主要特征是： 各種可行備選方案所需要的條件是確定的； 選出的最優(yōu)方案也是確定的。 2不確定型決策 指未來事件機(jī)遇條件發(fā)生的概率不肯定情況下的決策。 其主要特征是： 各種事件可能出現(xiàn)的狀態(tài)無法事先預(yù)測其概率；決策結(jié)果不確定，即不同決策人對同一決策問題的擇優(yōu)方案不盡相同。 3風(fēng)險型決策 指未來事件發(fā)生的條件不太確定，但概率為已知情況下的決策。 其主要特征是： 各種事件的發(fā)生有不同的確定概率；決策結(jié)果是確定的，即不同決策人選出的最優(yōu)方案是相同的，但具風(fēng)險性。,18,風(fēng)險型決策：,銷路好 銷路差 建大廠 50萬 -10萬 建小廠 10萬 10萬 銷路好的概率：0.7 銷路差的概率：0.3,19,第二節(jié) 決策過程,3.擬定 方案,2.明確目標(biāo),1.診斷問題 (識別機(jī)會),6.評估 效果,4.篩選 方案,5.執(zhí)行方案,20,決策過程,1診斷問題： 通過調(diào)查研究，了解實際情況，與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比分析，進(jìn)而找出存在的問題。 2明確目標(biāo)： 明確組織所想要獲得的結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量。 3擬定方案： 要提出達(dá)到目標(biāo)和解決問題的各種方案。 擬訂備選方案要遵循兩個原則： 擬訂備選方案的程序： 4篩選方案： 從備選方案中選出行動方案。標(biāo)準(zhǔn)和方法 5執(zhí)行方案： 6評估效果： 第三節(jié) 決策的影響因素,21,擬訂備選方案要遵循兩個原則：,整體性 指方案要盡可能多而全。 相互排斥性 指各不同方案之間，要彼此獨(dú)立。 返回,22,擬訂備選方案的程序：,由簡到繁 先找最有把握控制行動后果的方案，后找那些不容易控制行動后果的方案。 先找估計可以較快解決問題的方案，后找那些需較長時間才能解決問題的方案。 返回,23,篩選方案,技術(shù)上的先進(jìn)性 滿足 經(jīng)濟(jì)上的合理性 生產(chǎn)上的可行性 經(jīng)驗判斷法：根據(jù)以往的經(jīng)驗和資料做出判斷。 數(shù)學(xué)分析法：利用變量之間的數(shù)量關(guān)系，建立數(shù)學(xué)模型進(jìn)行方案的比較和選擇。 試驗法：將備選方案分別在小范圍內(nèi)進(jìn)行小規(guī)模實施，通過實施效果的比較進(jìn)行方案的選擇。 返回,24,第三節(jié) 決策的影響因素,決策主體 的因素,環(huán)境因素,組織自身 的因素,決策問題 的性質(zhì),決策的影響因素,25,一、 環(huán)境因素,環(huán)境的穩(wěn)定性,市場結(jié)構(gòu),買賣雙方在市場的地位,1,2,3,環(huán)境穩(wěn)定時，過去的同類決策有較高的參考價值。,壟斷程度和競爭程度的不同，企業(yè)的決策重點不同。,賣方市場和買方市場條件影響企業(yè)決策的出發(fā)點。,26,二、組織自身的因素,組織文化,組織的信息化程度影響決策效率,組織對環(huán)境的應(yīng)變模式,1,2,3,保守型組織文化和進(jìn)取型組織文化對決策的態(tài)度不同。,27,三、決策問題的性質(zhì),問題的緊迫性,問題的重要性,1,2,時間敏感型決策決策所涉及的問題需要短時間內(nèi)處理，對決策速度的要 求高于對決策質(zhì)量的要求； 知識敏感型決策決策涉及的問題不緊迫，組織有足夠的時間應(yīng)對，對決 策質(zhì)量的要求提高。負(fù)時間決策，比如快餐廳,重要程度不同的問題，需要不同層級的管理者進(jìn)行決策； 越重要的問題越有可能需要群體決策； 越重要的問題越需要慎重考慮。,28,四、決策主體的因素,個人對風(fēng)險的態(tài)度,個人能力,個人價值觀,決策群體關(guān)系融洽程度,1,2,3,4,畢業(yè)后做公務(wù)員還是自己創(chuàng)業(yè)？,29,第四節(jié) 決策的方法,一、定性決策方法 二、定量決策方法 三、案例,30,一、定性決策方法,定性決策法，又稱為決策的軟技術(shù)， 是指直接利用人們的知識、經(jīng)驗和能力進(jìn)行決策的決策方法。 