提升中高層領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力的方法

提升中高層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的方法社會是復(fù)雜的，時代是變化的。日新月異的技術(shù)革新，日益增加的全球化現(xiàn)象，日趨復(fù)雜的人口多樣性，都要求領(lǐng)導(dǎo)者來重新審視自己，重新設(shè)計自己，并不斷提升領(lǐng)導(dǎo)能力到一個嶄新的水平。領(lǐng)導(dǎo)能力就是把理想轉(zhuǎn)代為現(xiàn)實的能力。提升領(lǐng)導(dǎo)能力的最佳方法是：先引發(fā)他們心中的渴望，能做到這一點的人幾乎無往而不勝。領(lǐng)導(dǎo)是個人用來影響團體成員，以實現(xiàn)團體目的的一個過程，并且團體的成員認為這種影響是合理的。領(lǐng)導(dǎo)能力是一種統(tǒng)領(lǐng)人心的綜合能力，誰擁有卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力誰就擁有了整個世界。它像一種召喚，在政治上可以救國圖存，吊莊伐罪；它像一種武器，在戰(zhàn)場上可以拔幟易幟，克敵制勝；它像一種資本，在商場上可以操奇計盈，點石成金；它像一種號令，在職場上可以招之即來，一呼百應(yīng)；它像一座靠山，一道堤壩，一葉救世方舟稍微有一點歷史知識的人，都可以憑借自己的感受列出一些非常著名領(lǐng)導(dǎo)者的出眾品格和非凡才干。如劉邦的老道、李世民的英明、康熙的機智、毛澤東的遠見、華盛頓的無私、林肯的仁厚、羅斯福的堅毅、尼克松的卓識、列寧的冷靜、斯大林的強硬、拿破侖的韜略、戴高樂的無畏、瑪格麗特的自信、李光耀的廉潔、周恩來的忘我、李嘉誠的深謀遠慮、比爾蓋茨的出類拔萃等等。這些不同時代、不同國度、不同地位、不同行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在他們各自的領(lǐng)導(dǎo)活動中，都充分顯示了他們非凡的領(lǐng)導(dǎo)能力。他們借助這種非凡的領(lǐng)導(dǎo)能力，創(chuàng)立并領(lǐng)導(dǎo)著偉大的組織，成就了偉大的基業(yè)。他們身上都有各自與眾不同的特點，但他們有一個共同點就是博取了眾多的追隨者。因而他們都是成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他們成功的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗對我們提高領(lǐng)導(dǎo)能力是有資可鑒，有法可循，他們的領(lǐng)導(dǎo)能力是被實踐證明了的銳器，是令人信服的寶典。領(lǐng)導(dǎo)能力由兩方面構(gòu)成：一是領(lǐng)導(dǎo)者，二是心甘情愿的追隨者。追隨者眾，領(lǐng)導(dǎo)能力就越強；追隨者寡，領(lǐng)導(dǎo)能力就越弱。如果沒有取得別人的支持，沒有追隨者，領(lǐng)導(dǎo)能力就無從談起，領(lǐng)導(dǎo)者也將不復(fù)存在。領(lǐng)導(dǎo)能力不是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力。權(quán)力是一種組織形式，而能力則是無形的，是心理上影響別人的能力；權(quán)力是一定組織所賦予的外在力量，而能力則是領(lǐng)導(dǎo)者自我修養(yǎng)而形成的內(nèi)在品質(zhì)；權(quán)力只是領(lǐng)導(dǎo)力量的暫行為，而能力則是領(lǐng)導(dǎo)力量的長遠保證。所以，一個領(lǐng)導(dǎo)者想要真正擔(dān)付起自己的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，必須努力提高自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。一、宏觀角度分析提高領(lǐng)導(dǎo)力的方法：1、確立合適的組織目標“一心向著目標前進的人，整個世界都會為他讓路。”“如果你不知道該往何處航行，那什么風(fēng)都是順風(fēng)?！薄案苫钊绻麤]有遠景就會枯燥乏味；有遠景而沒有實干只是個空想；遠景再加實干就成了世界的希望?！保?）目標實有挑戰(zhàn)性。進取心是提升領(lǐng)導(dǎo)能力的動因之一進取心團隊的期望值成就對目標要不斷強化必勝的信念。（2）確立組織中目標的權(quán)威性。使目標高于領(lǐng)導(dǎo)人本身，這是發(fā)揮目標對提升領(lǐng)導(dǎo)能力產(chǎn)生巨大作用和影響的重要一環(huán)。目標產(chǎn)生力量，目標是成功的一半目標產(chǎn)生活力和動力（3）如何衡量一個目標是否優(yōu)秀好的工作目標應(yīng)具備如下特征：一致性：與組織的價值觀和部門組織的目標如出一轍。精確性：清晰有條理、用詞明確。挑戰(zhàn)性：能激發(fā)高水平的工作績效和鼓勵進步?？捎嬃啃裕耗繕藢崿F(xiàn)過程可運用定量和定性手段衡量績效?？蓪崿F(xiàn)性：是個人力所能及的?？烧J可性：得到經(jīng)理和員工的贊同。時間相關(guān)性：可以在可預(yù)見的時間范圍內(nèi)實現(xiàn)。團隊工作定位：對工作和個人成就給予重視。2、處理好同事與下級的關(guān)系（1）處理與下級的關(guān)系想要提升領(lǐng)導(dǎo)能力，領(lǐng)導(dǎo)者與下級相處應(yīng)遵循以下原則： 對下級要尊重對下級尊重是提升領(lǐng)導(dǎo)能力最重要的一個方面。尊重是一種巨大的力量。上級與下級，領(lǐng)導(dǎo)者與下必是一律平等的，沒有高低貴賤之分。有些領(lǐng)導(dǎo)者由于修養(yǎng)比較差，加之性格方面的原因，遇上不合自己心意的下級，常常說出一些有傷下級自尊心的話。在這種情況下，即使領(lǐng)導(dǎo)者的話是正確的，也不會產(chǎn)生好的效果。 要信任下屬凡下屬職權(quán)范圍內(nèi)的事情，要充分信任他們，放手讓他們大膽去工作。對下級最忌半信半疑，讓他干了，還總不放心。這會影響下級積極性的有效發(fā)揮。 要體諒下屬遇有下級工作失誤時，要給予體諒，主動為下級承擔(dān)責(zé)任，推功攬過，多給下屬擋駕、撐腰、壯膽。如果有了成績是自己的，有了錯誤是下級的，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅不被信任，而是受人防范。 要支持下屬對下級提出的意見和設(shè)想要重視。只要對事業(yè)和工作有利，即便與自己的想法相反，也要做好說服解釋工作，以免挫傷下級的積極性。 要鼓勵下屬對下級應(yīng)多進行表揚，即便很小的成績，也應(yīng)及時地肯定，使下級感到上級對他的注意和贊賞，從而增強工作的積極性。 要經(jīng)常商量給下級布置工作，一般要采取商量的口氣。不要以為自己是領(lǐng)導(dǎo)者，就采取下命令的方式。商量，可以調(diào)動下級的積極性，引導(dǎo)他們談出自己的想法和意見；命令，意味著只有服從和執(zhí)行，不利于集思廣益。 要幫助下屬對下級的工作要以誠懇的態(tài)度給予情的幫助。下級工作出了失誤，要幫助分析具體原因，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并找出解決問題的辦法，需要對下級批評時，也要有分寸，如本人已經(jīng)認識到，就不要抓住不放。 