管理溝通案例分析(楊瑞的困惑).doc

案例分析：1.從管理溝通的目標(biāo)、原則、策略等角度分析本案例中溝通失敗的原因并在此基礎(chǔ)上提出了幾點(diǎn)溝通建議。案例分析：一、 案例點(diǎn)評(píng)隨著企業(yè)對(duì)人才價(jià)值的認(rèn)識(shí)的不斷深化，越來越多的企業(yè)都把企業(yè)擁有高素質(zhì)人才的多少作為企業(yè)未來能否成功的一塊砝碼。因此，企業(yè)必須設(shè)計(jì)出良好的用人機(jī)制以留住企業(yè)的核心人才，良好的溝通機(jī)制和新員工的導(dǎo)入機(jī)制發(fā)揮著巨大的作用，尤其是新進(jìn)入員工與其直接上級(jí)之間的溝通將直接影響著他們的去留以及未來的工作態(tài)度。剛畢業(yè)的大學(xué)生、研究生是企業(yè)人才招聘的主要來源之一。這部分人群的主要特點(diǎn)是成就動(dòng)機(jī)較強(qiáng)，期待別人的認(rèn)可；急于把自己的所學(xué)運(yùn)用到實(shí)踐中去，因此渴望受到較少的限制擁有更大的自由發(fā)展空間；具有很強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)和創(chuàng)新精神，不甘于維持現(xiàn)狀；理論水平高但缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)現(xiàn)實(shí)的看法比較理想化；做事急躁，更渴望看到結(jié)果而忽略過程等。這對(duì)企業(yè)來說，如果導(dǎo)入正確就可也給企業(yè)注入新的活力，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；如果導(dǎo)入失敗企業(yè)不但損失招聘成本而且影響了企業(yè)的社會(huì)美譽(yù)度。因此，企業(yè)必須針對(duì)這類人群的特點(diǎn)制定合理的新員工導(dǎo)入機(jī)制，使這些新員工在認(rèn)識(shí)和接受現(xiàn)實(shí)沖擊的同時(shí)繼續(xù)保持積極創(chuàng)新的心態(tài)和富于挑戰(zhàn)的精神。本案例就是一個(gè)典型的由于管理者缺乏新員工導(dǎo)入機(jī)制理念而導(dǎo)致上下級(jí)溝通失敗，最終使新員工的積極性受挫的案例。楊瑞滿腔熱情想把自己的所學(xué)應(yīng)用到實(shí)踐中去，從而獲得成就感?？墒撬闹苯由霞?jí)卻沒有認(rèn)識(shí)到楊瑞的特點(diǎn)和需求，過分強(qiáng)調(diào)楊瑞缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的一面對(duì)楊瑞的行為做出了消極的反饋，致使楊瑞的積極性受到挫傷。二、 溝通過程的理論分析：溝通失敗的原因溝通是一個(gè)信息交流過程，有效的人際溝通可以實(shí)現(xiàn)信息的準(zhǔn)確傳遞達(dá)到與其他人建立良好的人際關(guān)系，借助外界的力量和信息解決問題的目的。但是由于溝通主客體和外部環(huán)境等因素，溝通過程中會(huì)出現(xiàn)各種各樣的溝通障礙，如：傾聽障礙、情緒噪音、信息超載等。因此，為了達(dá)到溝通的目的我們必須首先認(rèn)識(shí)到溝通中可能存在的障礙然后采取適當(dāng)?shù)拇胧┮员苊庹系K，從而實(shí)現(xiàn)建設(shè)性的溝通。所謂建設(shè)性溝通是指在不損害或改變?nèi)穗H關(guān)系的前提下進(jìn)行確切的、誠實(shí)的溝通。它具有三個(gè)特征：（1）實(shí)現(xiàn)信息的準(zhǔn)確傳遞；（2）人際關(guān)系至少不受損害；（3）不僅是為了他人喜歡，而是解決問題。大量的理論和實(shí)踐研究表明建設(shè)性溝通是可以獲得的，但是必須遵守一些溝通原則，掌握建設(shè)性溝通的技能，如：信息組織原則、正確定位原則、尊重他人原則、傾聽技巧、傳遞正確的非言語信息等。