從技術(shù)走向管理--研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力.doc

從技術(shù)走向管理研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力舉辦時間：3月28-29日北京 3月25-26日上海 3月22-23日深圳4月19-20日北京 4月23-24日上海 4月26-27日深圳5月27-28日北京 5月24-25日上海 5月30-31日深圳6月21-22日北京 6月24-25日上海 6月27-28日深圳7月30-31日北京 7月26-27日上海 7月23-24日深圳8月26-27日北京 8月29-30日上海 8月23-24日深圳9月25-26日北京 9月28-29日上海 9月22-23日深圳10月31-11月1日北京 10月28-19日上海 10月25-26日深圳11月21-22日北京 11月26-27日上海 11月29-30日深圳12月24-25日北京 12月27-28日上海 12月30-31日深圳培訓(xùn)費(fèi)用：4300元/兩天 *買一贈一,不再打折”，單獨(dú)一人收費(fèi)2800元。（含兩天中餐、指定教材、證書、茶點(diǎn)） 培訓(xùn)方式：案例分享、實務(wù)分析、互動討論、項目模擬、培訓(xùn)游戲課程背景根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員在從技術(shù)走向管理的過程中存在如下問題：1. 角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)；2. 認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買賬；3. 凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；4. 希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔(dān)責(zé)任；5. 上司讓制定工作計劃，可卻無從下手；6. 不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，更不知道如何確保你的團(tuán)隊不出差錯；7. 這些問題致使走上管理工作崗位的技術(shù)人員疲憊不堪卻還不能有效達(dá)到整體目標(biāo)。從一名只對技術(shù)負(fù)責(zé)的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ鞒特?fù)責(zé)的項目經(jīng)理和對某一專業(yè)領(lǐng)域負(fù)責(zé)的部門經(jīng)理，在這個轉(zhuǎn)變的過程中，技術(shù)人員要實現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力等是本課程重點(diǎn)探討的內(nèi)容。課程特色內(nèi)容價值定位課程內(nèi)容采用國際上先進(jìn)的研發(fā)管理方法論，結(jié)合中國企業(yè)自主創(chuàng)新研發(fā)管理的最佳實踐，總結(jié)提煉出適合中國本土企業(yè)的研發(fā)管理體系。實操性和互動性培訓(xùn)過程中通過對實際角色演練、案例研討等方式加深學(xué)員對所學(xué)內(nèi)容的理解和實際轉(zhuǎn)化能力。講師的專業(yè)性研發(fā)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)專家，有豐富的產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)業(yè)務(wù)管理及企業(yè)研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗，長期與國際頂尖研發(fā)領(lǐng)域的咨詢公司合作?！局鬓k單位】中國電子標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會【協(xié)辦單位】深圳市威碩企業(yè)管理咨詢有限公司參加對象企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、中試部經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理、PMO（項目管理辦公室）主任、走上管理崗位的技術(shù)人員等培訓(xùn)收益1. 分享講師500多場研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗，通過現(xiàn)場的互動幫助學(xué)員理清走向管理的困惑2. 總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過程中常見的問題3. 掌握實現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過程中要實現(xiàn)的幾個轉(zhuǎn)變4. 了解從技術(shù)走向管理的五個好習(xí)慣（成果導(dǎo)向、綜觀全局、聚焦重點(diǎn)、發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益）5. 掌握與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法技巧6. 掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個核心管理技能（目標(biāo)與計劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領(lǐng)導(dǎo)與激勵）7. 了解成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個關(guān)鍵要素8. 分享講師30多個咨詢項目的研發(fā)管理的案例資料（模板、表格、樣例），幫助學(xué)員制定Action Plan，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實踐講師資質(zhì)Giles 研發(fā)管理領(lǐng)域品牌資深顧問 PDMA會員 PDMA新產(chǎn)品開發(fā)手冊中文版主譯 清華大學(xué)研發(fā)管理特聘教授 專業(yè)背景十多年高科技企業(yè)研發(fā)管理實踐，典型的在企業(yè)實踐中從技術(shù)走向管理的管理專家。在某著名通信公司工作期間，作為硬件工程師、軟件工程師和系統(tǒng)工程師（系統(tǒng)總體設(shè)計總工）參與過多個小型、大型項目開發(fā)，有五年具體產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗，承擔(dān)過多個項目的管理工作，擔(dān)任過研發(fā)項目管理部經(jīng)理、研發(fā)管理辦經(jīng)理、技術(shù)管理部副總經(jīng)理、研發(fā)IT中心主任，經(jīng)歷并參與主持了此公司研發(fā)管理（包括研發(fā)流程管理、研發(fā)項目管理、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)IT管理等模塊）混亂到規(guī)范化建設(shè)的全過程。