其核心是在決策的各階段，根據(jù)現(xiàn)有的信息資料，提出決策目標(biāo)準(zhǔn)、方案、參數(shù)，并做出相應(yīng)的評價和選擇。 應(yīng)用的原因: 對信息不完全的決策問題,定量方法因?qū)?shù)據(jù)依賴程度高而不適用; 與人們主觀意愿關(guān)系密切的決策問題,需采用定性方法或采用定性為主的決策方法; 十分復(fù)雜的決策問題,現(xiàn)有的定量分析方法和計算工具難以勝任時,必須進(jìn)行粗略的估計和采用定性分析方法。,31,一、定性決策方法,定性決策法適用于受社會、政治、經(jīng)濟(jì)因素影響較大的、所含因素錯綜復(fù)雜的綜合性戰(zhàn)略問題。 但這種方法主觀性強(qiáng)，論證不很嚴(yán)密，因此，必須將其與計量決策法有機(jī)地結(jié)合起來，決策才能準(zhǔn)確，而科學(xué)。,32,定性決策方法的種類,（一）集體決策方法 頭腦風(fēng)暴法 名義小組技術(shù) 德爾菲技術(shù) （二）有關(guān)活動方向的決策方法 經(jīng)營單位組合分析法 政策指導(dǎo)矩陣,33,（一）集體決策方法,頭腦風(fēng)暴法（A. F. Osborn） 名義小組技術(shù) 德爾菲技術(shù),34,1、頭腦風(fēng)暴法（Brain Storming）,由美國心理學(xué)者奧斯本（A.F.Osborn）在上世紀(jì)40年代首先提出。 它采用會議的形式，引導(dǎo)每個參加會議的人圍繞某個中心議題，廣開思路，激發(fā)靈感，毫無顧忌的發(fā)表獨(dú)立見解，并在短時間內(nèi)從與會者中獲得大量的觀點。,35,頭腦風(fēng)暴法是一種激發(fā)個人創(chuàng)造性思維的方法，它常用于解決問題的方法的前三步： 明確問題 原因分類 獲得解決問題的創(chuàng)新性方案 針對問題，我們可以應(yīng)用頭腦風(fēng)暴法來提出所有可能的原因。 特點： 倡導(dǎo)創(chuàng)新思維；時間一般1至2小時，參加者以5至6人為宜。,36,頭腦風(fēng)暴法的四項原則：,杜絕批評和嘲諷：各自發(fā)表意見，對別人的建議不作任何評價 歡迎獻(xiàn)計獻(xiàn)策，多多益善：建議不必深思熟慮，越多越好 鼓勵自由暢想和奇思妙想 可以補(bǔ)充和完善已有建議，尋求最佳方案,37,2、名義小組技術(shù) (Nominal group technique),所謂名義小組技術(shù) 是指群體成員在決策過程中雖然也要坐在一起，群體成員必須出席，但他們是獨(dú)立思考的。 應(yīng)用何種情況？ 集體決策中，對問題性質(zhì)的了解有較大差異，或意見存在較大分歧，不適于直接開會討論，可采用名義小組技術(shù)。,38,名義小組技術(shù)遵循以下步驟：,1）成員集合成一個群體；但在進(jìn)行任何討論之前，每個成員獨(dú)立地寫下他對問題的看法； 2）經(jīng)過一段沉默后，每個成員將自己的想法提交給群體。然后一個接一個地向大家說明自己的想法，直到每個人的想法都表述完并記錄下來為止(通常記在一張活動掛圖或黑板上)。在所有的想法都記錄下來之前不進(jìn)行討論。 3）群體開始討論，以便把每個想法搞清楚，并作出評價。 4）每一個群體成員獨(dú)立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。,39,這種方法的主要優(yōu)點在于，使群體成員正式開會但不限制每個人的獨(dú)立思考，而傳統(tǒng)的會議方式往往做不到這一點。,40,例子幫助某工作團(tuán)隊確定工作重心,成員集思廣益，將各自觀點記錄在紙上，張貼在墻上。 每個成員獲得分別代表重要和次要的兩條不同顏色的膠條紙帶，上面分別貼有23個即時貼小圓點和小方點。 成員走向張貼于墻上的寫有個人意見的紙張時，根據(jù)自己的判斷為那些觀點加貼重要或次要記號。 一個觀點前可以加貼一個或多個記號。 圓點和方點使團(tuán)隊公認(rèn)的工作重心顯現(xiàn)。 （NEXT）,41,重要 次要,42,3.德爾菲技術(shù),德爾菲（Delphi）是古希臘地名。相傳太陽神阿波羅(Apollo)在德爾菲殺死了一條巨蟒，成了德爾菲主人。阿波羅不僅年輕英俊，而且對未來有很高的預(yù)見能力。