基于-大海外-事業(yè)平臺(tái)的國際化人力資源管理體系——某大型中央企業(yè)的國際化人力資源管理之路.pdf

本期專題IS P E C I A LT O P I C 方安靜，中國人民大學(xué)商 學(xué)院，博士研究生。電 子郵箱：f a n c y 2 0 3 1 6 3 c o m o 基于“大海外事業(yè)平臺(tái)的國際化人力 資源管理體系 某大型中央企業(yè)的國際化人力資源管理之路 方安靜 內(nèi)容摘要人才是我國企業(yè)提高國際化管理水平、提升國際化競爭能力的主要制約因素，國際 化人力資源管理則是我國企業(yè)參與全球競爭的薄弱環(huán)節(jié)。某大型中央企業(yè)是最早走出國門、 參與國際競爭的中央企業(yè)之一，在長達(dá)三十多年的海外業(yè)務(wù)管理實(shí)踐中，積累了較為豐富的 國際化人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。本文以該企業(yè)的國際化人力資源管理實(shí)踐為例，對于其“大海外” 事業(yè)平臺(tái)的搭建、國際化的戰(zhàn)略人力資源管理體系、對于領(lǐng)導(dǎo)人員的“底線管理”、國際化 人才隊(duì)伍的培養(yǎng)以及國際化指標(biāo)考核等實(shí)踐和做法作一介紹和剖析。該中央企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)做法， 對于當(dāng)前我國企業(yè)國際化中的人力資源管理具有較強(qiáng)的借鑒和啟迪意義。 ， 關(guān)鍵詞大海外人才培養(yǎng)屬地化績效考核 “世界是平的”，I E l 的“圍墻、天花板和 地板”正在消失，世界經(jīng)濟(jì)日趨全球化。所有 組織都必須將“全球競爭力”視為一項(xiàng)戰(zhàn)略目 標(biāo)，任何組織除非達(dá)到本行業(yè)表現(xiàn)優(yōu)異的組織 設(shè)定的水準(zhǔn)，否則沒有生存的希望( 彼得德 魯克，1 9 9 9 ) 。中國企業(yè)的國際化經(jīng)營既是 世界經(jīng)濟(jì)一體化、國際經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的客觀趨 勢，也是中國企業(yè)參與全球市場競爭、拓展市 場空間、擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的必然要求。通過實(shí)施 國際化戰(zhàn)略，中國企業(yè)在全球范圍內(nèi)獲取更為 優(yōu)質(zhì)的資源、更為先進(jìn)的管理、更為領(lǐng)先的技 術(shù)和更為龐大的客戶群，但同時(shí)也不得不面臨 人才、品牌、企業(yè)文化、并購后整合，乃至社 會(huì)責(zé)任等各領(lǐng)域的新挑戰(zhàn)。 種種挑戰(zhàn)的背后，反映了我國企業(yè)參與全 球化競爭實(shí)力和能力的不足，而更為關(guān)鍵的則 是反映了我國企業(yè)在國際化人才培育和國際化 人力資源管理方面亟待提高這客觀現(xiàn)實(shí)。早 在2 0 0 8 年9 月，麥肯錫管理咨詢公司便在其 發(fā)布的為中國搜尋全球人才研究報(bào)告中指 出，“人才短缺阻礙中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)全球抱負(fù)”。 國際化人才的缺乏，直接導(dǎo)致我國企業(yè)在“走 出去”過程中，經(jīng)營活動(dòng)無法按計(jì)劃開展和實(shí) 施、企業(yè)管理難以有效推廣和落實(shí)，最終也影 響到企業(yè)“走出去”整體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。 對企業(yè)而言，全球化不僅意味著海外業(yè)務(wù) 的規(guī)模要在其整體業(yè)務(wù)中占據(jù)相當(dāng)?shù)谋戎剡@一 “企業(yè)硬指標(biāo)”，更重要的則是要求企業(yè)的產(chǎn) 品、技術(shù)、管理水平等要具備國際競爭力，要 有一大批熟悉國際市場規(guī)則的國際化專業(yè)人才 隊(duì)伍，要形成完善的企業(yè)國際化人力資源管理 機(jī)制和優(yōu)秀的、全球化的企業(yè)文化和理念等這 些“企業(yè)軟實(shí)力”。 某大型中央企業(yè)( 以下統(tǒng)一簡稱為“A 集 團(tuán)”) 是中國最具影響力的國際建筑承包商之 一，先后在近1 2 0 個(gè)國家和地區(qū)承建了5 5 0 0 多項(xiàng)工程，形成了較為成熟的海外工程承包業(yè) 務(wù)模式，積累了較為豐富的海外項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn) 和國際化人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。本文以A 集團(tuán) 的國際化人力資源管理實(shí)踐為例，著重對于A 萬方數(shù)據(jù) 集團(tuán)在國際化事業(yè)平臺(tái)搭建、全球化領(lǐng)導(dǎo)人員培育、國際 型人才隊(duì)伍建設(shè)、人才屬地化管理以及國際化經(jīng)營考核等 方面的實(shí)踐和做法作一介紹和剖析，以期對中國企業(yè)更好 地走出國門、參與國際化競爭有所幫助和啟發(fā)。 一、A 集團(tuán)國際化經(jīng)營的成績與不足 A 集團(tuán)是中國最早走出國門、參與國際競爭的中央企 業(yè)之一。二十世紀(jì)五十年代，A 集團(tuán)即代表中國實(shí)施對外 經(jīng)濟(jì)技術(shù)援助項(xiàng)目建設(shè)，七十年代末改革開放初期又率先 進(jìn)入國際工程承包市場。經(jīng)過三十多年的努力和堅(jiān)守，A 集團(tuán)的海外業(yè)務(wù)涵蓋房屋建筑、制造、能源、交通等多個(gè) 工程專業(yè)領(lǐng)域，其中一大批工程項(xiàng)目成為當(dāng)?shù)貥?biāo)志性建筑， 在海外已樹立起國際知名品牌，為提升中國企業(yè)的國際地 位和形象作出了貢獻(xiàn)。 ( 一) 國際化取得的成績 1 海外業(yè)務(wù)經(jīng)營模式不斷完善 在海外業(yè)務(wù)經(jīng)營模式方面，A 集團(tuán)基本形成了以股權(quán) 投資為紐帶的母子公司經(jīng)營模式、以分公司方式設(shè)立海外 機(jī)構(gòu)的經(jīng)營模式、總部直營等幾種模式，搭建起了海外業(yè) 務(wù)的運(yùn)營和管理平臺(tái)。 在項(xiàng)目運(yùn)作方面，除傳統(tǒng)的總承包模式外，A 集團(tuán)還 積極實(shí)踐和探索D B ( D e s i g na n dB u i l d ，設(shè)計(jì)與建造) 、 E P C ( E n g i n e e r i n gP r o c u r e m e n tC o n s t r u c t i o n ，設(shè)計(jì)、 采購、建造的工程總承包) 和P P P ( P u b l i c P r i v a t e P a r t n e r s h i p ，公私合營) 等項(xiàng)目運(yùn)作模式。同時(shí)，積極推 進(jìn)并購等資本運(yùn)作方式，以實(shí)現(xiàn)海外核心業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)性飛 躍。在產(chǎn)品組合方面，除穩(wěn)定傳統(tǒng)的房建業(yè)務(wù)外，積極開 拓基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，探索海外地產(chǎn)開發(fā)，并帶領(lǐng)和促進(jìn)國內(nèi) 勘察設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)向海外拓展。 2 海外市場布局更加均衡 在2 0 0 1 年之前，A 集團(tuán)的海外業(yè)務(wù)發(fā)展不夠均衡，所 有海外駐外機(jī)構(gòu)中，港澳地區(qū)和新加坡地區(qū)的主營業(yè)務(wù)收入 占據(jù)了海外整體主營業(yè)務(wù)收入的9 0 0 0 以上。經(jīng)過不斷的調(diào) 整和鞏固，目前，A 集團(tuán)形成了以下海外市場布局：以香港 為核心的港澳市場；以阿爾及利亞為核心的北部非洲市場； 以新加坡為核心，包括越南等國家的東南亞市場；以阿聯(lián)酋 為核心，包括卡塔爾、科威特等國家的中東市場；以美國為 核心，包括巴哈馬等國家的中北美市場等。合理的海外市場 布局平衡了海外經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高了A 集團(tuán)參與國際競爭的 能力，也為A 集團(tuán)進(jìn)步向國際化邁進(jìn)打下了基礎(chǔ)。 3 國際化影響力不斷提高 在三十多年的國際化經(jīng)營中，A 集團(tuán)為自己贏得了一 系列榮譽(yù)：在2 0 0 7 年和2 0 0 8 年財(cái)富“全球最受贊賞 A 集團(tuán)”評選中，A 集團(tuán)連續(xù)兩年成為“中國地區(qū)最受贊賞” 的五家企業(yè)之一，是中國地區(qū)唯一獲此殊榮的建筑類企業(yè)； 2 0 1 0 年成功入選英國品牌價(jià)值咨詢A 集團(tuán)B r a n dF i n a n c e 發(fā)布的全球最有價(jià)值5 0 0 品牌排行，也是國內(nèi)建筑行業(yè)唯 一入選品牌；連續(xù)多年進(jìn)入財(cái)富雜志世界5 0 0 強(qiáng)排名。 ( 二) 存在的不足 A 集團(tuán)在“走出去”過程中雖然取得了一定的成績， 但也面臨著許多問題，與國際一流承包商相比，仍存在核 心競爭力不足、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一、資源配置能力不強(qiáng)等差距。 但最為關(guān)鍵的則是在國際化人力資源管理中面臨著問題和 挑戰(zhàn)。 1 國際化高端人才匱乏。一類是職業(yè)經(jīng)理人的缺乏， 一類是專業(yè)人才的匱乏，包括設(shè)計(jì)、咨詢等前端業(yè)務(wù)及投 資運(yùn)營等價(jià)值鏈高端領(lǐng)域人才，海外市場營銷及投融資、 特許經(jīng)營等專業(yè)人才。在新市場、新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，高素質(zhì)復(fù) 合型人才尤為匱乏，嚴(yán)重制約了A 集團(tuán)通過拓展增量市場 發(fā)展海外業(yè)務(wù)策略的實(shí)施。 2 。人才流動(dòng)困難。在不發(fā)達(dá)地區(qū)人才派遣困難，回國 再發(fā)展難。由于近年來國內(nèi)市場發(fā)展迅速，職業(yè)條件和待遇 提高很陜，職業(yè)機(jī)會(huì)也較多，國外國內(nèi)收入差距減小，海外 吸引力伴隨這些因素明顯下降。除此以外，海外工作的小眾 性、回國延續(xù)困難的問題，員工結(jié)婚、生子、教子、贍養(yǎng)等 人本需求的提升，以及中國人傳統(tǒng)的家文化觀念都是導(dǎo)致現(xiàn) 階段國際化人才管理難題的原因。而在發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，員 工在當(dāng)?shù)匕簿訕窐I(yè)，很難與不發(fā)達(dá)機(jī)構(gòu)進(jìn)行交流與互動(dòng)。 3 國際化人才流失現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。通過努力，A 集團(tuán) 在幾個(gè)發(fā)達(dá)國家市場建立起了吸引、維持高素質(zhì)國際化人 才的優(yōu)勢，部分市場如阿爾及利亞則在工程等專業(yè)領(lǐng)域培 養(yǎng)了一批人才，但由于集團(tuán)公司缺少通暢、有效的回流渠道， 導(dǎo)致很多人才流失。