銀行管理論文-論商業(yè)銀行績(jī)效管理體系再造.doc

銀行管理論文-論商業(yè)銀行績(jī)效管理體系再造摘要:隨著人力資源開發(fā)與管理在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中地位的提升,如何做好績(jī)效管理逐漸成為理論界探討的熱點(diǎn)和企業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。本文以績(jī)效管理理論為基礎(chǔ),提出了商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)、部門和崗位推行績(jī)效管理的具體方案,并指出只有緊密結(jié)合企業(yè)文化,商業(yè)銀行的績(jī)效管理才能有更加廣闊的應(yīng)用前景。關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行；績(jī)效考評(píng)；績(jī)效管理一、商業(yè)銀行績(jī)效管理的內(nèi)涵在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中,績(jī)效是指一定時(shí)間內(nèi)員工以某種方式實(shí)現(xiàn)某種結(jié)果的過程,它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。對(duì)組織而言,績(jī)效就是企業(yè)目標(biāo)在數(shù)量、質(zhì)量、效率等方面完成的情況；對(duì)員工個(gè)人而言,績(jī)效是指?jìng)€(gè)人完成工作任務(wù)的情況以及上級(jí)和同事對(duì)自己完成任務(wù)狀況的評(píng)價(jià)。組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效有著緊密的聯(lián)系,但實(shí)現(xiàn)了個(gè)人績(jī)效并不一定保證實(shí)現(xiàn)了組織績(jī)效。只有在組織正確地制定了戰(zhàn)略計(jì)劃,并且將計(jì)劃目標(biāo)按一定關(guān)系層層分解到個(gè)人的時(shí)候,如果每個(gè)人都能達(dá)到組織要求,組織績(jī)效也就實(shí)現(xiàn)了。但如果組織制定的戰(zhàn)略存在重大失誤,即使每個(gè)人都成功實(shí)現(xiàn)了個(gè)人績(jī)效,組織績(jī)效仍是失敗的。以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光看,績(jī)效包括“績(jī)”和“效”兩層含義,“績(jī)”是業(yè)績(jī),是效果,是能夠在企業(yè)賬面上顯示的各項(xiàng)指標(biāo),業(yè)績(jī)的背后反映出企業(yè)是否有效地實(shí)施了經(jīng)營(yíng)管理?！靶А笔切?是對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率等方面的評(píng)價(jià),可以反映出企業(yè)的資源是否得到有效利用,投入產(chǎn)出比是否合理,工作流程是否科學(xué)等賬面上看不到的內(nèi)容。由于績(jī)效主要體現(xiàn)為“效率”和“效果”,即“用正確的方法做正確的事情”。從商業(yè)銀行的特點(diǎn)來看,處于不同發(fā)展階段和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的銀行在經(jīng)營(yíng)中追求的具體目標(biāo)有所不同,但根本的出發(fā)點(diǎn)是一致的,即滿足“安全性、流動(dòng)性、盈利性”的資金“三性”原則,實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化或價(jià)值最大化,績(jī)效管理必須服從銀行經(jīng)營(yíng)的總目標(biāo)。二、商業(yè)銀行績(jī)效管理的內(nèi)容商業(yè)銀行的績(jī)效管理與其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、價(jià)值取向及銀行一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)緊密相連,并對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起推動(dòng)和支持作用。因此,構(gòu)建基于商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略的績(jī)效管理框架,明確績(jī)效管理的內(nèi)容,對(duì)商業(yè)銀行績(jī)效管理體系的建立至關(guān)重要。(一)績(jī)效管理目標(biāo)體系制定合理的績(jī)效管理目標(biāo)體系是績(jī)效管理系統(tǒng)中最為重要的組成部分。