在德爾菲有座阿波羅神殿，是一個預(yù)卜未來的神諭之地，于是人們就借用此名，作為這種方法的名字。,43,3.德爾菲技術(shù),最早出現(xiàn)于1950年代末，是當(dāng)時美國為了預(yù)測在其“遭受原子彈轟炸后，可能出現(xiàn)的結(jié)果”而發(fā)明的一種方法。 1964年美國蘭德(RAND)公司的赫爾默(Helmer)和戈登(Gordon)發(fā)表了“長遠(yuǎn)預(yù)測研究報告”，首次將德爾菲法用于技術(shù)預(yù)測中，以后便迅速地應(yīng)用于美國和其他國家。 除了科技領(lǐng)域之外，還幾乎可以用于任何領(lǐng)域的預(yù)測，如軍事預(yù)測、人口預(yù)測、醫(yī)療保健預(yù)測、經(jīng)營和需求預(yù)測、教育預(yù)測等。 此外，還用來進(jìn)行評價、決策和規(guī)劃工作，并且在長遠(yuǎn)規(guī)劃者和決策者心目中享有很高的威望。,44,德爾菲法的步驟,監(jiān)督小組就某個問題設(shè)計一套問卷，由解答小組作出應(yīng)答。 解答小組在互不聯(lián)系的情況下單獨(dú)完成問卷。合適的人參與解答小組是成功實施的關(guān)鍵條件，可以是專家，可以是普通人。 解答小組完成問卷，監(jiān)督小組進(jìn)行匯總，然后將數(shù)據(jù)資料返回給解答小組，同時再提供一份問卷讓解答小組完成。如此重復(fù)多次。 監(jiān)督小組最后就問卷結(jié)果寫出摘要，供決策者使用。,45,德爾菲法的特點 匿名性 多次反饋 小組的統(tǒng)計回答,46,匿名性： 是德爾菲法的極其重要的特點，從事預(yù)測的專家彼此互不知道其他有哪些人參加預(yù)測，他們是在完全匿名的情況下交流思想的。 多次有控制的反饋： 小組成員的交流是通過回答組織者的問題來實現(xiàn)的。它一般要經(jīng)過若干輪反饋才能完成預(yù)測。 小組的統(tǒng)計回答： 以往預(yù)測結(jié)果是反映多數(shù)人的觀點，少數(shù)派的觀點至多概括地提及一下。但是這并沒有表示出小組的不同意見的狀況。統(tǒng)計回答卻不是這樣，它避免了專家會議法的缺點。,47,用德爾菲法進(jìn)行預(yù)測時應(yīng)注意：,第一，問題必須十分清楚，其含義只能有一種解釋。 第二，問題的數(shù)量不要太多，一般以回答者可在2小時內(nèi)答完一輪為宜。要求專家們獨(dú)自回答。 第三，要忠實于專家們的回答，調(diào)查者不得顯露自己的傾向。 第四，對于不熟悉這一方法的專家，應(yīng)事先講清楚意義與方法。還應(yīng)給專家們以適當(dāng)?shù)木衽c物質(zhì)的獎勵。,48,管理者有時需要對企業(yè)或企業(yè)的某部門的經(jīng)營活動方向進(jìn)行選擇，可采用的方法： 1.經(jīng)營單位組合分析法 2.政策指導(dǎo)矩陣,（二）有關(guān)活動方向的決策方法,49,由美國波士頓咨詢公司提出。 主張：在確定經(jīng)營單位的活動方向時，應(yīng)考慮該企業(yè)的相對競爭地位和業(yè)務(wù)增長情況。 （1）相對競爭地位往往反映為企業(yè)的市場占有率，它決定了企業(yè)的銷售量、獲取現(xiàn)金的能力和速度。 （2）業(yè)務(wù)增長情況往往反映為業(yè)務(wù)增長率，它對經(jīng)營方向選擇的影響是雙重的： 首先，它有利于市場占有率的擴(kuò)大； 其次，它決定著投資機(jī)會的大小和投資回收期。 根據(jù)這兩種標(biāo)準(zhǔn)，可以把企業(yè)的經(jīng)營單位分成四種不同類型。,1.經(jīng)營單位組合分析法（波士頓矩陣）,50,1.經(jīng)營單位組合分析法（波士頓矩陣）,瘦狗業(yè)務(wù)：只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至虧損。應(yīng)采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略。 幼童業(yè)務(wù)：判斷其能否向明星業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，能投入資金，否放棄。 