但是最關(guān)鍵之處在于溝通雙方在溝通中是否能夠換位思考，也即是否能站在他人角度考慮問題。下面我將從溝通的目標(biāo)、原則、策略等角度分析本案例中溝通失敗的原因并在此基礎(chǔ)上提出了幾點(diǎn)溝通建議。1、 溝通目標(biāo)任何溝通都是有目的的，溝通雙方都希望通過溝通滿足自己某方面的需要。如果溝通雙方在溝通中能夠清楚地了解對(duì)方的溝通目標(biāo)，在溝通中站在對(duì)方的角度在不損害自身利益的前提下提供對(duì)方期待得到的東西，那么溝通就會(huì)實(shí)現(xiàn)雙贏。在本案例中根據(jù)楊瑞的個(gè)性和心理等特點(diǎn)，楊瑞在本次溝通中可能的目標(biāo)有：（1）從公司利益出發(fā)，提出自己的建議希望能解決公司的管理問題；（2）滿足一個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生的成就動(dòng)機(jī)需要，僅僅是通過向上級(jí)表達(dá)自己的觀點(diǎn)證明自己是一個(gè)能干的人，因此希望獲得上級(jí)的肯定和認(rèn)同；（3）從楊瑞的性格來看，她可能只是想找一個(gè)人來探討交流自己的觀點(diǎn)，希望對(duì)方能和自己一起討論完善自己的觀點(diǎn)。而王經(jīng)理是公司可能的未來一把手，他更關(guān)心公司的盈利狀況和自己在公司中的地位和影響力。而且他又是主要負(fù)責(zé)研發(fā)工作的，在思維邏輯和處世方法上就會(huì)更注重實(shí)證的、數(shù)據(jù)性的東西，追求理性和準(zhǔn)確明晰。因此他在本次溝通中的目標(biāo)可能有：（1）借機(jī)會(huì)向新員工介紹企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況，希望新員工能更快地了解組織情況以融入組織，盡快進(jìn)入工作狀態(tài)；（2）希望楊瑞在不影響自己在公司中地位和權(quán)限的情況下拿出解決公司管理問題的方案；（3）向楊瑞傳遞這樣一個(gè)信息：我們公司是一個(gè)家族企業(yè)，有許多東西是無法改變的，尤其是在權(quán)力分配方面，因此你不要試圖改變公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)，打破公司的現(xiàn)狀；（4）希望通過溝通，再爭(zhēng)取一個(gè)支持者和助手，以幫助自己鞏固和增強(qiáng)自己在公司中的權(quán)利和地位。（5）希望和第三者交流自己作為家族企業(yè)中的一員所要面對(duì)的各種裙帶關(guān)系和權(quán)力紛爭(zhēng)，獲得對(duì)方的理解和共鳴。在本次溝通中楊瑞可能更傾向于通過溝通滿足自己的成就和自我實(shí)現(xiàn)需要，因此更希望獲得王經(jīng)理的及時(shí)反饋，即使王經(jīng)理不同意自己的觀點(diǎn)也應(yīng)該說明理由并肯定自己的做法和精神。而王經(jīng)理則可能更希望楊瑞在了解公司實(shí)際情況后，在不觸及家族成員間利益關(guān)系的前提下針對(duì)公司的管理問題提出具體可行的解決方案，而且這種方案有助于鞏固提高自己的地位或者至少不受損害。由此可以看出，本次溝通失敗的原因之一在于沒有明確對(duì)方的溝通目標(biāo)，從而向?qū)Ψ絺鬟f了不合適的信息。如楊瑞提出的“管理對(duì)家族企業(yè)的發(fā)展很重要，公司中職責(zé)權(quán)限不清”等建議就與王經(jīng)理的期望不符，而王經(jīng)理則忽視了楊瑞期望獲得及時(shí)反饋和認(rèn)可的需求，不但沒有對(duì)楊瑞的建議給予評(píng)價(jià)反而表現(xiàn)出很大的不滿，并且強(qiáng)制性的很快中斷了談話，以后也沒有做出任何反饋。2、 溝通原則前面說過實(shí)現(xiàn)建設(shè)性溝通應(yīng)該遵循一些原則。