格力空調(diào)銷售渠道分析分析

格力空調(diào)銷售渠道分析 1、企業(yè)背景介紹 2、環(huán)境分析 3、格力空調(diào)營銷渠道的發(fā)展歷程 4、總結(jié) 5、格力的問題 6、家電業(yè)營銷模式新趨勢 企業(yè)背景介紹 主要領(lǐng)導人： 企業(yè)背景介紹 成立于 1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的專業(yè)化空調(diào)企業(yè)， 2009年實現(xiàn)銷售收入超過 420億元，凈利潤 29.13億元，連續(xù)十年上榜美國 財富 雜志 “ 中國上市公司 100強 ” 。如今格力已有超過 10000家專賣店遍及全國，格力憑借 “ 廠商股份聯(lián)合經(jīng)營銷售模式 ” 連續(xù) 14年在同類行業(yè)內(nèi)國內(nèi)銷售第一。 環(huán)境分析 隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展和人民生活水平的提高，空調(diào)作為一款重要的家用電器，在國民經(jīng)濟生產(chǎn)和人們社會生活中扮演的角色也越來越重要。 進入 21世紀以來，我國空調(diào)行業(yè)持續(xù)快速發(fā)展。改革開放帶動國內(nèi)經(jīng)濟高速發(fā)展，空調(diào)產(chǎn)品也由“生活奢侈品”逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘Ｉ钣闷?，大大刺激了國?nèi)空調(diào)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。我國空調(diào)市場趨于成熟，消費者對品牌認知度不斷增強，品牌集中度持續(xù)提升，產(chǎn)業(yè)升級步伐加快，中國空調(diào)業(yè)逐步走向發(fā)展壯大。 國際金融危機對中國空調(diào)業(yè)的發(fā)展造成一定沖擊，受益于國家陸續(xù)推出的擴內(nèi)需保增長政策，我國空調(diào)行業(yè)形勢有所好轉(zhuǎn)。家電下鄉(xiāng)、以舊換新、節(jié)能補貼等扶持政策的貫徹落實有效拉動內(nèi)需市場，空調(diào)制造企業(yè)和渠道商紛紛加大對三、四級及農(nóng)村市場的拓展，國內(nèi)空調(diào)市場在2009年逐步恢復生機。 綠色經(jīng)濟和低碳經(jīng)濟的發(fā)展已成為全球經(jīng)濟發(fā)展的大勢所趨，環(huán)保節(jié)能、健康舒適成為空調(diào)行業(yè)未來發(fā)展的主要方向。變頻空調(diào)以其恒溫、快速制冷熱等性能上的優(yōu)勢，受到消費者青睞，成為各大空調(diào)廠商爭相開發(fā)的熱點產(chǎn)品。中國空調(diào)企業(yè)正主動適應(yīng)外部環(huán)境的變化，積極加大自主創(chuàng)新力度，加速產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。 2010-2015年，中國家用空氣調(diào)節(jié)器行業(yè)將保持平穩(wěn)增長的良好發(fā)展勢頭，未來中國空調(diào)行業(yè)發(fā)展前景依然樂觀 空調(diào)市場總體體現(xiàn)在如下方面 1）、品牌越趨集中，消費越趨理性 2）、 售后服務(wù)仍為消費者廣泛關(guān)注 3）、 未來市場潛力仍然巨大 4）、 節(jié)能、健康也已成為主要購買標準 5）、購買渠道仍然呈現(xiàn)多樣性 格力的營銷模式發(fā)展過程 1994年以前：推銷階段 1995 1996年：大戶模式階段 1996 1998年：規(guī)范市場初級階段 1998 2000年：聯(lián)合代理階段 2000年至今：專業(yè)代理階段 第一階段：推銷階段 (1994年以前 ) 市場背景 ：這一期間，品牌消費意識淡薄。同時對于普通老百姓，空調(diào)屬于高檔次的奢侈品，可望不可及，主要用戶是社會集團，機關(guān)，工礦企業(yè)等，銷售市場魚龍混雜，很不規(guī)范；格力口牌還沒有建立起來，市場意識淡薄，缺乏銷售經(jīng)驗。 