金牛業(yè)務(wù):能為企業(yè)帶來較多利潤，且需要較少資金投資，應(yīng)擴(kuò)大投資。 明星業(yè)務(wù):代表最高利潤增長率和最佳投資機(jī)會，投入必要資金、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。,51,52,荷蘭皇家/殼牌公司創(chuàng)立的政策指導(dǎo)矩陣。 主要是用矩陣來根據(jù)市場前景和競爭能力定出各經(jīng)營單位的位置。 市場前景分為吸引力強(qiáng)、吸引力中等，無吸引力3類，并用贏利能力、市場增長率、市場質(zhì)量和法規(guī)形勢等因素加以定量化。 競爭能力分為強(qiáng)、中、弱3類，由市場地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)等因素決定。,2.政策指導(dǎo)矩陣,53,政策指導(dǎo)矩陣示意圖 P97,54,落入不同區(qū)域的產(chǎn)品，應(yīng)采用的戰(zhàn)略類型。 1：競爭能力和市場前景弱，應(yīng)盡快放棄此業(yè)務(wù)； 2：市場吸引力弱，競爭能力不強(qiáng)；4市場吸引力不強(qiáng)，競爭能力弱。應(yīng)擇機(jī)放棄； 3：競爭能力較強(qiáng)，但市場前景不容樂觀，不應(yīng)繼續(xù)發(fā)發(fā)展，也不能馬上放棄，利用其較強(qiáng)競爭力為其他業(yè)務(wù)提供資金； 5：市場前景和競爭能力居中等，應(yīng)分配足夠的資源推動發(fā)展； 7：市場前景好，但競爭能力弱，根據(jù)企業(yè)資源區(qū)別對待。有前途的促進(jìn)發(fā)展，無前途的逐步淘汰。 8：市場前景好，但競爭能力不夠強(qiáng)，應(yīng)分配更多的資源提高其競爭力； 6和9：競爭能力強(qiáng)，市場前景不錯，應(yīng)確保足夠的資源優(yōu)先發(fā)展。 但是矩形組成的區(qū)域并未精確地加以限制。 該公司的經(jīng)驗是：各區(qū)域的形狀是不規(guī)則的；區(qū)域的邊界不固定，可以相互變化；在某些情況下，區(qū)域之間允許重迭。,2.政策指導(dǎo)矩陣,55,影響中國商業(yè)史的15個決定之一1985年，張瑞敏砸掉76臺質(zhì)量不合格冰箱,56,影響中國商業(yè)史的15個決定之一,1984年，34歲的張瑞敏入主青島市電冰箱廠。他是短短一年中被派來的第四位廠長，前三位都已負(fù)氣離開。他剛一上臺，就頒布13條規(guī)定，從禁止隨地大小便開始，揭開了海爾現(xiàn)代管理之路。 1985年的一天，一位朋友要買一臺冰箱，結(jié)果挑了很多臺都有毛病，最后勉強(qiáng)拉走一臺。 朋友走后，張瑞敏派人把庫房里的400多臺冰箱全部檢查了一遍，發(fā)現(xiàn)共有76臺存在各種各樣的缺陷。 張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎么辦？多數(shù)人提出，也不影響使用，便宜點兒處理給職工算了。當(dāng)時一臺冰箱的價格800多元，相當(dāng)于一名職工兩年的收入。 張瑞敏說：“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺這樣的冰箱。”,57,影響中國商業(yè)史的15個決定之一,他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘！很多職工砸冰箱時流下了眼淚。 在接下來的一個多月里，張瑞敏發(fā)動和主持了一個又一個會議，討論的主題非常集中：“如何從我做起，提高產(chǎn)品質(zhì)量”。 三年以后，海爾人捧回了我國冰箱行業(yè)的第一塊國家質(zhì)量金獎。 一場砸冰箱的事件，不僅使海爾成為了當(dāng)時注重質(zhì)量的代名詞，同時也震服了海爾所有的人，從而確立了張瑞敏在海爾絕對的領(lǐng)導(dǎo)地位。 海爾砸冰箱由此成為中國企業(yè)注重質(zhì)量的一個最典型的事件，并因此成為無數(shù)大大小小的媒體、書刊、高等院校的“經(jīng)典案例”，最重要的是，通過這一事件的傳播，海爾注重企業(yè)管理、注重產(chǎn)品質(zhì)量的形象被極大地樹立起來。