要頭腦冷靜與下屬發(fā)生爭執(zhí)時，作為領(lǐng)導(dǎo)者頭腦一定要冷靜，要用理智控制感情，先讓下屬把話講完，然后再根據(jù)具體情況，心平氣和地妥善處理。 要體貼入微情感是一種巨大的力量，領(lǐng)導(dǎo)者對下級的工作、學(xué)習(xí)和生活關(guān)心體貼，要經(jīng)常了解下屬的思想：他目前在想什么？最關(guān)心的問題是什么？他有什么困難需要解決？等等。如果領(lǐng)導(dǎo)者真正這樣做了，上下級之間的關(guān)系，一定會更加親密。 要帶頭做表率領(lǐng)導(dǎo)者要嚴以律已，處處起表率作用。要求下級做到的事情，自己首先必須做到；自己必須做到的事情，不一定要求下級都做到。不能完全用衡量自己工作好壞的標準支衡量下級的工作，也不能用領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)達到的標準去衡量群眾的行為，在這方面不注意，也會影響上下級關(guān)系。做好這十點將有效的提升領(lǐng)導(dǎo)能力。2）想要提升領(lǐng)導(dǎo)能力，還要處理好與同級間的關(guān)系各個單位都是互相依存的，如果配合不好，也會影響工作。特別是隨著形勢的發(fā)展，橫向聯(lián)系越來越多，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者必須善于處理與同級間的關(guān)系，為此要把握好以下幾個方面的問題： 要注意加強同級部門之間的聯(lián)系和交往，以便取得配合和支持。 在與同級交往中，要盡量多承擔(dān)一些工作，把方便讓給別人，把困難留給自己。 要注意尊重其他部門的職權(quán)，維護其威信，不干預(yù)其內(nèi)部事務(wù)，不要在本部門內(nèi)議論其他部門內(nèi)部人際關(guān)系的是非。 遇事要多商量。任何時候都要謙虛待人，千萬注意不要把自己的意見強加于人。 要注意互相支持，密切配合。別的部門遇有困難需要幫助時，應(yīng)在力所能及的范圍內(nèi)，給予支持和幫助。 對同級部門的領(lǐng)導(dǎo)者要平等相待，切不可因水平的高低、地位的主次、年齡的老少，而產(chǎn)生不必要的親與疏、遠與近。 與同級領(lǐng)導(dǎo)者之間有了矛盾，要注意在一定范圍內(nèi)解決，不可在下級中散布，以免影響部門之間的關(guān)系。一個領(lǐng)導(dǎo)者要想真正提升領(lǐng)導(dǎo)能力，就要處理好與上級、下級、同級之間的關(guān)系，的確不容易。這是因為協(xié)調(diào)人際關(guān)系是領(lǐng)導(dǎo)活動中十分復(fù)雜的事情，但只要堅持學(xué)習(xí)，勇于實踐，多加思索，就一定能使你的人際關(guān)系能力不斷獲得提高。3、學(xué)會授權(quán)，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)“激勵力” 21 世紀的管理需要給員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調(diào)動員工本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力；放權(quán)的管理會越來越接近于員工的期望，是最為聰明的管理方式。公司領(lǐng)導(dǎo)者要打破“權(quán)力過分集中、用管控替代領(lǐng)導(dǎo)力”的局面，學(xué)會授權(quán)。“授權(quán)”的前提是“有人可授”?！癎E 領(lǐng)導(dǎo)力模型”強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者“激勵和激發(fā)他人能力”這一素質(zhì)，也即“激勵力（Energize）”。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和人才儲備的不斷擴大，公司的領(lǐng)導(dǎo)者同樣需要培養(yǎng)“激勵力（Energize）”的意識和習(xí)慣，樂做“伯樂”，發(fā)現(xiàn)下屬中的“千里馬”，并通過有效授權(quán)，給予“千里馬”發(fā)揮才能、承擔(dān)責(zé)任的環(huán)境和機會。如果能營造這樣一種“激勵并授權(quán)”的良好氛圍，勢必對其打造優(yōu)勢領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生積極影響，同時也能夠使得領(lǐng)導(dǎo)者個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更趨開放和豁達。重視現(xiàn)場管理，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，也可能傾聽每個員工的意見； 當(dāng)企業(yè)規(guī)模變大，管理方式也要做相應(yīng)調(diào)整，領(lǐng)導(dǎo)者即使發(fā)現(xiàn)質(zhì)量、技術(shù)等問題，也只能找主管人員按程序處理問題。因此，對領(lǐng)導(dǎo)力的判斷，不可簡單以其態(tài)度和行為而定， 而應(yīng)以其管理的規(guī)模程度來定。對基層管理者和高層決策者的要求應(yīng)當(dāng)不同，畢竟日常作業(yè)管理與企業(yè)營運策略不同。例如：當(dāng)規(guī)模較小時，領(lǐng)導(dǎo)者必須身先士卒，事事親力親為，業(yè)務(wù)上絕大多數(shù)訂單都可以由他們親自簽訂的。但隨著企業(yè)的快速發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會總結(jié)規(guī)律，授權(quán)管理，培養(yǎng)更多的管理者，不要過多干預(yù)他們的工作。短期內(nèi)，看似效率下降了， 但堅持一段時間，管理者成熟了，團隊完善了，企業(yè)將會持續(xù)健康發(fā)展。當(dāng)企業(yè)到了集團化經(jīng)營階段時，領(lǐng)導(dǎo)者只需關(guān)注戰(zhàn)略的規(guī)劃、執(zhí)行策略的統(tǒng)籌和文化的完善， 以先進的價值觀統(tǒng)領(lǐng)全局，做好對主要管理者的管理，日常工作也只需抓重大計劃的執(zhí)行。 4、提高領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力 加強領(lǐng)導(dǎo)者自身修為，意味著從個人品質(zhì)范疇要求領(lǐng)導(dǎo)者更加自控自律，有“活力（Energy）”和“決斷力（Edge）”，能以自身昂揚的姿態(tài)和堅定果斷的內(nèi)驅(qū)力為員工樹立極具人格魅力的榜樣和典范。此外，公司還應(yīng)將“結(jié)果導(dǎo)向”和“執(zhí)行力”作為打造企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的重要內(nèi)容，避免公司“朝令夕改、執(zhí)行不力”的放任狀態(tài)。 領(lǐng)導(dǎo)力最終體現(xiàn)于執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)者必須有一定的執(zhí)行力，這個執(zhí)行力包括計劃、協(xié)調(diào)、籌措、掌控等。