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人力資源管理案例分析案例:A企業(yè)為一家網(wǎng)絡公司,近日HR正為銷售部經(jīng)理李強辭職一事而煩惱不已。該公司銷售部經(jīng)理是一位剛升職一年的新干部。去年此時正是李強走馬上任的時候,李強在沒被任命為銷售部經(jīng)理之前是入司兩年、業(yè)務水平中上游的一名銷售代表,由于工作中為人謙遜、思維敏捷、善于分析,很快就在該分區(qū)逐步形成了一套十分有特色的“IT產品銷售網(wǎng)絡圖”,因此而深得總經(jīng)理的氣重。同年總經(jīng)理力排眾議、破格將李強提升為銷售部經(jīng)理。上任伊始,由于其原業(yè)績并非十分突出,引起了公司上下許多銷售人員工的非議。李強并沒有畏縮不前而是根據(jù)自己的想法和掌握的市場時間、狀況,重新制定了吻合市場需求的策略,并匯同人力資源部在工資和獎金制度上采取了與銷售業(yè)績直接掛鉤的更為靈活的激勵模式。從而逐步得到了上級和下屬的認同,在一年的時間內將原有的銷售業(yè)績猛增了近80。年末,李強與其下屬均得到了公司的表揚,李強的下屬們都得到了“價值不菲”的紅包,而李強本人卻僅僅得到了一個“不大不小”的紅包。李強心里十分不是滋味,在業(yè)界來講如取得這般的成績,其各方面待遇均應達到本公司的兩倍,且可以償有15天的帶薪假日。于是其隨即以“付出與所得不相稱”為由向總經(jīng)理提出異議,而總經(jīng)理則以“做為部門經(jīng)理,提高本部門業(yè)績是份內之事”這一見解為之解釋,最終不歡而散。七天后李強辭職跳槽至競爭對手的公司任銷售部經(jīng)理,其薪金也隨之增長了兩倍 問題:請運用人力資源管理的相關知識,對本案例中李強辭職事件做出分析解析:本案例中的優(yōu)秀員工離職事件其實是許多企業(yè)的一個縮影,類似于本案例所述的事件在許多企業(yè)里都在不同程度的翻版及變形后不斷的“上演”。而對于企業(yè)來講何為最大的損失?莫過于優(yōu)秀員工的流失!二十一世紀什么最貴?那就是人才。留住人才才是企業(yè)發(fā)展的硬道理。為了更好的發(fā)揮企業(yè)中“人”的作用,人力資源被提升到戰(zhàn)略的高度;為了更好培育“人”企業(yè)大力開發(fā)培訓系統(tǒng);為了更好的留住“人”,企業(yè)更是致力于薪酬體系的建設、福利的健全以及績效考核體系的完善;為了更好的激勵“人”,企業(yè)不斷構造更具激勵性的績效考核體系。那么,又是因何企業(yè)還要一再承受人才流失之“痛”?這不得不帶來我們更深層次的思索 本案例中,作為企業(yè)銷售部經(jīng)理的李強離職,且跳槽到競爭對手那里,對于企業(yè)而言是一次十分嚴重的事件,而這一事件所產生的負面影響遠不單純是優(yōu)秀員工流失所能及。 從表面上看來,是因為李強認為自己的年終薪酬沒有與自己的貢獻成正比,而其他公司恰恰能夠提供這種成正比的薪酬,所以選擇“跳槽”,造成了企業(yè)與李強本人之間的“雙遺憾”。而問題的本質有以下幾方面的問題:一、企業(yè)績效考核體系存在嚴重問題績效考核是指對被評估者完成崗位(或某項)工作的結果進行考量與評價。這種結果包含完成工作的數(shù)量、質量、成本費用、經(jīng)濟效益和社會效益、對企業(yè)發(fā)展的影響和貢獻等。企業(yè)績效考核中通常會存在管理者對考核的影響、員工對考核的影響、不適當?shù)拇碳ば孕袨?、感情因素的影響以及考核體系本身障礙等方面的問題。為應對考核中的問題,企業(yè)應采用通過考核面談加強對考核的管理、提高考核者的考核技能、提高考核的剛度與硬度等方法。本案例中李強為公司做出了巨大的銷售貢獻,卻得到了與付出不成正比的報酬,足以證明該公司在績效考核方面存在著嚴重的問題。李強擔任公司的銷售部經(jīng)理,確實有責任提高本部門業(yè)績,企業(yè)只注重了李強是否盡到了自己的責任,而忽略了李強對企業(yè)的發(fā)展所產生的影響及所做出的貢獻,進而給出了與其付出不成正比的報酬。這是企業(yè)人才流失的首要原因。二、績效考核認知度的偏差針對本案例來講,其本質問題之二就是績效考核認知的問題。由于雙方對業(yè)績考核的認知度的不同,導致員工與企業(yè)在這一問題上出現(xiàn)偏差。