1998年開始長期與國際頂尖咨詢顧問一起工作，并作為第一批核心小組成員與國際著名的咨詢公司合作主導(dǎo)了研發(fā)管理變革項目及其母項目公司級IT規(guī)劃項目，同時兼任該公司高級講師，負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)在研發(fā)的推進(jìn)和落地工作。研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗曾作為項目總監(jiān)、項目經(jīng)理主導(dǎo)了10多個研發(fā)管理咨詢項目，幫助這些企業(yè)全面建立研發(fā)管理體系（包括流程、組織、績效、IT），有效地提升了這些公司的研發(fā)管理和創(chuàng)新能力，典型客戶如下：1) 最大專業(yè)打印機(jī)供應(yīng)商北洋電氣2) 夏新移動3) 信利國際有限公司4) 國內(nèi)系統(tǒng)集成行業(yè)第二名（華勝天成）5) 中電集團(tuán)第七研究所6) TCL家庭網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部7) 蘇州科達(dá)8) 國內(nèi)最大的網(wǎng)絡(luò)安全廠商天融信研發(fā)管理培訓(xùn)經(jīng)驗曾在各地多次舉辦產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計、研發(fā)項目管理、從技術(shù)走向管理等公開課，為數(shù)千家企業(yè)提供了研發(fā)管理公開課的培訓(xùn)，為數(shù)百家企業(yè)進(jìn)行了研發(fā)管理的內(nèi)訓(xùn)；在培訓(xùn)咨詢的10年間，作為咨詢項目總監(jiān)和項目經(jīng)理成功完成了數(shù)十個研發(fā)管理咨詢項目體系的建設(shè)（技術(shù)創(chuàng)新文化、研發(fā)流程體系、項目管理體系、研發(fā)人力資源體系），有著豐富的研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗，涉及的行業(yè)包括通信、軟件、家電、電信運(yùn)營商、芯片等，項目范圍涉及需求工程、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)項目管理、研發(fā)績效管理、技術(shù)創(chuàng)新等模塊體系，幫助這些企業(yè)建立高效、完備的研發(fā)管理體系，對中國企業(yè)研發(fā)管理體系及創(chuàng)新體制有著深刻的研究和理解，受到客戶的高度評價。曾為AO史密斯、海爾、TCL、美的、夏新、康佳、海信、創(chuàng)維、北大方正、格力電器、步步高、彩虹集團(tuán)、蘇泊爾、成都索貝、云環(huán)電子、威創(chuàng)科技、卓立電氣、老板電器、南太集團(tuán)、海洋王、航盛電子、華強(qiáng)信息、華陽多媒體、廣東威特、信華精機(jī)、研祥智能、聚光科技、信利國際有限公司、北洋電氣、CNNIC（中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心）、朗科、冠捷電子、江蘇富士通、格林威爾、信威通訊、中國電信北京研究院、中國普天公司、福建敏訊、無限立通、瑞斯康達(dá)、全亞通訊、廣州京信、虹信科技、國人通訊、杰賽科技、冠日通訊、星網(wǎng)銳捷、實達(dá)網(wǎng)絡(luò)、鑫諾電子、神州數(shù)碼、同洲電子、九洲信息科技、賽科世紀(jì)、四達(dá)時代、穗彩科技、龍江風(fēng)采、東進(jìn)電子、威科姆電子、網(wǎng)易、華友世紀(jì)、金蝶軟件、東軟軟件、高陽金信、杭州虹軟、中國工商銀行軟件開發(fā)中心、中國銀聯(lián)、雁聯(lián)、廣聯(lián)達(dá)軟件、方正春元、靈圖、科銀京成、廣州安凱、廣州從興、廣州宏達(dá)信、青島英派斯、浙大中控、上海精倫、中創(chuàng)信測、雄韜電源、核達(dá)中遠(yuǎn)通、斯比泰、山特電子、深圳南瑞、國電南自、上海思源、上海海得、邁瑞醫(yī)療、和佳醫(yī)療、中集集團(tuán)、眾友科技、好易通科技、樂凱集團(tuán)、金東紙業(yè)、徐工集團(tuán)、同洲電子、天融信、綠盟科技、北方微電子、珠海炬力、上海展訊、威盛電子、天綦、天馬微電子、武漢電信器件公司、中電華大、中電集團(tuán)第7研究所、中電集團(tuán)第43研究所、中電集團(tuán)第29研究所、公安部第一研究所、研祥智能、北京圣非凡、濰柴動力、上汽通用五菱、長安汽車、新粵交通、威海廣泰、大豪科技、西子OTIS、西子孚信、深圳和宏、順德震德、鷹牌控股、煙臺萬華、先聲藥業(yè)等300多家企業(yè)和研究機(jī)構(gòu)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)。其中部分公司邀請講課多次。課程內(nèi)容一、 案例分析1. 討論：技術(shù)走向管理的煩惱二、 從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換1. 為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因）2. 管理人員的角色定位和素質(zhì)模型3. 有哪些技術(shù)管理職位4. 技術(shù)型管理者的角色與核心工作（技術(shù)管理者的不是說不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能）5. 技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)6. 研發(fā)人員的特點(diǎn)7. 研發(fā)人員與銷售人員、工人的不同8. 角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析1) 自己解決問題到推動他人解決問題2) 剛性和彈性的掌握3) 從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變；4) 從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變；5) 從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變；9. 角色轉(zhuǎn)換的成長之路（角色、態(tài)度、知識、技能）10. 演練與問題討論三、 從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣1. 習(xí)慣的價值與培養(yǎng)2. 習(xí)慣與原則3. 