作為領(lǐng)導(dǎo)者要了解成敗的關(guān)鍵，知道如何籌措資源，如何讓其他部門受益，如何說服其他主管配合，如何審時度勢，統(tǒng)領(lǐng)全局。不要幻想以領(lǐng)導(dǎo)名義一聲令下就會有理想的結(jié)果，也不要認為執(zhí)行是下屬或其他團隊的事情，實際上 “知易行難”。在從策略到結(jié)果的流程中，執(zhí)行是關(guān)鍵，而執(zhí)行的保障就是流程。 5、加強領(lǐng)導(dǎo)和提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性 1）提倡是應(yīng)具備多樣化有效的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格，不提倡但是一種或幾種絕對無效地領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；同時領(lǐng)導(dǎo)者不僅應(yīng)具備全面的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，還應(yīng)協(xié)調(diào)地使用這些不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 2）根據(jù)情境隨機制宜地使用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，不是可以簡單地確定出某一種情境的類型，再以某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格去適應(yīng)之的固定搭配，更不是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格去改變情境，以情境來適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。 3）持續(xù)改進、與時俱進的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，個體領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的改進離不開領(lǐng)導(dǎo)行為的不斷調(diào)整或調(diào)試。 4）新的管理風(fēng)格希望領(lǐng)導(dǎo)者能應(yīng)付復(fù)雜性和不確定性，并從引導(dǎo)變革中獲得動力和樂趣，領(lǐng)導(dǎo)力也因此被視為改革過程中最重要的問題。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的問題與傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)、程序和期望是分不開的，領(lǐng)導(dǎo)者需要及時調(diào)整角色，領(lǐng)導(dǎo)力也需要確保組織成員被激勵來改善和提高績效，并得到即時的獎勵。這些必要的技能要求領(lǐng)導(dǎo)者有承諾、投入和學(xué)習(xí)的意愿，通過團隊和授權(quán)是獲得成功的保障。 5）如何高效地提高領(lǐng)導(dǎo)力？這也涉及到團隊管理的藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)力專家譚小芳老師提到如何高效的提高領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)從團隊的協(xié)調(diào)、溝通、激勵、決策四方面談起： 第一方面，協(xié)調(diào) 如果把一支團隊比喻為一部機器，那么團隊的領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該是潤滑劑。潤滑劑的功用是盡量減少齒輪間的摩擦。因此，作為一支團隊的領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)對人性有充分的了解，對待團隊成員應(yīng)寬厚大度，非不得已不用非常手段。 第二方面，溝通 溝通于團隊建設(shè)的作用不言自明。只有各部分緊密有效連接，才能使公司這個大車輪以最小的損耗駛向正確的方向.只有大家加強日常的交流，達到心神合一，不斷對小目標的達成才能向更大目標的邁進！ 第三方面，激勵 大凡成功的團隊，保持團隊高昂的士氣的秘訣都是具有一套科學(xué)的激勵體系。譚小芳老師表示，這套激勵體系以維系團隊為目標而不斷地投入和積極進取的心態(tài)；達到鼓舞士氣的目標.這與個體和人性的關(guān)系密切應(yīng)該通過三個方面來達成，個人價值的認可，學(xué)習(xí)達成目標的技能精兵戰(zhàn)略的管理，沒有后顧之憂而勇往直前！ 第四方面，決策 團隊管理中針對于事件判斷和決斷，決策要依據(jù)不同團隊進行選擇適當(dāng)?shù)姆椒?如學(xué)會授權(quán)和依據(jù)核決權(quán)限對團隊進行組織和管理，選擇適合本團隊的決策模式和管理方法！ 總之，通過團隊內(nèi)部協(xié)調(diào)、溝通、激勵、決策各方面無一不是團隊領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)之處。這四方面任何一方面出現(xiàn)問題，都能說明領(lǐng)導(dǎo)力是有所欠缺的。因此，想要高效地提高領(lǐng)導(dǎo)力也要從這四方面入手。 6、實施領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃和加速發(fā)展項目 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目（Leadership Development Programs），在知識經(jīng)濟和全球化的環(huán)境下，把領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目作為一種戰(zhàn)略干預(yù)手段，通過提高個人及組織的領(lǐng)導(dǎo)力，從而促進組織學(xué)習(xí)和組織變革，它越來越多的成為全球一流組織的選擇與行動，參考當(dāng)前美國的一些組織實施經(jīng)驗和分析，總結(jié)得到領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目設(shè)計與實施的具體措施，它能完整深入的領(lǐng)導(dǎo)力提升體系，此計劃的目的在于： （1）有效的辨別，發(fā)展及保留有潛力的人才 （2）確保關(guān)鍵崗位的接班人計劃有效實施 （3）結(jié)合績效系統(tǒng)，著重于長期發(fā)展 l 項目實施計劃 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目的提升取決于每個階段是否成功，也取決于各個階段的協(xié)調(diào)和匹配，它需要系統(tǒng)地關(guān)照各方面要素，并利用持續(xù)的評價與反饋不斷進行優(yōu)化，第一階段為高級經(jīng)理以上，第二階段為高級主管以上，第三隊段為主任和領(lǐng)班及線長在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃過程中開展領(lǐng)導(dǎo)力加速發(fā)展項目。