,58,二、定量決策方法,又稱為決策的硬技術(shù)，是指運(yùn)用數(shù)學(xué)方法解決經(jīng)濟(jì)問題的決策方法。 其核心是把與決策有關(guān)的變量與變量、變量與目標(biāo)之間的關(guān)系，通過建立數(shù)學(xué)模型表現(xiàn)出來，然后經(jīng)計算求出答案，供決策者使用參考。 計量決策法主要適用于具有較詳細(xì)的預(yù)測數(shù)據(jù)資料的決策，所運(yùn)用的數(shù)學(xué)工具多種多樣，復(fù)雜程度也不相同。,59,（一）確定型決策方法 （二）風(fēng)險型決策方法 （三）不確定型決策方法,二、定量決策方法,60,決策面對的問題的相關(guān)因素是確定的,從而建立的決策模型中的各種參數(shù)是確定的。 解決方法： 1、直觀判斷法 2、線性規(guī)劃法 3、量本利分析法 （盈虧平衡分析法）,（一）確定型決策方法,61,1、直觀判斷法（單純擇優(yōu)法）：,從已有的定量分析資料中，直觀、方便地選擇有利方案的方法。通常只適用于很簡單的決策。 例：應(yīng)向哪家銀行貸款？,62,2、線性規(guī)劃方法：,用于解決兩類問題： 資源一定的條件下，力求完成更多的任務(wù)，取得好的經(jīng)濟(jì)效益。 任務(wù)一定的條件下，力求資源節(jié)省。 確定影響目標(biāo)大小的變量 列出目標(biāo)函數(shù)方程 找出實現(xiàn)目標(biāo)的約束條件 求出最優(yōu)解,63,例題：,假定一家企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，甲和乙；生產(chǎn)單位產(chǎn)品甲的利潤貢獻(xiàn)為4萬元，生產(chǎn)單位產(chǎn)品乙的利潤貢獻(xiàn)為6萬元。企業(yè)使用三種投入要素A、B和C。生產(chǎn)單位產(chǎn)品甲要耗用A5個單位，B8個單位（生產(chǎn)產(chǎn)品甲不需要耗用C）。生產(chǎn)單位產(chǎn)品乙要耗用A10個單位，B6個單位，C10個單位。企業(yè)共擁有A50單位，B48個單位和C40單位。列出目標(biāo)函數(shù)和約束條件。 設(shè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品X件,生產(chǎn)乙產(chǎn)品Y可是利潤最大 目標(biāo)函數(shù)：Zmax=4X+6Y 約束條件：5X+10Y50 8X+6Y48 10Y40 X，Y0,64,求解：產(chǎn)量組合為X=3.6，Y=3.2 Z=43.6+63.2=33.6（萬元）,65,也稱盈虧分析法。它是根據(jù)銷售量、成本、價格和利潤之間的關(guān)系，建立數(shù)學(xué)模型，通過計算，分析和選擇決策方案的方法。 它是一種簡便有效、使用范圍較廣的定量決策方法，它廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)方案的選擇、目標(biāo)成本預(yù)測、利潤預(yù)測、價格制定等決策問題上。,3. 量本利分析法,66,（1）將企業(yè)成本費(fèi)用總額劃分為固定成本和變動成本兩部分。 固定成本，是總額不隨產(chǎn)（銷）量的變化而變化的成本費(fèi)用。如管理人員的工資、按年限法計提的固定資產(chǎn)折舊、租賃費(fèi)等。 變動成本，是總額隨產(chǎn)（銷）量、業(yè)務(wù)量的變化而變化的成本費(fèi)用。如原材料費(fèi)、動力燃料費(fèi)、記件工資等。 （2）研究產(chǎn)（銷）量、成本與利潤的關(guān)系: 利潤 = 收入成本 = 產(chǎn)銷量產(chǎn)品單價（總固定成本+總變動成本） = 產(chǎn)銷量產(chǎn)品單價總固定成本產(chǎn)銷量單位變動成本 = 產(chǎn)銷量（產(chǎn)品單價單位變動成本） 總固定成本 R = （ P V ）Q F Q = 當(dāng)R = 0 時，保本產(chǎn)銷量 Q0 =,67,（3）確定盈虧平衡點的產(chǎn)（銷）量。盈虧平衡即企業(yè)的收入等于支出。 盈虧平衡點就是盈虧平衡分析圖上銷售收入線與總成本線的交點，該點所對應(yīng)的產(chǎn)（銷）量即為盈虧平衡點的產(chǎn)（銷）量，如下圖所示。