在這一背景下，格力電器主要依靠推銷人員的個人能力打天下，運用 銷售提成 方式刺激銷售人員的積極性，通過 大量賒銷 實現(xiàn)廠商合作。 問題一的出現(xiàn)：市場條件很不成熟，廠家沿襲計劃經(jīng)濟時的做法，往往采取先發(fā)貨、后付款的方式，這帶來了數(shù)不清的“三角債”和打不完的官司。 解決方式：為避免滑入“三角債”，以董明珠為首的格力業(yè)務(wù)員堅持“先付款后發(fā)貨”原則。 問題二的出現(xiàn)：隨著格力空調(diào)知名度不斷提高，企業(yè)內(nèi)部管理方面問題暴露出來了。珠?？偛康匿N售工作顯得比較混亂，經(jīng)銷高打款過來提不到貨、公司貨發(fā)出去找不到提貨單的事情時有發(fā)生，這在市場上對格力的誠信產(chǎn)生了負面影響，嚴重影響了企業(yè)效益。 解決方式：提撥董明珠為經(jīng)營部長，經(jīng)過董的加強管理之后，徹底改變了應(yīng)收款的現(xiàn)象。 推銷階段的結(jié)束：推銷階段結(jié)束于 1994年底。以下情況是導致推銷階段終結(jié)的主要因素： 首先，市場需求急劇增長，家庭購買空調(diào)的比重穩(wěn)步上升， 消費群體的變化導致推銷階段的終結(jié) 。其次，格力的生產(chǎn)規(guī)模也越速擴大，更重要的是格力空調(diào)注重生產(chǎn)工藝的創(chuàng)新， 產(chǎn)品質(zhì)量達到了國產(chǎn)空調(diào)一流水平，口牌逐漸得到了經(jīng)銷商和用戶的認可 ，市場上買格力空調(diào)的呼聲越來越高。因而此時不能靠業(yè)務(wù)員個人來占領(lǐng)市場，而必須依靠經(jīng)營大戶開拓市場。 第二階段：大戶模式階段 （ 1995 1996） 市場背景：當時中國空調(diào)行業(yè)已普遍采用“年終反利”策略 廠商根據(jù)經(jīng)銷商銷售額的完成情況，年終依照事前承諾返還一定的利潤。通常商家銷得越多，返還的“點”數(shù)越高。 格力的做法：格力電器 1995年銷售年度首次推出了淡季讓利，加上原有的年終反利，格力營銷模式順理成章的進入了大戶模式階段。 效果：格力的新的營銷模式使得大戶經(jīng)銷商擁有較大利潤空間，并確認努力推銷格力空調(diào)能獲得更多返利，因而他們都積極的發(fā)展下線經(jīng)銷商，結(jié)果大戶的銷售網(wǎng)絡(luò)以很快的速度擴張，而格力的銷售網(wǎng)也相應(yīng)的建立起來。由此兩年后，格力空調(diào)產(chǎn)銷量迅速由第八上升為第一。 出現(xiàn)的問題：首先，在后來的合作中，大戶過多地寄希望于驚喜反利而自發(fā)“讓利于消費者”。他們在殘酷的商戰(zhàn)中經(jīng)常搞無利潤經(jīng)營，甚至賠錢經(jīng)營。其次，是某些大戶培植起來以后，變得貪婪狂妄，得意忘形，直接威脅廠商的利益。為實現(xiàn)利潤最大化，一些人盲目追求市場份額，競相壓價，甚至以低于進價拋售格力空調(diào)，嚴重侵害了廠家利益，引起眾多二三級經(jīng)銷商不滿。結(jié)果多數(shù)小經(jīng)銷商幾近關(guān)門歇業(yè)，少數(shù)大戶迅速崛起，成為“超級大戶”，繼而以自己的“大”向廠家施壓，講條件、要利潤。此時如果不采取行動，格力的市場網(wǎng)絡(luò)和品牌聲譽可能毀于一旦。由此格力營銷模式很快進放了第三個階段 規(guī)范市場初級階段。 第三階段：規(guī)范市場初級階段 （ 1996 1998） 面對大戶模式所帶來的負面效應(yīng)，格力采取的措施為：“發(fā)展大戶，均衡大戶”。 “發(fā)展大戶”是繼續(xù)培養(yǎng)大戶，包括把那些實力弱小，但對格力十分忠誠的中小經(jīng)銷商扶持成大戶；“均衡大戶”則包含兩層意思：一是劃區(qū)域經(jīng)營，二是在一個區(qū)城內(nèi)培植多家大戶。 效果：這種分銷渠道有助于各級分銷商適度的競爭，獲取利潤，也有助于調(diào)動主分銷商的積極性。 問題：隨著時間的推移，這一先進的營銷模式再度發(fā)生新的矛盾，暴露出另處一些嚴重問題：同一區(qū)域多個大戶并存，為爭奪二三級經(jīng)銷商而摩擦不斷，糾纏不休。他們主要競爭手法是相互竄貨、壓價， 最終格力空調(diào)銷量劇增而經(jīng)銷商利潤大幅下降，甚至出現(xiàn)虧損 。