所謂領(lǐng)導(dǎo)力加速發(fā)展項目是指為滿足公司快速發(fā)展需要，在相關(guān)急需或緊缺或重點關(guān)注的人才領(lǐng)域（如高級管理者后備），集中精力和時間，有目的進行的高潛人才甄別、培訓(xùn)和培養(yǎng)的系列行動。下圖為領(lǐng)導(dǎo)力加速發(fā)展項目在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系中的位置。領(lǐng)導(dǎo)力加速發(fā)展項目在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系中的位置l 具體的運作流程在此過程中進行現(xiàn)場管理領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)化，具體的流程措施有人選的來源如后備的建設(shè)的引進，第二是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)人選的提名如可以先接替再任命或加大授權(quán)，第三是評鑒方法如采用性格測評和能力評價，第四是考核便如年度效績，目標反饋，360 度評價等等 7、運用培訓(xùn)體系以促進領(lǐng)導(dǎo)力的提升和加強員工自升 有效的培訓(xùn)系統(tǒng)是員工培訓(xùn)的重要保障，精心設(shè)計員工培訓(xùn)系統(tǒng)是非常重要的。培訓(xùn)系統(tǒng)所包含的各個環(huán)節(jié)都要落實到位，通過各個層次的、全方位的培訓(xùn)來提高員工的綜合素質(zhì)，提升現(xiàn)場領(lǐng)導(dǎo)和員工的學(xué)習(xí)力、競爭力。 （1）全面分析培訓(xùn)需求 需求分析所確定的所有培訓(xùn)需求均應(yīng)按輕重緩急排序，形成人力資源培訓(xùn)需求序列，在此基礎(chǔ)上編制培訓(xùn)需求調(diào)查表，為制定培訓(xùn)計劃創(chuàng)造條件。 （2）嚴格制定培訓(xùn)計劃 培訓(xùn)計劃既是培訓(xùn)需求分析的結(jié)果、又是培訓(xùn)項目實施的依據(jù)，其制定過程應(yīng)遵循嚴格的程序，按如下四個步驟漸次展開。一是培訓(xùn)需求征詢，即人力資源培訓(xùn)職能部門和質(zhì)量管理部門將培訓(xùn)需求調(diào)查表分發(fā)到每個職能部門，所有員工均須認真填寫。二是部門培訓(xùn)需求征詢，即員工填妥的培訓(xùn)需求調(diào)查表經(jīng)直接主管初審、部門主管復(fù)核后匯總成為本部門的培訓(xùn)計劃，報送人力資源培訓(xùn)職能部門。三是確定培訓(xùn)計劃，即人力資源培訓(xùn)職能部門匯總各職能部門的培訓(xùn)計劃，擬定培訓(xùn)計劃草案，經(jīng)總經(jīng)理室審定后提請年度工作會議論通過。四是發(fā)布培訓(xùn)計劃，即在整個營運部范圍內(nèi)發(fā)布培訓(xùn)計劃，并確保每一個員工都能知曉相關(guān)內(nèi)容，以利培訓(xùn)計劃的貫徹執(zhí)行。 （3）認真實施培訓(xùn)項目 （4）深入評估培訓(xùn)效果 8、加強創(chuàng)新的理念 海爾的總裁說過一句話，領(lǐng)導(dǎo)的作用不僅是設(shè)計師還是牧師，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不僅僅要有創(chuàng)新的觀念，提出適應(yīng)指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想，價值觀念和方針目標，不斷優(yōu)化企業(yè)的確組織結(jié)構(gòu)，又要不斷通過各種宣講和傳播其創(chuàng)新觀念，并將個人的創(chuàng)新觀念通過制度的轉(zhuǎn)化，逐步形成適合自身企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量文化；這樣領(lǐng)導(dǎo)人的創(chuàng)新思想，企業(yè)管理的創(chuàng)新實踐，全體員工的創(chuàng)新觀念的大匯合后，最后發(fā)展到公司的每一個部門，每一位員工，鑄就企業(yè)高品質(zhì)的形象。 9、全員參與和實踐 領(lǐng)導(dǎo)力則是從自己的團隊中獲取信任，使這些措施有效地實施，使卓越得以實現(xiàn)。在全球化的競爭中，決策越來越快，很多問題越來越直接取決于領(lǐng)導(dǎo)者。沙哈林認為領(lǐng)導(dǎo)力的要旨分為四個部分，一是要有愿景，這是領(lǐng)導(dǎo)方向；二要有參與的積極性，正如在 SKF 的質(zhì)量改進中，領(lǐng)導(dǎo)承諾、全員參與是保證其成功的必要條件，甚至在公司召開的所有會議都必須以質(zhì)量司題為開端，正是這樣的領(lǐng)導(dǎo)力才保證了自效的執(zhí)行力。三是以長期目標為導(dǎo)向。領(lǐng)導(dǎo)是以長期目標還是以短期目標為導(dǎo)向直接決定了組織的發(fā)展方向，決定了企業(yè)的價值觀，決定了企業(yè)能否以質(zhì)量為導(dǎo)向，能否獲得長期的生存，有能力的領(lǐng)導(dǎo)者都會注重這點。四是執(zhí)行和給了，責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)必須分配職責(zé)，讓每個人承擔(dān)責(zé)任，使團隊中的普通成員表現(xiàn)得更出色，共同關(guān)注愿景的實現(xiàn)。 總結(jié)：領(lǐng)導(dǎo)力如何塑造第一步，為部下設(shè)定合理的工作目標。第二步，幫助部下制定實施計劃。第三步，輔導(dǎo)部下掌握工作技能。第四步，制定高效科學(xué)的工作流程。第五步，定期檢查督導(dǎo)部下的工作進展。第六步，實施公平合理的績效評估。第七步，指導(dǎo)部下撰寫工作報告。第八步，按季度為上級提供個人工作述職報告。二、針對不同的素質(zhì)能力開設(shè)培訓(xùn)課程以提升中高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力案例一：（一）中高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力（二）針對以上因素，開設(shè)的相應(yīng)培訓(xùn)課程培訓(xùn)課程體系建設(shè)的關(guān)鍵在于有效地實現(xiàn)能力與課程的轉(zhuǎn)換。在對中高層管理者領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程體系再造的過程中，要立足于前期對培訓(xùn)對象的能力素質(zhì)要求分析，根據(jù)各能力素質(zhì)模塊推導(dǎo)出對應(yīng)的培訓(xùn)基點，并落實具體教學(xué)內(nèi)容。針對不同領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力，設(shè)置的以提升中高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力的課程參考如下： （三）不同職業(yè)階段的課程安排領(lǐng)導(dǎo)力提升的一個重要途徑來自于工作實踐的鍛煉，經(jīng)歷的鍛煉越多，領(lǐng)導(dǎo)力得到提升的可能性就越大，而企業(yè)對其領(lǐng)導(dǎo)力的層級要求就越高。