習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向1) 過程和結(jié)果的關(guān)系2) 不同研發(fā)職位應(yīng)完成的結(jié)果3) 追求過程的快樂還是成果的快樂4) 成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求5) 研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向？6) 點(diǎn)評：研發(fā)整體資源管理方法論（保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比）4. 習(xí)慣之二：綜觀全局1) 對研發(fā)各級管理者來說全局在哪里？2) 綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價值鏈中的位置和貢獻(xiàn)）3) 建立研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化4) 研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突5) 解決這個沖突的思路6) 團(tuán)隊游戲規(guī)則的建立7) 案例研討：管理者在何種情況下可以破例？8) 案例研討：研發(fā)團(tuán)隊提倡什么，反對什么？9) 案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么？10) 研發(fā)型團(tuán)隊創(chuàng)造性文化的建立（鼓勵創(chuàng)新，鼓勵犯錯誤，鼓勵創(chuàng)造性）11) 研發(fā)型團(tuán)隊規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀(jì)律性、過程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可服務(wù)性、保密性等）5. 習(xí)慣之三：聚焦重點(diǎn)1) 研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析2) 研發(fā)管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理3) 問題解答：誰都知道應(yīng)當(dāng)按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？4) 討論：對研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作？領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個象限？5) 案例：張經(jīng)理的工作如何聚焦重點(diǎn)6. 習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢1) 不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢2) 是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點(diǎn)3) 發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么4) 采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢7. 習(xí)慣之五：集思廣益1) 怎樣才能使研發(fā)團(tuán)隊績效最大化2) 研發(fā)團(tuán)隊合作的5種方式3) 因為差異（四個層次）所以要集思廣益4) 差異會導(dǎo)致沖突嗎？差異與沖突的關(guān)系5) 研發(fā)沖突的原因6) 為什么研發(fā)人員與測試人員、QA會有沖突7) 沖突的破壞性和建設(shè)性8) 沖突的狀況與組織績效9) 看錄像中的沖突進(jìn)行討論（項目經(jīng)理、QA、下屬的關(guān)系）10) 集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德爾菲）四、 研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通1. 研發(fā)管理者自己溝通能力不強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦？2. 為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可？3. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性4. 無數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享5. 領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型6. 領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對溝通的影響7. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題（尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)）8. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)9. 高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式10. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧11. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考12. 向領(lǐng)導(dǎo)匯報方式和工具13. 匯報會上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題分類14. 為什么領(lǐng)導(dǎo)在會上總是不斷追著問？15. 高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細(xì)介紹和模板演示16. 分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求17. 要想成功從技術(shù)走向管理首先做個成功的下屬18. 如何做個成功的下屬19. 研討：學(xué)習(xí)本單元的體會列出以后改進(jìn)的三個要點(diǎn)五、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之一：目標(biāo)與計劃1. 目標(biāo)對我們的影響2. 個人目標(biāo)和團(tuán)隊目標(biāo)的關(guān)系3. 如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項目的目標(biāo)4. 研發(fā)部門和項目的目標(biāo)如何分解到個人5. 如何幫助下屬制定工作目標(biāo)6. 