由此聯(lián)合代理模式產(chǎn)生。 第四階段：聯(lián)合代理模式 （ 1998 2000） 所謂的聯(lián)合代理模式，也稱為區(qū)域銷售公司模式。核心內(nèi)容就是以資產(chǎn)為紐帶，品牌為旗幟，把一個區(qū)域內(nèi)多家大戶捏合在一起， 成立專營格力品牌的股份制銷售公司 。負責當?shù)厥袌鋈块_拓、管理和服務(wù)。 聯(lián)合代理模式的好外是： 1、經(jīng)銷大戶和格力的利益捆綁在一起，成功制止了同一區(qū)域大戶之間和不同區(qū)域大戶之間隨時可能爆發(fā)的“戰(zhàn)爭”。 2、大戶原有的銷售網(wǎng)絡(luò)得到有效利用。 3、因為聯(lián)合模式使得銷售公司具有專營格力空調(diào)的權(quán)利，這樣銷售公司自覺不自覺地在廣告宣傳、售后服務(wù)方面立足于打持久戰(zhàn)。 4、銷售公司是當?shù)匚ㄒ坏呢浽闯隹诤驼咧贫ㄕ撸灰?，這一塊利益便會長期屬于自己，各區(qū)域銷售公司于是想盡辦法擴充網(wǎng)絡(luò)，包括吸納一些二級經(jīng)銷商為股東，使空調(diào)銷量迅速攀升。 所帶來的問題： 第一、少數(shù)區(qū)域銷售公司利用格力電器給它的“自治”權(quán)力，在急于斂財?shù)男睦碇湎沦嵢〔缓侠淼睦麧櫍固幱阡N售一線的三三級經(jīng)銷商得不到合理回報。 第二、個別成立較早的區(qū)域銷售公司得到格力電器的政策扶持之后，很快積累起了資金和聲望。財大氣粗之后開始不滿足于聽命一個品牌，試著運用經(jīng)營格力空調(diào)賺來的錢，運用格力幫助建立起來的銷售網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷競爭對手的產(chǎn)品。 對此現(xiàn)象，格力采取了一系列的措施，從面把聯(lián)合帶理模式向前進推到 了一個全新的發(fā)展階段 專業(yè)代理階段 第五階段：專業(yè)代理階段（ 2000年至今） 專業(yè)代理：這種模式的特點是制造商以資本為紐帶，用品牌把 有實為 的經(jīng)銷商“捆綁”在一起，直接參與終端市場拓展。同時這種營銷模式在沒有改變傳統(tǒng)銷售通路的情況下，大大減少了廠商沖突，具有一定的普遍意義。 聯(lián)合代理模式偏重于保護一級經(jīng)銷商利益，而專業(yè)代理則是把注意力轉(zhuǎn)移到了市場終端。前者是特定歷史條件下的粗放經(jīng)營，后者是新的歷史條件下對市場的精耕細作。 格力的現(xiàn)在的渠道模式 格力總部 格力、區(qū)域代理商股份制銷售機構(gòu) 大連鎖 商場超市 N個格力經(jīng)銷商 批發(fā)商、零售店等其他形態(tài) N*N個格力專賣店形式 總結(jié) 格力的區(qū)域銷售公司相當于格力的一級管理機構(gòu)，負責對當?shù)厥袌鲞M行監(jiān)控，規(guī)范價格體系和進貨渠道，以統(tǒng)一的價格把產(chǎn)品批發(fā)給下一級經(jīng)銷商。除了與總部有貨源關(guān)系、聽從總部宏觀調(diào)控外，價格、服務(wù)、促銷都有是“區(qū)域自治”。 廠商把各自擁有的優(yōu)勢加在一起，利益連在一起，最終實現(xiàn)廠家、商家、消費者三得利。同樣通過“專業(yè)代理模式”滲透終端市場，格力的區(qū)域性銷售公司既不同于國外代理制的模式，又突破在中國不能形成總代理的環(huán)境，跳出了價格競爭的漩渦。而且，這種方式獨特有效，實現(xiàn)起來需要具備以下條件，不容易被模仿： 品牌具有強大持久的生命力，廠商互相信任； 當?shù)亟?jīng)營這個品牌的經(jīng)銷商不超過 5個，因為太多了難以聯(lián)合。 經(jīng)銷商必須主推一個品牌 消費者對格力空調(diào)品牌有較高的認同度及忠誠度。 格力的問題 與國美和蘇寧的先后交惡，導致格力必須花費大力氣去構(gòu)建成本高昂和管理難度非常大的專賣店體系。 在區(qū)域市場，經(jīng)銷商與格力是利益共同體，格力在每個省和當?shù)亟?jīng)銷商合資建立了銷售公司， “ 以控價為主線，堅持區(qū)域自治原則，確保各級經(jīng)銷商合理利潤 ” 。但是在實際的區(qū)域市場掌控上，由于在銷售分公司中，格力占大股，區(qū)域經(jīng)銷商難以與格力擁有平等的話語權(quán)。同