合理的績(jī)效管理目標(biāo)體系有一個(gè)分層次展示的過程:組織目標(biāo),分支機(jī)構(gòu)目標(biāo),部門目標(biāo),崗位目標(biāo)等等。根據(jù)商業(yè)銀行的特點(diǎn),筆者認(rèn)為科學(xué)合理的績(jī)效管理目標(biāo)體系應(yīng)從銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)開始,確定整個(gè)銀行的發(fā)展方向、業(yè)務(wù)重點(diǎn)和策略目標(biāo),縱向上建立對(duì)分支機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),橫向上定位對(duì)部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),最后層層落實(shí)到崗位。商業(yè)銀行績(jī)效管理的目標(biāo)體系必須符合商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)屬性,符合“效益性、安全性、流動(dòng)性”的內(nèi)在需要,協(xié)調(diào)平衡長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)。注重長(zhǎng)期目標(biāo),有利于商業(yè)銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力；注重短期目標(biāo),有利于解決商業(yè)銀行一定時(shí)期內(nèi)存在的問題,使目標(biāo)更加具有針對(duì)性和現(xiàn)實(shí)性。(二)績(jī)效管理制度績(jī)效管理制度是績(jī)效管理制度化、規(guī)范化的體現(xiàn),是保證績(jī)效管理有效落實(shí)的制度安排。制定統(tǒng)一完整的績(jī)效管理制度,一定要結(jié)合商業(yè)銀行自身的特點(diǎn),考慮金融競(jìng)爭(zhēng)外部環(huán)境和員工的理解能力,確?？?jī)效管理制度能夠起到引導(dǎo)和約束廣大員工績(jī)效行為的導(dǎo)向作用,能夠成為績(jī)效管理工作健康順利推進(jìn)的堅(jiān)強(qiáng)后盾,能夠?qū)ι虡I(yè)銀行和廣大員工的績(jī)效改進(jìn)與提高起到積極的促進(jìn)作用。(三)績(jī)效管理組織績(jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程,因此,必須建立一個(gè)強(qiáng)有力的組織管理系統(tǒng)來保證目標(biāo)的落實(shí)?？?jī)效管理組織主要包括:首先,成立由銀行高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門領(lǐng)導(dǎo)參與的績(jī)效管理委員會(huì)。其次,以各部門、機(jī)構(gòu)為單位成立績(jī)效管理推進(jìn)小組,組織推進(jìn)績(jī)效管理工作。再次,成立以人力資源部為主導(dǎo)的績(jī)效管理支持和咨詢小組,培訓(xùn)各部門各單位人員績(jī)效管理的思想、方法和注意事項(xiàng)等內(nèi)容,并向全體員工宣傳。最后,績(jī)效管理推進(jìn)小組和支持、咨詢小組對(duì)績(jī)效考評(píng)實(shí)施全過程進(jìn)行跟蹤,了解制度操作、部門和員工績(jī)效改進(jìn)等方面的情況,及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn),及時(shí)對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)。(四)績(jī)效管理程序績(jī)效管理過程重點(diǎn)解決商業(yè)銀行管理者如何承接商業(yè)銀行戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的問題。通過績(jī)效管理程序,使商業(yè)銀行的績(jī)效目標(biāo)有效地落實(shí)到每一個(gè)管理者和員工身上,從而使績(jī)效管理和商業(yè)銀行的日常管理有機(jī)結(jié)合起來,使商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略真正落到實(shí)處,從而實(shí)現(xiàn)銀行價(jià)值最大化的目標(biāo)。商業(yè)銀行的績(jī)效管理程序,包括以下管理環(huán)節(jié):績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋、結(jié)果運(yùn)用。(五)商業(yè)銀行績(jī)效管理的方法結(jié)合商業(yè)銀行確定的績(jī)效目標(biāo),筆者認(rèn)為以下方法具有實(shí)踐性和可操作性。1.