如何有效減少海外人才流失，增強(qiáng)海 外人員的穩(wěn)定性，成為國際化人力資源管理的重要課題。 二、A 集團(tuán)的國際化人力資源管理實(shí)踐 企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營必須建立在明確、簡單、深刻的事業(yè) 理論之上。身為中央企業(yè)的A 集團(tuán)從一開始就把自己事業(yè) 萬方數(shù)據(jù) 本期專題IS P E C I A LT O P I C 的范圍界定為“全球”，把自己的目標(biāo)定位為“最具國際 競爭力”。這一定位，決定了A 集團(tuán)必須把“國際化”作 為自己矢志不渝的追求，把參與國際競爭、拓展海外業(yè)務(wù)、 培育全球核心競爭力作為自己的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，A 集團(tuán) 的事業(yè)理論成為其國際化人力資源管理的起點(diǎn)。 ( 一) 實(shí)施“大海外”戰(zhàn)略 所謂“戰(zhàn)略”，必須是能夠“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的 系統(tǒng)性因素，必須是對事業(yè)發(fā)展和資源投入優(yōu)先順序作 出的一種理性安排。A 集團(tuán)始終強(qiáng)調(diào)，“大海外”戰(zhàn)略 不是某一個(gè)部門或某一家子企業(yè)的戰(zhàn)略，而是集團(tuán)層面 的整體戰(zhàn)略，需要集中集團(tuán)內(nèi)部和全球優(yōu)勢資源，通過 資金、人才方面的優(yōu)先投入和相關(guān)制度的重點(diǎn)傾斜優(yōu)先 發(fā)展海外業(yè)務(wù)。 通常而言，國際上用來評價(jià)企業(yè)國際化程度的數(shù)據(jù)指 標(biāo)是“企業(yè)國際化指數(shù)”，其計(jì)算方法是：國際化指數(shù)= ( 國 外總資產(chǎn)總資產(chǎn)+ 國外銷售額總銷售額+ 國外雇員數(shù) 總雇員數(shù)) 3 1 0 0 。A 集團(tuán)不滿足于這三項(xiàng)占比指標(biāo) 的簡單加權(quán)，他們根據(jù)多年的對標(biāo)和實(shí)踐對于“大海外” 作出了更全面的界定。 A 集團(tuán)“大海外”戰(zhàn)略的內(nèi)涵主要包括：海外營業(yè)收 入達(dá)到集團(tuán)總營業(yè)收入的一定比例；海外業(yè)務(wù)要規(guī)?；l(fā) 展，從數(shù)量上擁有若干具有一定規(guī)模產(chǎn)出的駐外機(jī)構(gòu)；擁 有合理的海外市場布局，除了在發(fā)展中國家( 地區(qū)) 拓展 業(yè)務(wù)以外，在發(fā)達(dá)國家( 地區(qū)) 市場占有一席之地；要形 新形勢 下人力資 源的定位 “七縱 兩橫”管 I 里體系 銎；釜= ，玉，玉一。童。一。戮 人力組織人才人才人才人才人才 筻i 窒簟理熱烈望毒囂壟孵m ；掣勵(lì) 圖2A 集團(tuán)“國際化”人力姿源管理體系 成具有充分競爭力和盈利能力的海外經(jīng)營模式；擁有合理 的海外業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，相對集中地進(jìn)行多元化經(jīng)營；擁有一大 批忠誠于海外事業(yè)，熟悉國際工程承包市場，懂技術(shù)、會(huì) 管理、擅語言、精商務(wù)的海外事業(yè)職業(yè)化人才。 ( 二) 打造“大海外”事業(yè)平臺(tái) 為貫徹落實(shí)“大海外”發(fā)展戰(zhàn)略，A 集團(tuán)構(gòu)建了全集 團(tuán)層面的“大海外”事業(yè)平臺(tái)，扭轉(zhuǎn)子企業(yè)單打獨(dú)斗的局面， 打造海外統(tǒng)一的大市場，形成集團(tuán)對海外市場開拓管理和 風(fēng)險(xiǎn)管控的全方位整合，并重點(diǎn)推進(jìn)建立布局合理的營銷 網(wǎng)絡(luò)和全程聯(lián)動(dòng)的營銷機(jī)制。 在市場開拓方面，整合集團(tuán)各個(gè)層面的資源，在集團(tuán) 海外業(yè)務(wù)總部及各二級機(jī)構(gòu)之間實(shí)現(xiàn)海外市場信息有效共 享，從項(xiàng)目追蹤、商務(wù)談判及項(xiàng)目實(shí)施全過程形成有效聯(lián) 動(dòng)。A 集團(tuán)在“大海外”事業(yè)平臺(tái)的統(tǒng)一運(yùn)作下，聯(lián)動(dòng)布 局海外市場，通過在海外設(shè)立營銷中心和國別工作組，基 本建立了覆蓋海外重點(diǎn)區(qū)域和熱點(diǎn)市場的較為合理的營銷 網(wǎng)絡(luò)，目前在海外已設(shè)立9 個(gè)營銷中心和3 0 個(gè)國別組， 覆蓋非洲、亞洲、中東歐、拉美等多個(gè)區(qū)域。 在風(fēng)險(xiǎn)管控方面，基于總部豐富的海外經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)， 由總部統(tǒng)一實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管控，通過與國內(nèi)外二級子企業(yè)共同 聯(lián)動(dòng)做好海外拓展及運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的識別及有效規(guī)避，確保各 二級子企業(yè)在“走出去”過程中既能走得快又能走得好。 在事業(yè)平臺(tái)的有效運(yùn)作下，A 集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)各二級子企 業(yè)“走出去”的積極性大幅提高。尤其一些海外經(jīng)營經(jīng)驗(yàn) 較為欠缺的子企業(yè)，通過與總部聯(lián)動(dòng)，緊跟總部共同“走 出去”，其走進(jìn)陌生國際市場的顧慮得以消除，“平臺(tái)” 的推動(dòng)作用得以顯現(xiàn)。 ( 三) “大海外”的人才支撐戰(zhàn)略 1 新形勢下對于人力資源的定位 在“大海外”發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，A 集團(tuán)形成了對于 新形勢下人力資源的定位：人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略合作者 和變革推動(dòng)者。人力資源管理職能必須由傳統(tǒng)的組織人事 管理向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)變。通過職能的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)人 力資源對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的支撐。 2 構(gòu)建“國際化”人力資源戰(zhàn)略管理體系 所謂“七縱兩橫”，是指以標(biāo)準(zhǔn)化、信息化( 兩橫) 為基本思想和主要手段，建設(shè)人力管控、組織管理、人才 規(guī)劃、人才配置、人才開發(fā)、人才評價(jià)、人才激勵(lì)七個(gè)模塊( 七 縱) ，形成完整、科學(xué)的人力資源管理體系。目的在于通 萬方數(shù)據(jù) 過人力資源管理體系、管理模式的率先轉(zhuǎn)型，帶動(dòng)和推進(jìn) 人才隊(duì)伍的轉(zhuǎn)型，從而更好地服務(wù)和支撐企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展。 3 明確海外人才發(fā)展計(jì)劃 A 集團(tuán)海外人才發(fā)展計(jì)劃的核心目標(biāo)是建設(shè)適應(yīng)國際 化發(fā)展戰(zhàn)略要求的海外人才隊(duì)伍，重點(diǎn)培養(yǎng)造就一批具有 國際化思維、全球視野以及跨國經(jīng)營管理能力的優(yōu)秀海外 人才。 按照計(jì)劃，A 集團(tuán)希望用5 1 0 年時(shí)間，使集團(tuán)具備 國外工作經(jīng)歷的人員總量達(dá)1 0 0 0 0 人，直接從事海外業(yè)務(wù) 的各類骨干管理與專業(yè)技術(shù)人員達(dá)5 0 0 0 人，集團(tuán)總部符 合崗位任職要求、應(yīng)具備海外工作經(jīng)歷的人員比例達(dá)9 0 以上，領(lǐng)導(dǎo)人員后備中具備海外經(jīng)歷的人員比例不低于 2 0 ，屬地化員工比例由目前的3 0 提高到5 0 。 ( 四) 實(shí)施底線管理，培育具有“全球化領(lǐng)導(dǎo)力” 的領(lǐng)導(dǎo)人員 組織的效力來自領(lǐng)導(dǎo)的效力，領(lǐng)導(dǎo)人員是推動(dòng)企業(yè)事 業(yè)不斷發(fā)展的核心。杰克韋爾奇說，“領(lǐng)導(dǎo)力比戰(zhàn)略更重要”。 領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響力，是帶動(dòng)和影響他人的能力，是領(lǐng)導(dǎo)者 對團(tuán)隊(duì)成員施加影響，使下屬追隨他，服從他的領(lǐng)導(dǎo)，按 照他的想法和指導(dǎo)而行動(dòng)的能力；領(lǐng)導(dǎo)力也是種決策力， 它決定了企業(yè)的凝聚力，不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的階段對 于領(lǐng)導(dǎo)力的要求不盡相同。A 集團(tuán)通過對于領(lǐng)導(dǎo)人員實(shí)施“底 線管理”，培育和提升領(lǐng)導(dǎo)人員的“全球化領(lǐng)導(dǎo)力”。 1 以“1 + N ”體系確立領(lǐng)導(dǎo)人員管理制度底線。所謂 的“I + N ”制度體系，是由領(lǐng)導(dǎo)人員管理辦法一個(gè)主 件和七個(gè)配套附件組成。該制度體系覆蓋領(lǐng)導(dǎo)人員管理權(quán) 限、職務(wù)名稱、崗位設(shè)置、職數(shù)管理、選拔任用、職務(wù)任 期、考核評價(jià)、輪崗交流以及退出等各個(gè)方面。通過確立 工作標(biāo)準(zhǔn)，明確領(lǐng)導(dǎo)干部選拔、培養(yǎng)、考核、流動(dòng)、退出 等各項(xiàng)工作的基本原則、管理標(biāo)準(zhǔn)、工作要求和操作程序， 指導(dǎo)和規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)干部的管理工作。 2 。堅(jiān)守人員選拔的底線?！霸谌蚊芾砣藛T，特別是 高層管理人員時(shí)，再怎么強(qiáng)調(diào)人的品德也不過分。事實(shí)上， 除非管理層希望某個(gè)人的品質(zhì)成為他的所有下屬學(xué)習(xí)的典 范，否則就不應(yīng)該提拔這個(gè)人”( 德魯克，1 9 5 4 ) 。A 集 團(tuán)堅(jiān)持德才兼?zhèn)?、以德為先，在業(yè)績好的人中選用，品行 業(yè)績不好的堅(jiān)決不用；身為領(lǐng)導(dǎo)，必須要講貢獻(xiàn)、顧大局， “舉直錯(cuò)諸枉，則民服”。 3 夯實(shí)能力素質(zhì)的底線。德魯克( 1 9 9 8 ) 曾指出，“2 1 世紀(jì)的經(jīng)理人只有兩類，一類是具有全球視野的經(jīng)理人； 一類是下崗的經(jīng)理人”。A 集團(tuán)構(gòu)建了以“全球化”為核 心的領(lǐng)導(dǎo)力模型：以洞察力、凝聚力、行動(dòng)力、變革力四 大類能力為基礎(chǔ)，包括全球視野、戰(zhàn)略思維、領(lǐng)導(dǎo)變革、 執(zhí)行到位、專業(yè)權(quán)威、成就客戶等1 1 項(xiàng)能力素質(zhì)項(xiàng)。