在本案例中溝通失敗的另一個(gè)原因就是溝通雙方?jīng)]有很好的掌握和運(yùn)用這些原則。（1） 楊瑞忽略了信息組織原則。所謂信息組織原則就是溝通雙方在溝通之前應(yīng)該盡可能的掌握相關(guān)的信息，在向?qū)Ψ絺鬟f這些信息時(shí)應(yīng)盡可能的簡(jiǎn)明、清晰、具體。在本案例中楊瑞僅僅是到公司才不到一個(gè)星期的新員工，以前也沒有任何工作經(jīng)驗(yàn)，因此在提建議時(shí)很容易給同事或上級(jí)一種“異想天開、脫離實(shí)際、年輕氣盛”的感覺。降低或消除這種感覺最好的辦法就是盡可能充分的準(zhǔn)備，使自己的建議建立在事實(shí)基礎(chǔ)之上從而具有說服力和可執(zhí)行力。但是本案例中楊瑞卻僅僅憑借自己的觀察和主觀判斷就提出了問題，而且沒有針對(duì)問題設(shè)計(jì)出解決問題的方案。（2） 楊瑞忽視了正確定位原則。溝通中的定位包括：?jiǎn)栴}導(dǎo)向、責(zé)任導(dǎo)向、事實(shí)導(dǎo)向定位等。本案例主要是下級(jí)向上級(jí)提建議希望上級(jí)給與認(rèn)可和支持。因此最好的做法是以事實(shí)為導(dǎo)向，先描述公司中存在的事實(shí)和問題使上級(jí)認(rèn)識(shí)到問題的存在和解決的必要性，然后適時(shí)地提出自己的建議。但是案例中的楊瑞卻沒有仔細(xì)描述事實(shí)，而只是給出了自己對(duì)公司管理的主觀評(píng)價(jià)，而且沒有拿出初步可行的方案只是做了許諾，這使王經(jīng)理覺得很沒有說服力而且認(rèn)為楊瑞提出這些建議只是一時(shí)沖動(dòng)而已。（3） 溝通雙方缺乏某些溝通技能。溝通是一門藝術(shù)，說話有說話的藝術(shù)，聽也有聽的藝術(shù)。說話的人要引起對(duì)方的興趣而聽話的人也要及時(shí)地作出反饋鼓勵(lì)對(duì)方透漏更多的信息，只有雙方在信息交換的基礎(chǔ)上了解了彼此的需要和意圖，才能找到最佳的平衡點(diǎn)實(shí)現(xiàn)有效的溝通。在本案例中楊瑞在沒有任何鋪墊的情況下，就亮出了自己的觀點(diǎn)列數(shù)公司的管理問題，在某種程度上使王經(jīng)理覺得這更像是一次抱怨的發(fā)泄而非建議。而王經(jīng)理呢，在剛聽了沒幾句之后就“微皺眉頭”表現(xiàn)出不耐煩的樣子最終以要方案為名打斷了談話。也就是說王經(jīng)理根本沒有給楊瑞表達(dá)觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)，從這一點(diǎn)上說王經(jīng)理不是一個(gè)好的傾聽者。3、 溝通策略溝通講究策略。根據(jù)溝通客體、溝通內(nèi)容、溝通情境的不同應(yīng)該選擇合適的溝通策略。在本案例中雙方在溝通中由于觀點(diǎn)的不同產(chǎn)生了沖突，這種沖突屬于簡(jiǎn)單沖突。在面對(duì)沖突時(shí)雙方選擇了各自的策略。王經(jīng)理利用他的地位和權(quán)利駁回了楊瑞的建議也即采取了權(quán)力支持型的策略。而楊瑞面對(duì)王經(jīng)理的回絕和權(quán)力地位的壓力之下對(duì)沖突采取暫時(shí)回避的態(tài)度。也就是說雙方在選擇溝通策略的時(shí)候都沒有作出繼續(xù)溝通的努力，因此也就沒有給達(dá)成一致留下余地，溝通失敗在所難免。4、 我的妙計(jì)溝通是一個(gè)互動(dòng)的過程，實(shí)現(xiàn)建設(shè)性溝通需要溝通雙方共同努力。根據(jù)上面的分析，我認(rèn)為，溝通雙方可以在以下幾個(gè)方面作出改進(jìn)。楊瑞應(yīng)做出的改進(jìn)：（1）在溝通之前做好信息準(zhǔn)備工作，這些信息包括：公司中的各種裙帶關(guān)系和家族成員間的利害關(guān)系；公司以前是否有人提出過改革建議，結(jié)果如何；了解直接上級(jí)的性格和脾性以及他在公司中的地位和影響力；公司中存在的可以說明問題存在性和嚴(yán)重性的各種事實(shí)；（2）事先提出解決問題的草案。