平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院教授卡普蘭(RobertS.Kaplan)和諾頓(DavidP.Norton)共同開發(fā)的績(jī)效評(píng)估方法。該方法從四個(gè)角度關(guān)注企業(yè)績(jī)效:財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度。作為一種評(píng)估企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的有效工具,平衡計(jì)分卡采用了衡量企業(yè)未來績(jī)效啟動(dòng)因素的方法,具有戰(zhàn)略管理的功能。與傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的考核方法相比,平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在:一是注重企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的全方位管理,揭示了財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的內(nèi)在聯(lián)系和重要性,避免了單一財(cái)務(wù)指標(biāo)體系導(dǎo)致的機(jī)會(huì)主義、短期行為和對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的過度依賴。二是能夠幫助企業(yè)進(jìn)行充分的市場(chǎng)分析,由于平衡計(jì)分卡中的指標(biāo)具有高度的關(guān)聯(lián)性,因而可以分析預(yù)測(cè)當(dāng)某些指標(biāo)變化時(shí)對(duì)其他指標(biāo)的影響。三是有利于上下級(jí)之間的信息溝通和團(tuán)隊(duì)建設(shè),促進(jìn)企業(yè)文化的形成和發(fā)展。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)激烈且充滿市場(chǎng)變數(shù)的銀行業(yè),平衡計(jì)分卡不失為一個(gè)極佳的績(jī)效管理工具。2.經(jīng)濟(jì)增加值(簡(jiǎn)稱EVA,英文全稱EconomicValueAdded),是指稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)扣除資本成本后的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。經(jīng)濟(jì)增加值的概念出自于諾貝爾獎(jiǎng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓米勒和弗蘭科莫迪利亞尼1958年至1961年關(guān)于公司價(jià)值的經(jīng)濟(jì)模型的一系列論文,其核心思想是:一個(gè)公司只有在其資本收益超過為獲得該收益所投入的資本的全部成本時(shí)才能為股東帶來價(jià)值。將EVA價(jià)值與業(yè)績(jī)考核掛鉤,就構(gòu)成了EVA管理模式。與傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)體系相比,以EVA為核心的績(jī)效考評(píng)體系具有不可比擬的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì),由于EVA可以反映和測(cè)度由于經(jīng)營(yíng)行為導(dǎo)致銀行價(jià)值的真正增減變化,從而推動(dòng)實(shí)現(xiàn)銀行價(jià)值最大化,因此是縱向衡量銀行經(jīng)營(yíng)單位持續(xù)業(yè)績(jī)改善的最佳標(biāo)準(zhǔn)。3.價(jià)值樹分析法是以價(jià)值管理為核心的管理工具。它全面覆蓋和展示公司價(jià)值創(chuàng)造的全過程,是業(yè)務(wù)流程的價(jià)值范疇中的數(shù)字化映像,通過價(jià)值樹的建立,能夠反映公司價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系,可以直觀地展現(xiàn)出“由誰(shuí)?在什么時(shí)間?通過什么驅(qū)動(dòng)因素?創(chuàng)造了什么價(jià)值產(chǎn)出?！边\(yùn)用價(jià)值樹分析法,首先需要確定企業(yè)戰(zhàn)略,運(yùn)用價(jià)值分析找出關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域,然后設(shè)計(jì)并確定對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),最后將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解到各個(gè)崗位,使績(jī)效考評(píng)建立在量化的KPI基礎(chǔ)上。