通 過該模型為領(lǐng)導(dǎo)人員選拔設(shè)立“能力素質(zhì)”底線，借助模 型對人選進(jìn)行事先的篩選和評價(jià)，之后再按照組織程序和 要求進(jìn)行人才選拔，進(jìn)一步確保選人用人的科學(xué)性。 經(jīng)過三十多年的海外經(jīng)營，A 集團(tuán)已經(jīng)打造了一支長 期服務(wù)海外并具有較高競爭力的國際化經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。部分大 型駐外機(jī)構(gòu)第一責(zé)任人都有在其所在國工作超過十年以上 的經(jīng)歷，這些優(yōu)秀的管理者對所在國都有深刻的理解，并 懷有深厚的情感，在深深融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的同時(shí)，能夠建立 和統(tǒng)帥一支優(yōu)秀的國際化經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。這些優(yōu)秀的全球化領(lǐng) 導(dǎo)人員，成為A 集團(tuán)海外事業(yè)不斷取得快速發(fā)展的保證。 ( 五) 支撐戰(zhàn)略發(fā)展，全力推進(jìn)國際型人才隊(duì)伍 建設(shè) A 集團(tuán)將人才視為最可依靠的核心戰(zhàn)略資源，積極推 進(jìn)人才隊(duì)伍建設(shè)、加快各類專業(yè)人才的培養(yǎng)。 圈3A 集團(tuán)鎮(zhèn)導(dǎo)人墨“管理三麝線”示意圈 萬方數(shù)據(jù) 本期專題IS P E C I A LT O P I C 1 - “國際型人才”內(nèi)涵的不斷充實(shí)和調(diào)整 隨著A 集團(tuán)海外業(yè)務(wù)的發(fā)展，對國際型人才的定義和 需求也在不斷發(fā)生變化。海外業(yè)務(wù)發(fā)展初期，重點(diǎn)培育海 外“四會(huì)”干部，即會(huì)開車、會(huì)電腦、會(huì)外語、會(huì)專業(yè)。 三十多的年海外發(fā)展，A 集團(tuán)整體戰(zhàn)略與定位有了調(diào)整， 國際型人才也有了新的內(nèi)涵，需要同時(shí)具備智力資本( 國 際化的知識與能力) 、社交資本( 與不同文化的人建立信 任) 、心理資本( 包容差異，因地制宜的推動(dòng)變革和改進(jìn)) 的全面型人才，推動(dòng)A 集團(tuán)的國際化戰(zhàn)略進(jìn)程。 2 倡導(dǎo)“專業(yè)化、職業(yè)化、國際化”的人才理念 堅(jiān)持以人才“三化”( 專業(yè)化、職業(yè)化、國際化) 統(tǒng) 領(lǐng)全局，堅(jiān)持“以人為本、關(guān)注個(gè)體”，將人才工作與企 業(yè)轉(zhuǎn)型升級和經(jīng)營模式創(chuàng)新同步推進(jìn)、同步深化。 “專業(yè)化”強(qiáng)調(diào)員工的專業(yè)素質(zhì)、專業(yè)創(chuàng)新能力、專 業(yè)化的學(xué)習(xí)能力；“職業(yè)化”強(qiáng)調(diào)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、職業(yè)化的 精神，以及職業(yè)化人才進(jìn)出的機(jī)制；“國際化”強(qiáng)調(diào)國際化 的視野和思維方式、國際化的溝通能力、屬地化程度，以 及國內(nèi)外一體化的人才平臺(tái)。 3 堅(jiān)持海外經(jīng)營的復(fù)合人才培養(yǎng)計(jì)劃 持續(xù)推進(jìn)各項(xiàng)人才培養(yǎng)工程，深入開展領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng) 計(jì)劃( 棟梁計(jì)劃) 、青年學(xué)生成長計(jì)劃以及各級總部“3 + 2 ” 人才培養(yǎng)計(jì)劃，要求總部人員必須要具有3 年基層經(jīng)歷， 涉及海外業(yè)務(wù)的則必須具有2 年海外經(jīng)歷。 ( 六) 因地制宜，推進(jìn)海外人員的屬地化 在國際化管理中，必須努力做到管理人員“思維的 全球化，行動(dòng)的當(dāng)?shù)鼗? T h i n k i n gg l o b a l l ya n da c t i n g l o c a l l y ) 。國際頂級金融機(jī)構(gòu)匯豐銀行的“環(huán)球金融，地 方智慧”理念便遵循了這一原則。在人員外派化還是屬地 化的問題上，A 集團(tuán)經(jīng)歷了漫長的認(rèn)識過程?！白叱鋈ァ?初期，以外派員工為主，但伴隨著海外業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展、 實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累，因地制宜地推進(jìn)海外人員屬地化現(xiàn)在已 經(jīng)成為一項(xiàng)共識。 在發(fā)達(dá)地區(qū)市場，市場準(zhǔn)入難、競爭激烈、當(dāng)?shù)厝瞬?充足，A 集團(tuán)主要按照當(dāng)?shù)匾?guī)則，通過外派高層的國際化 帶動(dòng)中層的屬地化，中層的屬地化帶動(dòng)基層的屬地化，通 過提升整體屬地化能力進(jìn)而提高與當(dāng)?shù)馗偁帉κ值韧鲬?zhàn) 的能力。同時(shí)，會(huì)保留一定的外派比例，使其能夠在當(dāng)?shù)?市場成長和成熟，在組織的中高層中也會(huì)保證有一定比例 的母國派出人員。目前在發(fā)達(dá)國家市場，屬地化比率基本 在6 0 以上，部分市場甚至超過9 0 。 在不發(fā)達(dá)的地區(qū)和市場，由于其政治和生存環(huán)境相對 惡劣，當(dāng)?shù)厝瞬庞质帜浞Γ瞬排沙?、留用、回國再發(fā) 展都存在一定的困難。對于這些市場的人力資源管理，基 本按照中國國內(nèi)通行的規(guī)則，確保人才國內(nèi)外發(fā)展的連續(xù) 性。