因此，按照入職后歷練的時間長短，將中層管理干部的管理職業(yè)生涯分為基礎(chǔ)入門階段、發(fā)展勝任階段、持續(xù)提高階段三個大的階段，以分別對應(yīng)于入職 1 年之內(nèi)、2-3 年，3 年以上的不同培訓(xùn)對象。入職時間越短，所要求的相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)層級越偏重戰(zhàn)術(shù)性、操作性層面。入職時間越長，所要求的相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)層級越偏重于戰(zhàn)略性層面。按此原則，搭建領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程配置框架如表3 所示：（四）培訓(xùn)方式的選擇培訓(xùn)方式可以有公司內(nèi)訓(xùn)、崗位輪換、業(yè)余自修、外部委培、網(wǎng)上自學(xué)等。培訓(xùn)方法可以采用：講授法、案例分析法、角色扮演法、研討會、拓展訓(xùn)練等。將培訓(xùn)內(nèi)容劃分為知識、態(tài)度、技能三個大類。知識類的以課堂講授為主，技能類的課程更重視與工作實踐相結(jié)合。態(tài)度類的需要在工作和生活的長期鍛煉中改變培訓(xùn)對象對事物的認識。因此，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程的內(nèi)容，針對不同能力素質(zhì)項目，可以選擇不同的培訓(xùn)方式以取得最佳的培訓(xùn)效果。講座是一種迅速、簡介地同時向許多受訓(xùn)者傳授知識的方式，也是前期對在職管理者培訓(xùn)的主要培訓(xùn)方式。但在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程實施過程中，還需要引入新的講授方式。集體討論和角色體驗。成人學(xué)習(xí)要取得更好的培訓(xùn)效果，需要主動學(xué)習(xí)而不是被動學(xué)習(xí)。主動學(xué)習(xí)的技巧在于要求學(xué)員自己去思考和推理，而非亦步亦趨跟隨教師的思路。因此，通過集體討論和角色體驗這些互動性、體驗性強的雙向交流培訓(xùn)方式，不僅可以激發(fā)學(xué)員參與培訓(xùn)的積極性，而且可以有助于他們更加深刻地理解培訓(xùn)內(nèi)容，從而融入自己未來的領(lǐng)導(dǎo)行為中，切實對領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的提升起到促進作用。 拓展訓(xùn)練。素質(zhì)拓展訓(xùn)練，又稱拓展訓(xùn)練，英文為“Outward-Bound”。這種訓(xùn)練起源于二戰(zhàn)時英國訓(xùn)練年輕海員，如今作為體驗式學(xué)習(xí)的范本已經(jīng)成為當(dāng)今培訓(xùn)界、企業(yè)界進行管理人員能力素質(zhì)訓(xùn)練的一個重要途徑。領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)也可以通過組織管理干部參加素質(zhì)拓展訓(xùn)練來實施。通過特殊設(shè)計后的團隊文化展示、信任背摔、高空斷橋等培訓(xùn)項目，將領(lǐng)導(dǎo)力要素中包含的團隊合作、開拓創(chuàng)新、溝通交流等培訓(xùn)基點展示出來，讓學(xué)員在真實的場景中親身體驗、感受、震撼，重新認識自己的潛能和團隊的力量，并影響其后的工作態(tài)度和行為。 E-learning。面對面的講授并非培訓(xùn)課程講授的唯一管道，企業(yè)可以營建一個在線學(xué)習(xí)環(huán)境，以促進有效的學(xué)習(xí)?，F(xiàn)在，越來越多的企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)或本企業(yè)內(nèi)部自己的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)來開展培訓(xùn)（五）與其它人力資源管理措施相結(jié)合 在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程體系再造的過程中，通過培訓(xùn)項目的設(shè)計和實施、完善，逐步形成課程體系。在此期間，不能將課程體系建設(shè)和培訓(xùn)管理完全割裂開來。領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程體系再造還應(yīng)得到集團培訓(xùn)體系制度層、運營層的支撐，并得到人力資源管理其它模塊工作的支持配合。 職業(yè)生涯發(fā)展管理?；诓煌瑢蛹壒芾砺毼坏墓芾戆l(fā)展通道，將使得員工在具備一定的專業(yè)知識、業(yè)務(wù)技能和工作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，謀求通過從基層到中層、高層的經(jīng)理角色的晉升，從而實現(xiàn)自身職業(yè)發(fā)展通道的向上突破。具體到本案例中，應(yīng)在中層管理干部選聘制度中有所體現(xiàn)，將參加培訓(xùn)并通過考核作為未來晉升的前提條件。先培訓(xùn)、后入職。未培訓(xùn)，不晉升。對現(xiàn)任干部按其自身相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展階段，分別接受基礎(chǔ)入門階段、發(fā)展勝任階段、持續(xù)提升階段的領(lǐng)導(dǎo)力課程培訓(xùn)補課，完成相應(yīng)的培訓(xùn)課時和培訓(xùn)考核。 績效管理。本案例中的提到的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程中，部分課程需要內(nèi)部開發(fā)。高層管理干部和部分中層管理干部有著豐富的管理經(jīng)驗和較強的專業(yè)素質(zhì)，是部分領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程的設(shè)計開發(fā)者和講授者的理想人選。因此，從團隊建設(shè)、培養(yǎng)人才的績效考核維度，可以在干部績效管理制度中明確管理干部參與企業(yè)培訓(xùn)管理的職責(zé)，并將課程開發(fā)與講授課時數(shù)作為對其績效考核的指標之一。管理者在編寫教學(xué)課件、實施課程講授的過程中“教學(xué)相長”，對自身的領(lǐng)導(dǎo)力的提升也將起到很好的正向促進作用。三、提升中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的具體方法案例二:（一）中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力因素：（二）提升中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的措施：第一、引進優(yōu)秀的中層管理者。構(gòu)建一個強大的中層管理團隊，人員的任用是關(guān)鍵。