本案例中的李強真可謂:成也總經(jīng)理,敗也總經(jīng)理。可以說,李強之所以可以脫穎而出的關鍵因素并非得益于他的業(yè)績,而是得益于總經(jīng)理的“用人之道”??偨?jīng)理的用人之道是:用人所長,避人所短。李強在銷售業(yè)績上并非出類拔萃,而這一點在銷售團隊中是不容易得到晉升的;而總經(jīng)理卻恰恰看中了其為人謙遜、思維敏捷、善于分析這些性格特質,認為其更適合于帶領團隊打市場,所以力排眾異將其晉升為銷售部經(jīng)理。而這時總經(jīng)理已將考核李強的“尺子”從一般銷售人員考核業(yè)績,轉變?yōu)椤澳愕拈L處到底有沒有發(fā)揮出來?”,發(fā)揮出來團隊業(yè)績上去了是工作之本份、責任之所在;而反之,則是工作沒有到位、失職。那么,李強由原來的銷售代表成為銷售部經(jīng)理之后,也自覺不自覺地融入到企業(yè)既定的業(yè)績考核標準中“用銷售量說話!”這把尺子中來。事實上,李強剛上任時所遭受的種種“非議”也足可以表明,銷售量對銷售團隊的重要性。在年底當原有的銷售業(yè)績猛增近80時,李強也很自然的覺得自己應該收個“大紅包”,反之則“太薄情”。由此可見,正因為總經(jīng)理與李強在對工作成績進行考核、評定采用了兩把不同的“尺子”,而衡量的卻是同一項工作。 從上述論述中我們可得知,源于雙方心中這把“尺子”的不同,從根本上導致了雙方對既定工作業(yè)績認知度的不同,繼而引起了優(yōu)秀員工的流失。 三、溝通缺乏有效性 本案例中李強與總經(jīng)理之間的溝通,簡直就可成為整個離職事件的“催化劑”。正因為在溝通上雙方各持一詞導致整個溝通缺乏有效性;而正是這種缺乏有效性的溝通導致矛盾的升級。 可以說,總經(jīng)理當年力排眾議將李強提升為銷售部經(jīng)理,除了其本身一表現(xiàn)出的深遠的眼光、因材施教的領導魄力外。更深遠的的,則是對李強本人信任、期望和成長路徑的安排。而李強在成為銷售部經(jīng)理后,也的確不負眾望取得了驕人的成績。且希望可以得到公司無論是薪資還是感情上的認可。但在整個溝通的過程中,我們一眼就可以看出,雙方均沒有站在對方的角度上看待問題、固執(zhí)已見,導致溝通的失敗。試想通過溝通與交流李強如果能夠體會到總經(jīng)理之用心良苦,那么其決策就有可能會向原公司傾斜;而總經(jīng)理如果同樣能夠體會到李強的真實想法,那么也將有可能考慮其對于李強的待遇問題,甚而更深層次的重新思考一下公司的整體薪酬與激勵機制。 溝通的基本目的是了解雙方的想法與初衷;而最終目的則是在思想和行動上達成共識。而溝通應該建立在相互理解、相互尊重的基礎之上,最終進行換位思考。管理在某種程度上也是一種“妥協(xié)”。那么雙方一再的堅持自我、固執(zhí)已見,在溝通的過程中必將引發(fā)爭論,而事實上爭論是無法達成共識的,更無益于解決任何問題。 本案例中,如果雙方的溝通可成為有效溝通,那么這蘊藏于彼此心間的“無名之火”也將得到有效的控制,甚至于被防患于未燃! 四、員工忠誠度歸零 銷售部經(jīng)理李強與企業(yè)之間的感情不在,對企業(yè)的忠誠度也隨之歸零,那么來自于競爭對手“兩倍的薪資、15天帶薪假”就成為了“致命誘惑”,最終跳槽而去,留下一片唏噓。 員工忠誠度業(yè)已成為現(xiàn)代企業(yè)中最炙手可熱的話!。如何打造員工忠誠度?工資漲了、待遇提了、培訓做了,怎么人還是走了呢?企業(yè)HR們,為誰喜?為誰憂? 首先,員工對企業(yè)的忠誠度是慢慢培養(yǎng)起來的,決不是培訓出來的。其次,薪資待遇所留住的決不是一流的人才,事業(yè)才是留住一流人才之根本。馬斯洛需求層次理論曾明確指出人隨著發(fā)展變化有著不同層次的需求。那么,員工在企業(yè)中的成長階段不同也將存在著不階段的需求。 員工的最基本需要就是生存和安全的需求,也就是說薪資對等;更高層次則是得到認同與尊重;最高層次是自我的認定與實現(xiàn)。本案例中,首先,低于業(yè)界近一半的薪資待遇,一則是無法薪資對等的,二則是根本就不具有競爭力的,三則是不人性化的。連最低層次的需求都無法滿足員工,員工忠誠度從何而談?其次,15天的假日表面上看是
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