同時(shí)，對外派員工留用制定激勵(lì)政策，如提高中高層 的選拔任用力度和速度，在子女教育、安居計(jì)劃、家屬隨任、 海外深造、特殊休假政策等方面提供支持等。 A 集團(tuán)在多年前便提出了“屬地化”的經(jīng)營理念，不 僅大量雇傭當(dāng)?shù)貏诠?，使用?dāng)?shù)胤职徒ㄖ牧希瑓⑴c當(dāng) 地的經(jīng)濟(jì)和投資發(fā)展活動(dòng)，同時(shí)還用開放性的管理思維吸 引所在國和國際化的人才加入，既提升了A 集團(tuán)在所在國 的影響力，贏得了政府、民眾、合作方的認(rèn)同和好感，又 降低了項(xiàng)目成本，減少了企業(yè)對外溝通障礙，化解了因人 力資源不足造成的履約風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)了互利共贏。 在推行員工屬地化的過程中，A 集團(tuán)美國公司注重以 圈4A 集團(tuán)“全球化領(lǐng)導(dǎo)力”模型 勢有深刻的認(rèn) 出發(fā)進(jìn)行戰(zhàn)略 創(chuàng)新精神和變革 握創(chuàng)新機(jī)遇，有 萬方數(shù)據(jù) 人為本，切實(shí)履行企業(yè)責(zé)任，對員工負(fù)責(zé)，使員工對企業(yè) 有歸屬感，并由此形成企業(yè)的凝聚力和競爭力。目前，A 集團(tuán)美國公司在美雇員總數(shù)已近干人，9 5 以上是屬地化 員工，內(nèi)派員工只有不到5 ，而且很多項(xiàng)目僅有1 名內(nèi) 派員工。 除了在美國本土的項(xiàng)目實(shí)施屬地化，A 集團(tuán)美國公司 還大力推進(jìn)勞務(wù)輸出本地化。以巴哈馬項(xiàng)目為例，該項(xiàng)目 是加勒比海地區(qū)有史以來最大的單期度假村開發(fā)項(xiàng)目，也 是A 集團(tuán)海外歷史上承建的最大單體工程和中國企業(yè)在海4 外承建的最大房建項(xiàng)目( 合同額近2 0 億美元) 。為圓滿 完成項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)，A 集團(tuán)美國公司在全球范圍內(nèi)招聘優(yōu) 秀項(xiàng)目管理人員，其中就有大量的美國員工。項(xiàng)目部直接 雇傭美籍管理人員逾3 0 人，在巴哈馬的建筑、設(shè)計(jì)、咨 詢團(tuán)隊(duì)超過9 0 人，項(xiàng)目的美國分包商雇員近百人。 ( 七) 綜合運(yùn)用績效考核手段，強(qiáng)化國際化經(jīng)營 管理 A 集團(tuán)通過加強(qiáng)內(nèi)部業(yè)績考核，推動(dòng)企業(yè)國際化經(jīng)營。 A 集團(tuán)目前的子企業(yè)績效考核體系共分為三類指標(biāo)：基本 運(yùn)營類指標(biāo)、戰(zhàn)略引領(lǐng)類指標(biāo)和管理控制類指標(biāo)。基本運(yùn) 營類指標(biāo)關(guān)注“企業(yè)做得如何”，戰(zhàn)略引領(lǐng)類指標(biāo)考核企 業(yè)“應(yīng)該做什么”，而管理控制類指標(biāo)則考核企業(yè)“不應(yīng) 該做什么”。其中，戰(zhàn)略引領(lǐng)類指標(biāo)主要考核企業(yè)的“五 化策略”落實(shí)情況，即“專業(yè)化、區(qū)域化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息 化和國際化”。 具體到國際化指標(biāo)，主要關(guān)注三個(gè)方面：其一，海外 營業(yè)收入；其二，海外資產(chǎn)占比；其三，從事國際化的人 才數(shù)量。同時(shí)，車t X C 不同類型的企業(yè)，在國際化指標(biāo)的設(shè)置、 指標(biāo)目標(biāo)值的確定方面，則又采取一些不同的舉措。 1 差異化考核，引導(dǎo)子企業(yè)積極參與國際化經(jīng)營 國際化業(yè)務(wù)作為A 集團(tuán)的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，對于平 衡集團(tuán)國內(nèi)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、提升A 集團(tuán)競爭能力、管理水平和 國際影響力具有非常重要的作用。同時(shí)，復(fù)雜多變的國際 市場環(huán)境、激烈而殘酷的國際市場競爭本身就是對企業(yè)經(jīng) 營管理能力的巨大考驗(yàn)。 A 集團(tuán)一方面在戰(zhàn)略引領(lǐng)類指標(biāo)中，設(shè)置“國際化” 考核重點(diǎn)，專項(xiàng)考核子企業(yè)參與國際化業(yè)務(wù)的“行為”和 “結(jié)果”，引領(lǐng)和推動(dòng)子企業(yè)參與國際化經(jīng)營，另一方面， 在設(shè)置子企業(yè)的具體國際化考核指標(biāo)時(shí)，注意“因企而異”， 量力而行。針對各子企業(yè)開展國際化經(jīng)營的底子不同、抵 御國際化經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的能力不同的現(xiàn)狀，對于國際化經(jīng)營歷 史久、經(jīng)驗(yàn)相對較為豐富的子企業(yè)，則鼓勵(lì)其在集團(tuán)的統(tǒng) 一組織下獨(dú)立開拓海外市場，獨(dú)立承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，獨(dú)立對 經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)。對于開展國際化業(yè)務(wù)時(shí)間短、經(jīng)驗(yàn)相對不 足的子企業(yè)，鼓勵(lì)其為系統(tǒng)內(nèi)單位承接的項(xiàng)目承擔(dān)分包任 務(wù)，發(fā)揮其在項(xiàng)目履約和專業(yè)化施工等方面的優(yōu)勢和實(shí)力。 