,銷售收入 金額 總成本 E 變動成本 固定成本 0 盈虧平衡產(chǎn)銷量Q0 Q1 產(chǎn)銷量,68,（4）分析產(chǎn)（銷）量、成本和利潤之間的變動規(guī)律。 第一，盈虧平衡點不變，銷售量越大，可實現(xiàn)的利潤越多，或虧損越少；反之，銷售量越少，可實現(xiàn)的利潤越少，或虧損越多。 第二，產(chǎn)銷量不變，盈虧平衡點越低，可實現(xiàn)的利潤越多，或虧損越少；反之，盈虧平衡點越高，可實現(xiàn)的利潤越少，或虧損越多。 第三，銷售收入不變，盈虧平衡點的高低取決于總成本線的變化，也就是取決于單位變動成本和總固定成本的高低。單位變動成本越高或總固定成本越高，盈虧平衡點就越高；反之則越低。,69,例1某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，每臺產(chǎn)品銷售價格為400元，計劃期內(nèi)固定成本為240萬元，單位變動成本250元，求保本點產(chǎn)量為多少臺？若計劃利潤為60萬元，則年產(chǎn)量應(yīng)為多少？ 解： 保本點產(chǎn)量Q0 = 若欲實現(xiàn)計劃利潤60萬元，則年產(chǎn)量應(yīng)達(dá)到： 年產(chǎn)量Q =,70,例2某企業(yè)的某種產(chǎn)品，上年度總銷售量為10000件，每件售價20元，單位變動成本15元，全年固定成本5000元，銷售稅率5%，試計算下年度的盈虧平衡點，并測算如在上年基礎(chǔ)上使利潤提高10%，企業(yè)應(yīng)采取那些措施？ 解： R = （ P V ）Q F （1）下年度盈虧平衡銷售量（Q0） 0 = 20（1-5%）-15 Q0 5000 Q0 = 1250（件） （2）上年度實際實現(xiàn)利潤 20（1-5%）-1510000 5000 = 35000 （3）下年度計劃實現(xiàn)利潤： 35000（1+10%）= 38500（元）,71,（4）為實現(xiàn)38500元的目標(biāo)利潤，可以從以下幾個方面采取措施（假定采取某項措施時，其他條件不變）： 第一，減少總固定成本，設(shè)減少額為X1 ，則 38500 = 1000020（1-5%）-15 （5000 - X1） X1=3500（元）。 即其他因素不變，總固定成本由5000元減少到1500元，可實現(xiàn)目標(biāo)利潤。 第二，降低單位變動成本，設(shè)減少額為X2，則 38500 = 1000020（1-5%）-（15 - X2） 5000 X2 = 0.35（元） 即如果其他因素不變，產(chǎn)品單位變動成本由15元減少到14.65元，可實現(xiàn)目標(biāo)利潤。,72,第三，擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量，設(shè)增加量為X3，則 38500 =（10000+ X3）20（1-5%）-15 5000 X3 = 875（件） 即如果其他因素不變，銷售量由10000件增加到10875件，可實現(xiàn)目標(biāo)利潤。 第四，提高產(chǎn)品售價，設(shè)提高X4，則 38500 =10000（20+ X4）（1-5%）-15 5000 X4 = 0.37（元） 即如果其他因素不變，產(chǎn)品售價由20元提高到20.37元，可實現(xiàn)目標(biāo)利潤。,73,R = （ P - V ）Q - F 1、固定成本對利潤的影響 R = - F 2、單位變動成本對利潤的影響 R = - V Q 3、擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量對利潤的影響 R = （ P - V ） Q 4、提高產(chǎn)品售價對利潤的影響 R = P Q,74,應(yīng)當(dāng)指出，上述各項措施不是絕對的和孤立的。 不是絕對的意味著：當(dāng)采取某項措施時，還需考慮其可行性。如：降低成本能否保證產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)量；增加銷量是否有能力生產(chǎn)以及有無銷路；提高產(chǎn)品售價市場能否接受。 不是孤立的意味著：當(dāng)采取某項措施時，會直接或間接地影響其他方面。如：提高價格會影響銷量；擴(kuò)大銷量會增加銷售費(fèi)用。 