當(dāng)中層管理者基本都是從公司內(nèi)部發(fā)展起來的，在同樣的環(huán)境下成長起來有著很多的相似之處，比如專長、經(jīng)驗、能力之類，行為模式也很容易相互影響，因此很難做到取長補短和相互學(xué)習(xí)提高，因此適當(dāng)?shù)仄赣猛獠咳瞬?為企業(yè)內(nèi)部注入新的活力和思想，對整各中層管理團隊領(lǐng)導(dǎo)力的提升非常有必要。第二、建立信任、內(nèi)部授權(quán)。中層管理者要在團隊內(nèi)部建立相互立信任的氛圍和學(xué)會授權(quán)。從縱向來說，如果一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者對自己的下屬充滿懷疑，過分強調(diào)個人能力，覺得沒有自己的監(jiān)督或者幫助,下屬干不好任何事情,那么久而久之,只會發(fā)現(xiàn)自己的擔(dān)子越來越重。而下屬感受不到自己的價值,對工作會越來越懈怠,員工的能力也無法得到提高。這是一種惡性循環(huán)。優(yōu)秀的中層管理者應(yīng)該明白,中層管理者不是監(jiān)工,自己的工作應(yīng)該是管理,而不是專制。授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的一項重要內(nèi)容,也是一種藝術(shù)。通過授權(quán)可以提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力,并積極調(diào)動下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性,為整個團隊做出更大的貢獻。再從橫向來說,如果中層管理者之間也互相猜疑,是不可能達成有效合作的,更不可能形成一個富有凝聚力、戰(zhàn)斗力的高績效中層管理團隊。因此中層管理者之間也應(yīng)該建立相互之間的信任與合作。第三、提倡傾聽。中層管理者要學(xué)會善于傾聽,通過傾聽,可了解下屬的心聲,使下屬感覺到上司對自己的尊重、理解和關(guān)懷,滿足下屬的內(nèi)心需要。同時在傾聽過程中也可以了解很多可能被忽視的問題,從而找出相應(yīng)的對策來解決問題。傾聽是一種獲得某種知識、經(jīng)驗和思想啟迪的機會。所以對于中層管理者來說,要善于傾聽各方的聲音,來提升自己以及自己的團隊。第四、重視對中層管理者的全面知識的培訓(xùn)。知識經(jīng)濟時代,人力資源成為組織競爭力的決定性因素之一。企業(yè)對管理者的要求也越來越高。一支高效的中層管理團隊需要與時俱進。只有不斷跟上信息的發(fā)展速度,提高知識和技能,才能更好的學(xué)會管理,掌握領(lǐng)導(dǎo)技巧,才能不斷滿足顧客的個性化需求,才能識別各種潛在的風(fēng)險并控制風(fēng)險的發(fā)生。因此,對中層管理者進行各方面知識的培訓(xùn),對于個人和企業(yè)的發(fā)展都有著很大的意義。第五、完善和落實公司的激勵機制。激勵是現(xiàn)代管理中最重要、最有效的基本職能之一。企業(yè)的蓬勃發(fā)展離不開員工的努力工作。如何調(diào)動員工的積極性,這就必須依靠有效的激勵機制。通過完善和落實有效的激勵機制,可以創(chuàng)設(shè)滿足員工的各種需要的條件,激發(fā)員工的工作熱情,使之產(chǎn)生努力實現(xiàn)組織目標的意愿和行為。中層管理者可以通過落實企業(yè)的激勵機制實現(xiàn)對員工的管理和激勵,幫助員工實現(xiàn)自己的心理需求。也使中層管理者子在過程中學(xué)會如何更好地激勵人心,提升團隊凝聚力和創(chuàng)造力。第六、建立企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的向?qū)?。沒有企業(yè)文化,一個企業(yè)就無法形成共同的理想和共同價值觀來引導(dǎo)員工朝著同一個的方向發(fā)展。建立企業(yè)文化可以對員工起到感召和凝聚的作用,為企業(yè)的長遠目標共同努力。因此,通過建立企業(yè)文化,可以使企業(yè)的價值觀得到廣泛認同,使企業(yè)中的每一個成員產(chǎn)生使命感,也使中層管理者能夠找準方向凝聚眾人朝著企業(yè)的目標合力前進。（三）提升中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力方案的保障措施：企業(yè)中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力提升是一項長期的工程,要循序漸進的進行。有些問題需要經(jīng)過長時間的不斷改進,改變中層管理者的一些行為或思想習(xí)慣才能成功;有些需要通過中層管理者知識、經(jīng)驗的提升才能達到效果。在落實提升過程中會遇到很多問題,能否及時解決,關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)力提升建設(shè)的成敗。因此必須建立有效的保障機制。以下是提升中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力方案的保障措施：第一、高層管理者的支持。高層管理者的支持是提升中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力方案取得成功的基礎(chǔ)。高層管理者應(yīng)以公司的名義倡導(dǎo)提升中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的實施,在公司內(nèi)部進行廣泛而深入的宣傳。一方面給予合理地預(yù)算資金用于落實該方案,比如邀請咨詢管理公司等對中層管理者進行培訓(xùn)等等。另一方面呼吁全體員工共同參與,一起協(xié)助和監(jiān)督該方案的實施。將中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力提升上升到戰(zhàn)略高度。使全體中層管理者及其他員工感覺到認真落實此方案的重要性,引起高度重視。第二、企業(yè)全體員工達成共識。提升企業(yè)中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力的主體是中層管理者,參與者是所有其他企業(yè)人員。如果中層管理者內(nèi)心存有抵觸情緒,那么落實過程可能只是流于形式,不會達到真正提升領(lǐng)導(dǎo)力的效果。如果員工對于落實方案也沒有信心,認為只是形式主義,而不愿意真正的去觀察、體會領(lǐng)導(dǎo)者的改變,那么對于后續(xù)評估的真實性可能也沒法達到準確性。因此,需要全體員工達成共識,共同來推進這個方案的實施。第三、建立評估激勵機制。在提升中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的過程中,公平合理地應(yīng)用評估激勵機制是保證方案落實良性推進的重要保障。只有在不斷的評估過程中,才能知道中層管理著領(lǐng)導(dǎo)力的提升狀況。也只有通過不斷的激勵,才能使中層管理者感受到對此方案的落實充滿熱情和動力。使中層管理者不斷地提升自己,徹底地改變一些行為和思想習(xí)慣,同時也使他們對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的理念從表層的認識上升到心靈的契合,更深層次地領(lǐng)悟領(lǐng)導(dǎo)力的含義。