這種有區(qū)分、有重點(diǎn)的“差異化”考核，有效地調(diào)動(dòng) 起了子企業(yè)參與國際化經(jīng)營的積極性，同時(shí)也在一定程度 上規(guī)避了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，保障了企業(yè)的國際化成果。 2 雙重考核，鼓勵(lì)子企業(yè)協(xié)同參與國際化競爭 作為主營業(yè)務(wù)涵蓋房屋建筑工程、房地產(chǎn)開發(fā)與投資、 基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與投資以及設(shè)計(jì)勘察等領(lǐng)域的大型中央企 業(yè)，A 集團(tuán)必須有效整合集團(tuán)資源，注重發(fā)揮業(yè)務(wù)板塊之 間的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，協(xié)同參與國際化競爭。對于為系統(tǒng)內(nèi)企業(yè) 擔(dān)任分包的模式，A 集團(tuán)采取“雙重考核”的方式，即項(xiàng) 目總承包單位和分包單位均可計(jì)算一定比例的業(yè)務(wù)績效， 從而體現(xiàn)集團(tuán)對國際化業(yè)務(wù)的傾斜鼓勵(lì)政策。 3 。全面考核，促使子企業(yè)注重國際化業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理 質(zhì)量 根據(jù)A 集團(tuán)的國際化業(yè)務(wù)考核體系，包括經(jīng)濟(jì)增加值、 營業(yè)收入、利潤、資產(chǎn)負(fù)債率等主要財(cái)務(wù)指標(biāo)的基本運(yùn)營 類指標(biāo)主要反映子企業(yè)海外業(yè)務(wù)的運(yùn)營狀態(tài)與運(yùn)營結(jié)果； 在管理控制類指標(biāo)中，設(shè)置了質(zhì)量、環(huán)境和安全類考核指 標(biāo)，旨在規(guī)范國際化經(jīng)營中的質(zhì)量、環(huán)境和安全行為，也 設(shè)置了掛靠項(xiàng)目、小金庫、訴訟案件、內(nèi)控達(dá)標(biāo)率等指標(biāo)， 要求子企業(yè)在開展國際化經(jīng)營的同時(shí)不忘提高管理水平。 而在戰(zhàn)略引領(lǐng)類指標(biāo)中，通過設(shè)置大項(xiàng)目占比、專業(yè)化調(diào) 整、經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)模式多元化、海外員工收入增長 率、海外人才教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)占比等考核指標(biāo)，則傳遞了“國 際化”戰(zhàn)略對于A 集團(tuán)國際化業(yè)務(wù)的導(dǎo)向、標(biāo)準(zhǔn)和要求。 由此，A 集團(tuán)對于國際化業(yè)務(wù)的考核不再僅僅是以數(shù) 據(jù)論成敗，而是更加綜合、客觀地反映子企業(yè)國際化經(jīng)營 的整體效果。這些措施的目的是保證子企業(yè)的國際化業(yè)務(wù) 能夠健康、可持續(xù)地發(fā)展，不僅要“走出去”，還要“走 得穩(wěn)”、“走得好”。 三、經(jīng)驗(yàn)與啟示 挑戰(zhàn)總是與機(jī)遇相伴而生，當(dāng)“年輕”的中國企業(yè)雄 心滿環(huán)地走出國門準(zhǔn)備分享全球化的“豐碩果實(shí)”的時(shí)候， 迎接而來的將是更加殘酷的市場競爭和種種從未遭遇的風(fēng) 險(xiǎn)，“和瞪羚起賽跑，和獅子起捕食”，可謂“道路阻 萬方數(shù)據(jù) 本期專題JS P E C I A LT O P I C 且漫長”。相較于發(fā)達(dá)國家跨國公司在全球數(shù)百年的經(jīng)營歷 史，國際化對于“年輕”的中國企業(yè)來說，“新世界”的挑 戰(zhàn)顯得要更大一些，也更力1 1 需要國際化的人才來共同應(yīng)對。 綜合以上關(guān)于A 集團(tuán)的國際化人力資源管理實(shí)踐，我 們認(rèn)為如下幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)和啟示值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。 1 對于“海外事業(yè)”的堅(jiān)守 縱觀目前A 集團(tuán)的海外布局，無論是香港澳門，還是 阿爾及利亞、新加坡、美國，無一不是經(jīng)過了2 0 年甚至 3 0 年的堅(jiān)守和努力。A 集團(tuán)的成功源于堅(jiān)守，源于持續(xù)的、 有組織的協(xié)同和努力。 堅(jiān)守的背后，是A 集團(tuán)對于自身“使命”和“責(zé)任” 的崇高“定義”，以及對于海外業(yè)務(wù)的“定位”。只有這種 來自“事業(yè)”驅(qū)動(dòng)的“源動(dòng)力”，才能令企業(yè)持續(xù)的投入 資源和打造平臺(tái)，才足以吸引“有志之才”的誠摯加盟和 傾情奉獻(xiàn)，以共同建設(shè)和繁榮當(dāng)?shù)厥袌龅哪繕?biāo)來運(yùn)營業(yè)務(wù)， 進(jìn)而通過長期的耕耘來獲得所在國政府、社會(huì)、國民的信賴， “守得云開見月明”。“犯其至難，圖其至遠(yuǎn)”，如果在 全新的海外市場環(huán)境，打一槍換一個(gè)地方，企圖通過一兩 個(gè)項(xiàng)目“淺嘗輒止”、實(shí)現(xiàn)“暴發(fā)”，結(jié)果都是可以預(yù)料的。 2 實(shí)施清晰的人才支撐戰(zhàn)略 A 集團(tuán)通過制定清晰的人才支撐戰(zhàn)略，明確企業(yè)全球 人力資源戰(zhàn)略方向。