比起聽下級(jí)挑毛病，上級(jí)更希望下級(jí)拿出解決問題的具體方案而不僅僅是指出問題所在；（3）先咨詢后建議。作為一個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生而且到公司還不到一個(gè)星期，對(duì)許多事情的認(rèn)識(shí)還只是停留在表面，有時(shí)候甚至是過于理想化。因此，應(yīng)該不要把自己當(dāng)作專家而是要事事抱著謙虛的態(tài)度。所以在與王經(jīng)理的溝通過程中楊瑞可以先咨詢后建議。也就是說先向王經(jīng)理請(qǐng)教有關(guān)管理方面的問題，這樣一方面可以避免王經(jīng)理把這次談話當(dāng)作一次抱怨，另一方面也可以探知王經(jīng)理對(duì)公司管理的看法和態(tài)度。有了這一層鋪墊后，楊瑞再根據(jù)王經(jīng)理的態(tài)度決定是否現(xiàn)在就提出建議、以怎樣的方式提出建議、提出哪些建議才是合適的。王經(jīng)理應(yīng)作出的改進(jìn)：（1）認(rèn)識(shí)到楊瑞作為一個(gè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生而具有的強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)，對(duì)他的這種敢想敢說的精神給予肯定和贊揚(yáng)。這樣一方面使楊瑞希望得到認(rèn)可的心理需求得到了滿足，另一方面又為培養(yǎng)楊瑞以后的創(chuàng)新和工作積極性打好了基礎(chǔ)；（2）對(duì)楊瑞的談話給予積極的反饋，鼓勵(lì)楊瑞把自己的觀點(diǎn)表達(dá)清楚；（3）在肯定楊瑞行為的前提下，以列舉公司中的事實(shí)的方式來提醒楊瑞應(yīng)該多關(guān)注公司的實(shí)際，不要過于理想化；（4）給楊瑞提供一些工作指導(dǎo)，使他明白以后工作中應(yīng)該注意哪些方面的問題。三、 案例啟示溝通是企業(yè)中人力資源管理工作的一個(gè)重要方面。良好的組織溝通可以穩(wěn)定員工降低離職率、提高員工滿意度和企業(yè)歸屬感、在企業(yè)中塑造團(tuán)結(jié)和諧的組織氛圍等。對(duì)于新員工來說，在他們剛進(jìn)入組織時(shí)進(jìn)行有效的溝通和引導(dǎo)對(duì)留住和培養(yǎng)他們?cè)谝院蠊ぷ髦械姆e極性起著極為關(guān)鍵的作用，尤其是與其直接上級(jí)的溝通。通過對(duì)本案例的分析，我認(rèn)為企業(yè)在引導(dǎo)新員工方面應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面的工作：（1）給新員工安排一個(gè)專業(yè)技術(shù)強(qiáng)而且善于給新員工提供指導(dǎo)的直接上級(jí)；（2）給新員工提供了解公司實(shí)際情況的各種渠道，使他們避免由于缺乏經(jīng)驗(yàn)而在工作中盲目和過于理想化；（3）鼓勵(lì)新員工多提建議，并且對(duì)他們提出的建議給予及時(shí)地反饋，即使這些建議對(duì)公司并沒有太大的實(shí)際意義也應(yīng)該對(duì)他們的這種精神給予肯定和贊揚(yáng)并鼓勵(lì)他們?cè)俳釉賲?，如果由于各種原因這些建議不能在公司中施行，應(yīng)該向他們說明不能實(shí)施的原因。（4）給新員工提供明確的工作指導(dǎo)，使他們明白自己的努力方向和上級(jí)對(duì)自己的期望。案例分析： 如此激勵(lì)助理工程師黃大佑，某名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已經(jīng)年，于年前應(yīng)聘調(diào)到一家 1根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評(píng)職稱、提高工資和入黨對(duì)于黃工來說分別屬于什么需要?