4.目標(biāo)管理法(簡(jiǎn)稱MBO,ManagementByObjectives),是由美國(guó)著名企業(yè)管理專家彼得.德魯克(PeterDrucker)1954年在管理的世界一書中提出來的一種管理制度。目標(biāo)管理就是管理組織的上下層人員一起制定他們的共同目標(biāo),根據(jù)每個(gè)管理人員對(duì)自己成果的預(yù)想來規(guī)定每一個(gè)人的職責(zé)范圍和分目標(biāo),在規(guī)定的考評(píng)周期末由雙方對(duì)照原定目標(biāo)來考評(píng)實(shí)際績(jī)效,找出成績(jī)和不足,然后再制定下一個(gè)周期的績(jī)效目標(biāo)。當(dāng)前目標(biāo)管理法廣泛應(yīng)用于銀行對(duì)分支機(jī)構(gòu)分解年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的過程中,筆者認(rèn)為,目標(biāo)管理法還可以作為績(jī)效管理的一種方法,在銀行部門及崗位KPI的分解、設(shè)置中發(fā)揮作用。5.360度反饋(360-degreefeedback),又稱為多評(píng)估者評(píng)價(jià)或多角度反饋系統(tǒng)。它是由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下級(jí)或客戶以及被評(píng)價(jià)者本人擔(dān)任評(píng)價(jià)者,從多個(gè)角度對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià),通過反饋評(píng)價(jià)結(jié)果,從而達(dá)到改變被評(píng)價(jià)者行為,提高工作績(jī)效,促進(jìn)其職業(yè)發(fā)展的目的。360度反饋可以用來為組織的選拔、考核、發(fā)展、培訓(xùn)以及組織變革服務(wù)。在當(dāng)前銀行的績(jī)效考評(píng)中,360度反饋主要配合其他考評(píng)方式運(yùn)用。三、商業(yè)銀行績(jī)效管理的設(shè)計(jì)(一)健全績(jī)效管理組織,完善績(jī)效管理制度通過建立績(jī)效管理組織,形成較完備的組織責(zé)任體系,可以動(dòng)態(tài)監(jiān)控績(jī)效管理工作,加強(qiáng)協(xié)調(diào),及時(shí)反饋溝通,推動(dòng)組織績(jī)效及員工個(gè)人績(jī)效的持續(xù)提高。績(jī)效管理組織可以包括績(jī)效管理推進(jìn)委員會(huì)辦公室和績(jī)效管理工作小組,分別負(fù)責(zé)績(jī)效管理推進(jìn)工作的統(tǒng)一規(guī)劃、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和實(shí)施。要順利實(shí)施績(jī)效管理,還必須建立一整套完善的績(jī)效管理制度,其包括如下要素:績(jī)效管理的宗旨和目的、原則、績(jī)效管理的對(duì)象范圍、績(jī)效管理的組織和領(lǐng)導(dǎo)、考評(píng)周期、考評(píng)內(nèi)容、考評(píng)手段和方法、考評(píng)程序與步驟流程、考評(píng)結(jié)果的要求、考評(píng)結(jié)果運(yùn)用與反饋等內(nèi)容。(二)采用MBO模式,以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ),制定并分解績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定年度工作目標(biāo),再將年度工作目標(biāo)分解到各機(jī)構(gòu)、部門、崗位的過程,即明確員工在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么樣的績(jī)效的過程。為了使銀行的短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在一起,可以分別對(duì)分支機(jī)構(gòu)、部門及崗位建立包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四種類型的KPI指標(biāo),使全行的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與各機(jī)構(gòu)、各部門及具體崗位的績(jī)效目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。以縱向分支機(jī)構(gòu)為例,在財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)上,可以選擇:經(jīng)濟(jì)增加值、經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率、資產(chǎn)損失率、中間業(yè)務(wù)收入、收入成本率等指標(biāo),指標(biāo)的權(quán)重可以根據(jù)銀行戰(zhàn)略適時(shí)調(diào)整?？