所以分析時應(yīng)予以注意。,75,某企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品，預(yù)計單位產(chǎn)品的價格為6000元，固定成本總額為630萬元，單位產(chǎn)品變動成本為3000元。求： 1.盈虧平衡點 2.企業(yè)為了獲利510萬元，應(yīng)達(dá)到的產(chǎn)量和銷售收入為多少？ 3.若設(shè)計能力為4000臺，那么，達(dá)到設(shè)計能力時，獲利期望值為多少？,練習(xí)題1：,76,解： (1)盈虧平衡點 X0=F/(P-V)=630104/(6000-3000)=2100(臺) S0=21006000=1260(萬元) (2)若企業(yè)為獲利510萬元，應(yīng)達(dá)到的銷售量為： X*=(F+Z)/(P-V) =(510+630)104/(6000-3000)=3800(臺） S*=38006000=2280（萬元） (3)若設(shè)計能力為4000臺，那么，達(dá)到設(shè)計能力時，獲利期望值是： Z=(P-V)X-F =(6000-3000)4000-6300104=570（萬元）,77,（二）風(fēng)險型決策方法,決策問題涉及的條件中有些是隨機(jī)因素，它雖然是不確定型的，但我們知道它們的概率分布。 最大特點是：每個方案的實施，都存在著非決策者所能控制的兩個以上的自然狀態(tài)。 這類決策的方法有多種，僅介紹其中的決策樹分析法。,78,決策樹法：,用樹狀圖來描述各種方案在不同自然狀態(tài)下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。 目標(biāo)：可是是最大期望收益，也可以是最大期望效用。 決策樹法的要素： （1）決策目標(biāo) （2）備選方案 （3）各種可能的自然狀態(tài) （4）各種可能的自然狀態(tài)的概率 （5）各種可能的自然狀態(tài)下的損益值,79,1、繪制決策樹 決策樹的要素：決策點、方案枝、狀態(tài)點、狀態(tài)（概率）枝（P104） 2、計算期望值 3、決策,決策樹法的步驟：,80,例題1：,某個企業(yè)要擬建大場，三種待選方案如下： 方案一：新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步設(shè)計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路不好時虧損20萬元。服務(wù)期限10年。 方案二：新建小廠需投資140萬元。銷路好時，每年可獲得40萬元；銷路不好時仍可獲利30萬元。服務(wù)期限10年。 方案三：先建小廠，三年后銷路好時再擴(kuò)建，追加投資200萬元，服務(wù)期限7年，每年估計獲利95萬元。 我們進(jìn)一步假設(shè)，根據(jù)市場預(yù)測，新產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路不好的概率為0.3。 根據(jù)這些情況應(yīng)如何選擇最優(yōu)方案。,81,解：點0.7100+0.3(20) 10300340(萬元) 點（0.740+0.330）10140230(萬元) 點951.07-200=465(萬元) 點 401.07280(萬元) 由于280465，故， 點 （0.7403+0.7465+0.33010)-140359.5(萬元) 計算結(jié)果表明，應(yīng)選擇先建小廠，三年后若銷路好再擴(kuò)建的方案。,280,82,例題2：,某公司想要投資擴(kuò)張，請銀行為其貸款。銀行經(jīng)理考慮是否為其貸款。因為提供貸款后，公司的投資擴(kuò)張可能成功，也可能失敗。 假定該企業(yè)與銀行每年的業(yè)務(wù)值為200萬元，如擴(kuò)張成功（概率為0.7）可使業(yè)務(wù)值擴(kuò)大到300萬元，如擴(kuò)張失敗，業(yè)務(wù)值可能下降為100萬元。如果銀行不提供貸款，公司也可能繼續(xù)與銀行保持原有業(yè)務(wù)關(guān)系，也可能將其業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到其他銀行（轉(zhuǎn)移的概率為0.6）,