四、通過行動學(xué)習(xí)提升領(lǐng)導(dǎo)力（一）行動學(xué)習(xí)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力具體操作路徑通過研究與比較,目前國內(nèi)在行動學(xué)習(xí)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域,比較成型的實踐方法為百年基業(yè)公司提出的“GDAL ( Growth Driven Action Learning)七步法”。行動學(xué)習(xí)“GDAL七步法”具體操作方法如下：1、獲取支持這是實施行動學(xué)習(xí)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的第一步,也是最關(guān)鍵的一步。行動學(xué)習(xí)項目對組織和個人具有非常重要的價值和意義,但由于其在實施過程中將涉及組織戰(zhàn)略、組織文化、組織業(yè)績、個人發(fā)展等諸多要素,并且關(guān)系資源的分配及參訓(xùn)者日常工作的開展,所以,在開展行動學(xué)習(xí)之初,就必須取得高層的支持。在高層的關(guān)注和支持下,確定項目推動人員和相應(yīng)的評估及激勵制度,確保行動學(xué)習(xí)項目能順利推行。如果行動學(xué)習(xí)項目沒有獲得組織高層真正的認可和支持,該項目就不可能開展,或者即使 展也無法得到順利實施,收不到應(yīng)有的效果。2、確定選題選題是行動學(xué)習(xí)能否順利實施的核心,對整個行動學(xué)習(xí)過程至關(guān)重要?？梢哉f,如果問題找得準,那么就意味著問題已經(jīng)解決了一半。對組織而言,行動學(xué)習(xí)的問題或任務(wù)必須是真實存在的復(fù)雜問題、項目、挑戰(zhàn)或任務(wù);該問題的解決或任務(wù)的達成對組織、小組和每一位成員都具有重要意義;小組得到充分授權(quán)采取解決問題的行動;同時,問題還必須能為行動學(xué)習(xí)小組成員提供學(xué)習(xí)的機會。確定選題必須從以下兩個方面進行考慮:一是解決組織關(guān)注的問題,達成組織目標,提升組織的業(yè)績;二是促進個人的學(xué)習(xí)和成長。唯有符合上述條件,才能促進團隊學(xué)習(xí)進程,打破思維定勢,培養(yǎng)系統(tǒng)思考能力,改善心智模式,實現(xiàn)自我超越。這樣的選題,在發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的始點就已經(jīng)和組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運營緊密融合在一起,從而使領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展不再是空中樓閣。3、組建小組行動學(xué)習(xí)過程是一個解決問題和培養(yǎng)人相結(jié)合的過程。因此,應(yīng)基于確定的問題,選擇恰當(dāng)?shù)男〗M成員,并充分考慮小組成員部門、專業(yè)的多樣性、對問題的貢獻度及與選題所匹配的資源掌控度。小組結(jié)合需要重點培養(yǎng)或者考察的組織成員,運用專業(yè)工具對組織成員進行評估蹄選,確定小組成員,組建行動學(xué)習(xí)小組。在組建小組過程中,通過學(xué)習(xí)風(fēng)格測評、溝通與決策風(fēng)格測評等工具,對小組成員的學(xué)習(xí)風(fēng)格和溝通決策風(fēng)格進行測評,在此基礎(chǔ)上結(jié)合組織培養(yǎng)或考察需要對小組分組進行適當(dāng)調(diào)整。在項目開始前,就測評的結(jié)果進行解讀,使大家相互了解各自的不同學(xué)習(xí)或溝通風(fēng)格,以便促進團隊學(xué)習(xí)的順利進行。小組的成功組建可使組織真正在選擇需要重點培養(yǎng)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者進行培養(yǎng),并且確保這些被培養(yǎng)者直接指向設(shè)定的組織需要解決的問題或任務(wù)。4、動員授權(quán)在獲得了支持、確定了選題和成功組建學(xué)習(xí)小組之后,行動學(xué)習(xí)項目就可以正式啟動了。在動員會上發(fā)起人直接或者委派督導(dǎo)者要闡述行動學(xué)習(xí)項目的背景和任務(wù),對行動學(xué)習(xí)小組成員提出期望和要求,對組長及小組成員進行明確的授權(quán)。確保組織能夠投入大量資源來發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者,相應(yīng)約束被培養(yǎng)者也要投入智慧和情感到領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目中,在契約精神下使領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目獲得真正的支持和認同。5、研討催化本步驟是行動學(xué)習(xí)的主體步驟,根據(jù)情況導(dǎo)入必要的理論和方法,同時小組成員基于確定的問題,運用專業(yè)的方法和工具,結(jié)合質(zhì)疑探詢方法,對問題展開研討和分析,提出解決方案,制定行動計劃。催化中一個非常重要的工具是質(zhì)疑與反思,通過催化師的干預(yù),促使小組成員懸掛原有的假設(shè),認識原有的心智模式,并通過分享心智模式的方式,促進大家合力的產(chǎn)生,從而促進個人學(xué)習(xí)向組織學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)化,實現(xiàn)個人領(lǐng)導(dǎo)力向組織領(lǐng)導(dǎo)力的跨躍。通過研討催化,直指領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目的核七、一一修正或者重塑參訓(xùn)者的心智模式。6、執(zhí)行輔導(dǎo)這是行動學(xué)習(xí)項目區(qū)別于一般研討式學(xué)習(xí)項目的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié),也是行動學(xué)習(xí)的主體步驟。它是在第五步所制定的行動計劃基礎(chǔ)上,推動小組成員執(zhí)行、落實方案和計劃,并在計劃實施過程中反思和調(diào)整方案。實施此步驟的目的是讓小組成員通過團隊學(xué)習(xí)、反思與質(zhì)疑等環(huán)節(jié)制訂方案,在實際工作中依據(jù)自己所制訂的行動計劃實施方案,并在方案實施過程中進行再次反思,從而促進學(xué)習(xí)的真正發(fā)生。催化師和業(yè)務(wù)導(dǎo)師要對執(zhí)行過程進行及時輔導(dǎo),定期跟蹤參與者計劃的執(zhí)行情況,并適時進行一對一輔導(dǎo)或電話輔導(dǎo),保證小組成員研討的方向,并即時發(fā)現(xiàn)問題,進行千預(yù)。每次小組討論,都會安排觀察員現(xiàn)場進行觀察和記錄,并進行現(xiàn)場的反饋,以促使學(xué)習(xí)的深度發(fā)生,并讓學(xué)習(xí)效果得到真正的保障。