根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的需要分為五個(gè)層次：生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。住房屬于生理需要，因?yàn)槠錆M足了人基本的棲身需要。評(píng)職稱屬于尊重需要，因?yàn)槠浯砹送饨鐚?duì)其的認(rèn)可。提高工資屬于生理需要，因?yàn)楣べY（金錢）滿足了人各種基本生存需要。入黨屬于自我實(shí)現(xiàn)需要，也就是使個(gè)體成為他可以成為的人的內(nèi)驅(qū)力。2根據(jù)公平理論，黃工的工資和企管員的不相上下，是否合理?不合理。亞當(dāng)斯的公平理論指出，人們的工作動(dòng)機(jī)不僅受其所得報(bào)酬絕對(duì)值的影響，而且要受到報(bào)酬相對(duì)值的影響。員工會(huì)把自己的投入（如努力、經(jīng)歷、教育、能力）和產(chǎn)出（如薪水水平、提升、認(rèn)可）與其他人（如員工所在組織內(nèi)部的其他個(gè)人或群體）的投入產(chǎn)出進(jìn)行比較。員工的不公平感會(huì)影響到其工作情緒。本例中，黃工是某名牌大學(xué)的高材生，擁有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，工作誠懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，同時(shí)也得到了廠里其他員工的好評(píng)。將他上述的投入和產(chǎn)出（工資）與企管員的相對(duì)比，企管員一般屬于受教育水平不高的人，同時(shí)也沒有較高的技術(shù)能力，工作經(jīng)歷與努力程度也未必比得上黃工，但是其較低投入所獲得的產(chǎn)出（工資）卻與黃工較高投入所獲得的產(chǎn)出（工資）不相上下，顯然這樣做是不合理的。 3根據(jù)期望理論和馬斯洛的需要層次理論，黃廠長(zhǎng)的激勵(lì)措施是否恰當(dāng)?根據(jù)期望理論和馬斯洛的需要層次理論，黃廠長(zhǎng)的激勵(lì)措施不恰當(dāng)。（1） 從期望理論的角度來說：期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到這個(gè)需要的可能，其積極性才高。激勵(lì)水平取決于期望值和效價(jià)的乘積。其中，效價(jià)是指目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值，即一個(gè)人對(duì)某一結(jié)果偏愛的強(qiáng)度。當(dāng)管理者無法分辨不同激勵(lì)措施給不同員工帶來的不同效價(jià)水平時(shí)，其激勵(lì)措施所達(dá)到的激勵(lì)水平可能會(huì)很低，甚至?xí)霈F(xiàn)負(fù)值。從案例中可以看出，黃工對(duì)于住房、評(píng)職稱和提高工資的期望很大，即這三因素的效價(jià)水平較高，但黃廠長(zhǎng)卻忽視了黃工的這些需求，只是通過語言、給予研發(fā)重任和推薦入黨等方式進(jìn)行激勵(lì)，而這三者的效價(jià)顯然沒有前三者的高。久而久之，后者的激勵(lì)水平會(huì)越來越低，其激發(fā)員工動(dòng)力的效果越來越不明顯；而前者作為高效價(jià)因素始終得不到滿足，對(duì)黃工來說，這三因素的期望值越來越低，同樣導(dǎo)致黃工工作失去動(dòng)力，最后選擇離職。（2） 從馬斯洛的需要層次理論來說：馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，人的需要分為五個(gè)層次，分