目標(biāo)的制定與下達(dá)（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC）7. 研發(fā)項目的目標(biāo)為什么不容易SMART8. 為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項目目標(biāo)還是做不到SMART9. 開發(fā)管理中為什么要用模板，模板使用的3個藝術(shù)、為什么模板推行中總有困難10. 研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán)11. 研發(fā)流程與計劃的關(guān)系12. 研發(fā)項目計劃制定的流程13. PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT14. 為什么研發(fā)項目計劃不用PERT圖15. 產(chǎn)品開發(fā)計劃如何分成四級（這四級計劃的責(zé)任主體和制定時間點(diǎn)）16. 演練：每個小組制定一個半年計劃，發(fā)表！六、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作1. 活動演練 30 分鐘：撲克游戲上中下三層互動（體驗：管理對人與對事，三層角色定位，目標(biāo)下達(dá)，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等）2. 研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析3. 常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn)4. 如何對研發(fā)工作進(jìn)行分解5. 給研發(fā)人員分派工作的原則6. 給研發(fā)人員分派工作的步驟7. 給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題8. 研發(fā)溝通管理的內(nèi)容9. 溝通的目的與功能10. 溝通的種類與方式11. 有效溝通的障礙/約哈里窗12. 面對面溝通避免的小動作13. 如何給其它部門分派研發(fā)工作14. 研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服15. 給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項目與團(tuán)隊前途16. 案例研討：研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊的成員常被迫承擔(dān)緊急的項目周期，該如何處理？17. 案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什么樣的錯誤可以接受？18. 案例研討：任務(wù)下達(dá)后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理？19. 案例研討：一個人承擔(dān)多個項目遇到資源沖突怎么辦20. 案例研討：兩個領(lǐng)導(dǎo)意見不一致，怎么辦？七、 從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏1. 研發(fā)工作為什么難以控制2. 研發(fā)工作的問題管理與風(fēng)險管理3. 研發(fā)工作追蹤的步驟4. 研發(fā)工作控制方法之一：會議（具體操作與模板）5. 研發(fā)工作控制方法之二：報告機(jī)制（具體操作與模板）6. 研發(fā)工作控制方法之三：審計（具體操作與模板）7. 研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務(wù)書（具體操作與模板）8. 研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)（具體操作與模板）9. 研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)（具體操作與模板）10. 研發(fā)工作控制方法之七：測評（具體操作與模板）11. 研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板）12. 研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標(biāo)、PCB）13. 關(guān)于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾）14. 關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力八、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵1. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來源2. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個人魅力3. 如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導(dǎo)4. 討論：如何增進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊的凝聚力和士氣5. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán)6. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人7. 研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法1) 白金法則2) 如何管理你團(tuán)隊性格特征不同的下屬3) 案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術(shù)型部屬？4) 尊重研發(fā)技術(shù)人員個性的溝通模式與方法5) 案例研討：如何管理技術(shù)型團(tuán)隊中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬？8. 研發(fā)人員的考核與激勵（專題講解）1) 建立功能型團(tuán)隊與項目型團(tuán)隊面向結(jié)果的績效考核辦法2) 定性與定量考核法；3) 有效理解結(jié)果、過程、投入的考核之間的關(guān)系；4) 關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法（KPI法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)5) 平衡計分卡考核法（BSC法）：模板、業(yè)界案例6) 個人業(yè)務(wù)承諾法（PBC法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)7) 考核流程與360度考核法：業(yè)界案例比較分析8) 末位淘