7、總結(jié)固化本步驟是對問題的解決或任務(wù)的達成情況進行評估,對個人在行動學(xué)習(xí)過程中的收獲進行全面的總結(jié)和評估。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目不僅僅是要實現(xiàn)被培養(yǎng)者的發(fā)展,而且要把個人的經(jīng)驗總結(jié)固化為組織的經(jīng)驗,進而實現(xiàn)組織的進步。因此,要通過總結(jié)評估,把小組成員的經(jīng)驗和成果沉淀為組織經(jīng)驗、成果,并固化到組織的制度和流程中,從而實現(xiàn)個人和組織的全面進步。五、以實際案例為例分析如何塑造卓越領(lǐng)導(dǎo)力（一）卓越領(lǐng)導(dǎo)力要素卓越領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)成因素考察要素創(chuàng)新精神創(chuàng)新意識創(chuàng)新舉措溝通能力橫向溝通縱向溝通塑造團隊氛圍民主意識服務(wù)意識顧客認可度顧客關(guān)懷控權(quán)授權(quán)目標管理信任他人信息分享激勵方式員工關(guān)懷員工成長員工發(fā)展與規(guī)劃激勵方式（二）影響領(lǐng)導(dǎo)力要素分析 在分析過領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)成要素后，我們發(fā)現(xiàn)不同的管理者再其管理過程中表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)能力也各不相同，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也相距甚遠。在其各自的團隊中，受到不同管理者管理方式的影響，其團隊氛圍、團隊文化也風(fēng)格迥異。到底是什么原因造成的不同管理者產(chǎn)生了不同的領(lǐng)導(dǎo)力？1、成長背景 領(lǐng)導(dǎo)力是一種素質(zhì)，這種素質(zhì)在人的幼年時期就已經(jīng)開始形成。對于管理者來說成長的歷程就顯得尤為重要，每一個人的成長環(huán)境、教育背景、職業(yè)生涯都會對其自身領(lǐng)導(dǎo)能力的養(yǎng)成和塑造產(chǎn)生聲音的影響。受訪者的教育背景是個比較突出的指標，有高等教育背景的店長在思維方式、管理理論方面更為系統(tǒng)。在經(jīng)營管理中的思維更為活躍，視角更為全面，思考問題也更為成熟、理性。 2、管理者自身個性特質(zhì) 在研究時可以參照T.A Judge、D.Heller、M.K.Mount的五大個性模型，把特質(zhì)劃分為外向型、隨和型、調(diào)整型、嚴謹型和經(jīng)驗開放型。我們將參照五大個性模型的測試問卷，確定中層領(lǐng)導(dǎo)者的個性偏向。（1）外向型 外向型個性范疇包括領(lǐng)導(dǎo)力和外向特質(zhì)：1、非常外向，希望出于支配地位。這種人的支配行為范圍很廣，包括喜歡處于領(lǐng)先地位或者通過競爭和影響別人來發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，外向型較弱的人通常成為下屬員工，他們不喜歡參與和競爭或影響別人。 （2）隨和型 不同于希望領(lǐng)先于別人的外向型，隨和型個性范疇主要涉及到與其他人相處方面的特質(zhì)。如果某人很熱情、隨和、富于同情心、友好和不喜歡交際，那么他就非常傾向隨和型。如果他很冷漠、難相處、冷酷無情、不友好和不喜歡交際，那么他就不傾向于隨和型。較明顯的隨和型個性非常喜歡交際，大部分時間和其他人共同度過，他們通常擁有很多朋友。 （3）調(diào)整型 調(diào)整型個性范疇背闊各種與情緒穩(wěn)定相關(guān)的特質(zhì)。調(diào)整型介于情緒穩(wěn)定和不穩(wěn)定之間。穩(wěn)定是指自我控制、非常冷靜、勇于面對高壓、放松、五六百和積極贊揚別人；不穩(wěn)定時之失去控制，無法面對高壓、緊張、焦慮和消極譴責(zé)他人。 （4）嚴謹型 調(diào)整型個性范疇包括各種與成就相關(guān)的特質(zhì)。嚴謹處于負責(zé)/可靠與不負責(zé)/不可靠之間的連續(xù)統(tǒng)一體內(nèi)。其他嚴謹型較高的特質(zhì)包括可信性、一致性和組織性。具有這些特質(zhì)的人通常樂于工作，并且愿意花費額外時間和精力來達到成功目標。 （5）經(jīng)驗開放型 經(jīng)驗開放型個性范疇主要涉及到各種與勇氣變化和嘗試新事物相關(guān)的特質(zhì)。這種特質(zhì)較強的人不斷尋求變化和嘗試新事物，而這種特質(zhì)較弱的人盡量避免變化和新事物。 3、團隊構(gòu)成情況分析 領(lǐng)導(dǎo)者要想提高效率，必須使自身的管理行為和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)下屬員工和環(huán)境。在 Paul Hersey 和 Kenneth Blanchard的領(lǐng)導(dǎo)情景理論中，他們認為下屬的“忠誠度”對領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式其重要作用，也就是說在團隊中，團隊成員的組成也是研究領(lǐng)導(dǎo)力的一項非常重要的指標，領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)自己下屬的實際情況采取市場的管理方式，而不是僅僅依靠一種或某些固定的管理方法和形式。 綜合以上分析可得下圖：（三）領(lǐng)導(dǎo)力提升途徑 1、提升個人整體素質(zhì) 個人素質(zhì)的提升主要包括以下三個方面：（1）專業(yè)能力；（2）個人品德；（3）責(zé)任意識。 2、提升創(chuàng)新精神 要使團隊跟上時代的潮流，就必須不斷拋棄那些已經(jīng)過時的東西，進行新的創(chuàng)新。觀念需要更新，以適應(yīng)時代的要求；產(chǎn)品需要創(chuàng)新，以迎合消費者不斷增長的需求；工作的方式方法也需要改進，以提高生產(chǎn)經(jīng)營的效率；機構(gòu)需要改革，以挖掘團隊取之不竭的潛力。在訪談中我們適中發(fā)現(xiàn)具有創(chuàng)新精神的店長也會在團隊氛圍環(huán)境中鼓勵創(chuàng)新，這樣既可以提高員工滿意程度，更會在團隊績效中直接反應(yīng)。3、提升溝通能力 首先要懂得溝通的藝術(shù)，掌握一些常用的人際關(guān)系技巧。掌握讓別人接受意見的方法。在與同事溝通時，始終保持真誠的態(tài)度，不使用簡單粗俗的言語。 其次，提升親和力。親和力指的就是找出與他人的共同點，所謂“物以類聚，人以群分”，人民之間的相似之處眾多，彼此就越能接納和欣賞對方。有效提升親和力的方法有：（1）情緒同步。情緒同步就是在情緒上和溝通對象處于相同的頻率；（2）共識同步，這樣才會引起對方的共鳴；（3）生理狀態(tài)同步；（4）語調(diào)和語速同步。語調(diào)和語速同步可以激發(fā)自己與對方的交流熱情，提高溝通效果。 最后，針對工作中的不同對象要把握不同的溝通原則及方法。在與上級領(lǐng)導(dǎo)溝通時，注意把握好以下幾項原則：重視誠懇、精明能干、善提意見、接受批評、領(lǐng)會意圖、適當(dāng)服從等等。與同級溝通時，簡歷合作關(guān)系。在通常情況下，消除同事間的心理屏障可以從一下幾個方面來處理：以尊重為