不管是對于人力資源的重新定位，還 是“國際化”人力資源戰(zhàn)略管控體系的構(gòu)建，都是始于全 球人力資源管理的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)，也是戰(zhàn)略人力資源管理的 體現(xiàn)。人才支撐戰(zhàn)略從集團(tuán)和全球的角度指導(dǎo)著A 集團(tuán)國 際化人力資源管理實(shí)踐，不僅落實(shí)到集團(tuán)資源配置、考核 指標(biāo)等日常運(yùn)營的方方面面，更內(nèi)化于各級員工對集團(tuán)發(fā) 展戰(zhàn)略的高度認(rèn)同和實(shí)際行動(dòng)之中。 3 堅(jiān)持國際化人才的培訓(xùn)和儲(chǔ)備計(jì)劃 A 集團(tuán)始終倡導(dǎo)人才的“專業(yè)化、職業(yè)化和國際化”， 高度重視國際化人才的培訓(xùn)和儲(chǔ)備。一是“按需培養(yǎng)”， 通過培養(yǎng)科技研發(fā)人才、商務(wù)法務(wù)人才、投資運(yùn)營人才等 核心人才，彌補(bǔ)其在國際競爭中的相對不足和短板；二是 “系統(tǒng)培育”，通過實(shí)施系統(tǒng)化的培訓(xùn)，從語言能力的培養(yǎng)、 全球視野的塑造、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理能力的提升等方面著 手，不斷提升人才的海外融合能力和國際化經(jīng)營管理能力。 參考文獻(xiàn) 2 彼得- 德魯克( 著) ，朱雁斌( 譯) ：2 1 世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)，機(jī)械工業(yè) 出版社2 0 0 6 年版。 3 朗成平等：國際企業(yè)和企業(yè)家戰(zhàn)略思維，東方出版社，2 0 0 6 年版。 4 邁克爾波特等：( 4 5 位戰(zhàn)略家談如何建立核心競爭力，中國發(fā)展出版社， 2 0 0 2 年版。 5 馬偉超：國際人力資源管理人才培養(yǎng)途徑研究，載江蘇商論， 2 0 1 1 年第1 8 期，第1 8 6 - 1 8 8 頁。 6 蘇光明、牛獻(xiàn)忠：國際化與入力資源開發(fā)，黨建讀物出版社，2 0 0 9 年版。 7 托馬斯弗里德曼( 著) ，何帆、肖瑩瑩、郝正非( 譯) ：世界是平的： 一部二十一世紀(jì)簡史，湖南科學(xué)技術(shù)出版社，2 0 0 6 年版。 8 w 錢金、勒妮莫博涅( 著) ，吉宓( 譯) ：藍(lán)海戰(zhàn)略超越產(chǎn)業(yè)競爭 開創(chuàng)全新市場，商務(wù)印書館，2 0 0 5 年版。 9 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i v ef r a m e w o r ko fs t r a t e g i c i n t e r n a t i o n a lh u m a nr e s o u r c em a n e g c m e n LJ o u r n a lo f M a n a g e m e n t , 1 9 9 3 ，1 9 ( 4 ) ：4 1 9 - 4 5 9 1 6 S c h u l e rRS ，J a c k s o nSE ，T a r i q u eI G l o b a lt a l e n tm a n a g e m e n ta n dg l o b a l t a l e n tc h a l l e n g e s ：S t r a t e g i co p p o r t u n i t i e sf o rI H R M J o u r n a lo f W o r l dB u s i n e s s ，2 0 1 l ， 4 6 ( 4 ) ：5 0 6 - 5 1 6 1 7 S c u l l i o nH ，C o l l i n g sDG ，G u n n i g l ePI n t e r n a t i o n a lh u m a nl e S O U l V em a n a g e m e n t i nt h e2 1 s tc e n t u r y ：e m e r g i n gt h e m e sa n dc o n t e m p o r a r yd e b a t e s H u m a nR e s o u r c e M a n a g e m e n t J o u r n a l ，2 0 0 7 ，1 7 ( 4 ) ：3 0 9 3 1 9 I n t e r n a t i o n a lH u m a nR e s o u r c eM a n a g e m e n tS y s t e mB 船帆o n O v e r s e a s B u s i n e s sP l a 斫o r m I n t e r n a t i o n a l H u m a n R e s o u r c e M a n a g e m e n t o f a S t a t e - o w n e d E n t e r p r i s e F a n gA n j i n g ( S c h o o lo f B u s i n e s s ，R e n m i nU n i v e r s i t yo f C h i n a ) A b s t r a c t ：H u m a nr e s o u r c e sa r et h em a i nf a c t o r sr e s t r i c t i n gt h ei m p r o v e m e n to f i n t e r n a t i o n a lm a n a g e m e n ta n dt h ea b i l i t yo fi n t e r n a t i o n a lc o m p e t i t i o nf o rC h i n e s e e n t e r p r i s e s I n t e r n a t i o n a lh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti st h ew e a k