蛻艉饬恐笜?biāo)可以選擇:市場(chǎng)占有率、新增對(duì)公存款賬戶數(shù)、新增個(gè)人VIP客戶數(shù)、客戶滿意度、百萬元以上對(duì)公客戶流失數(shù)等。內(nèi)部流程指標(biāo)可選擇:單筆業(yè)務(wù)辦理時(shí)間、各種營(yíng)銷渠道的交易比例、服務(wù)差錯(cuò)率、客戶經(jīng)理與潛在客戶接觸次數(shù)等。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的指標(biāo)可以選擇:員工滿意度、員工接受培訓(xùn)時(shí)間、員工收入水平增長(zhǎng)率等。(三)加強(qiáng)績(jī)效輔導(dǎo),改善溝通方式,增強(qiáng)溝通效果,增進(jìn)不同對(duì)象在績(jī)效管理過程中的相互理解,消除誤解和抵觸情緒,使員工與主管人員共同參與,員工與主管人員之間形成績(jī)效伙伴關(guān)系,共同完成績(jī)效目標(biāo)。績(jī)效輔導(dǎo)階段在整個(gè)績(jī)效管理過程中處于中間環(huán)節(jié),也是體現(xiàn)管理者和員工共同完成績(jī)效目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí),必須要與員工有足夠的溝通?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是考核者與被考核者雙方經(jīng)過充分交流,共同商定的?？己宿k法的選擇應(yīng)當(dāng)保證員工的充分參與。這樣做的好處是,員工在溝通中可以感受到績(jī)效管理不是與自己作對(duì),而是為了齊心協(xié)力提高工作業(yè)績(jī)。同時(shí),員工在溝通中也可以明確其績(jī)效目標(biāo),并真正認(rèn)可考核辦法,使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進(jìn)行?？?jī)效溝通的形式有很多種,正式的、非正式的都可以采用,但有效的績(jī)效溝通都必須經(jīng)過認(rèn)真計(jì)劃,要有明確的目的性,并且應(yīng)該以制度形式固化下來。主要溝通形式包括會(huì)議溝通、書面報(bào)告、電話溝通等。(四)改進(jìn)現(xiàn)有的績(jī)效信息收集方式,實(shí)現(xiàn)對(duì)各層各類人員工作績(jī)效的客觀衡量和及時(shí)監(jiān)督,幫助員工提高工作績(jī)效。績(jī)效信息的收集和分析需要大量的時(shí)間、人力和財(cái)力,因此并非所有的數(shù)據(jù)都需要收集和分析,也不是收集的信息越多越好。究竟何種信息具有收集和分析的價(jià)值?從流程上看,只要與績(jī)效有關(guān)的信息都需要收集,具體包括:目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到(未達(dá)到)的情況；員工因工作或其他行為受到的表?yè)P(yáng)和批評(píng)情況；證明績(jī)效突出或低下所需要的具體證據(jù)；有關(guān)績(jī)效談話的記錄等。從績(jī)效信息的收集方法看,主要采取工作記錄法、定期抽查法、項(xiàng)目評(píng)定法、關(guān)鍵事件記錄法等方法。以分支機(jī)構(gòu)和部門績(jī)效信息的搜集為例:分支機(jī)構(gòu)和部門績(jī)效信息可由該行現(xiàn)有信息系統(tǒng)產(chǎn)生,由相關(guān)部門生成信息并向績(jī)效管理推進(jìn)委員會(huì)辦公室提供?，F(xiàn)有信息系統(tǒng)不能提取的,由各部門指定專人負(fù)責(zé)記錄并向績(jī)效管理推進(jìn)委員會(huì)辦公室提供。同時(shí)為確?？?jī)效信息的質(zhì)量,部門績(jī)效信息由指定的檢查人定期或不定期進(jìn)行檢查績(jī)效信息記錄的真實(shí)性和準(zhǔn)確性,并做好檢查記錄。對(duì)于崗位的績(jī)效信息,主要由各部門指定的專人負(fù)責(zé)記錄,并向部門績(jī)效管理工作小組提供,同時(shí)記錄人要定期將信息記錄向員工通報(bào),出現(xiàn)不一致時(shí),要認(rèn)真核查原始記錄,核實(shí)后,記錄人及時(shí)更改記錄。四、幾點(diǎn)建議從實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的角度考慮,績(jī)效管理不失為一種先進(jìn)的管理方法,但它不是靈丹妙藥,不能解決管理中遇到的所有問題。無論再好的管理工具,都要符合企業(yè)的實(shí)際情況,商業(yè)銀行推行績(jī)效管理,不僅要有健全的績(jī)效管理制度,同時(shí)還要有相關(guān)的配套措施來確?？?jī)效管理的科學(xué)實(shí)施。一是全面開展崗