寶潔五力模型分析.doc

寶潔公司企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀分析 小組成員：陳竹 楊易鑫 肖江 馮家梁 肖勇 楊國英營銷策略 寶潔是全球 500 強企業(yè)，在中國日化行業(yè)占據(jù)了半壁 江山，其營銷和品牌戰(zhàn)略都被寫入了各種教科書，究 其成功之處，主要表現(xiàn)在如下方面：多品種戰(zhàn)略從香 皂、牙膏、漱口水、 洗發(fā)精、護發(fā)素、柔軟劑、洗滌 劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛(wèi) 生紙、化妝紙、衛(wèi)生棉、感冒藥、胃藥，橫跨了清潔 用品、食品、紙制品、藥品等多種行業(yè)。憑借充足的 運作資金，以日化聯(lián)合體的形式來統(tǒng)一策劃和統(tǒng)一運 作。戰(zhàn)略管理過程是議價公司想要獲取戰(zhàn)略競爭力和 超額利潤而采用一整套約定、 決策和動 力，以下是 寶潔公司的戰(zhàn)略管理過程。一、外部環(huán)境（競爭者） 寶潔的產(chǎn)品橫跨多個領域，在其產(chǎn)品所在的各個細分市場，許多不 同的跨國公司和國內 一些比較有實力的公司都在與其競爭市場份 額。 在日用消費品領域，英荷聯(lián)合利華公司成為寶潔最強勁的對手。隨 著聯(lián)合利華公司1986 年首先入駐上海，寶潔公司1988 年進入廣州， 二者在中國的競爭逐漸拉開帷幕。如在洗發(fā)水領域，聯(lián)合利華公司 在中國有力士、夏士蓮等品牌，還有其他的例如舒蕾、飄影、采樂、 蒂花之秀等一系列的品牌與之競爭。在口腔護理領域，聯(lián)合利華公 司擁有潔諾和中華、高露潔、黑妹、兩面針、冷酸靈等；在個人清 潔領域，聯(lián)合利華的力士、多芬芳和沐浴露；在洗滌用品領域，聯(lián) 合利華有奧妙洗衣粉、金紡衣物護理劑，還有其他品牌如立白、奇 強、白貓等都對寶潔構成極大的威脅。 個人護膚化妝品行業(yè)，寶潔擁有 SKII 和玉蘭油兩個知名品牌，在 中國，主要對手是 歐萊雅。歐萊雅集團自 1996 年底進入中國， 就將旗下的巴黎歐萊雅、卡尼爾、蘭蓉等 12 個國際知名品牌引進 中國， 寶潔公司的護膚化妝品品牌僅僅占據(jù)了高端和中端兩個部 分， 在 中國競爭激烈的化妝品領域還是略遜一籌。二、戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè) 開發(fā)象牙香皂：制造出象牙香皂的方案是以專注的策略思考為基礎的，寶潔正系統(tǒng) 的開發(fā)一項特定產(chǎn)品。一種不在傳統(tǒng)范圍內的產(chǎn)品，研究怎么用植物油做香皂，而 不是以公司傳統(tǒng)用豬油和獸脂的做法。 開發(fā)汰漬：寶潔引進打破市場秩序的新技術，加上巧妙的利用創(chuàng)造出來的戰(zhàn)略機會， 打造出前所未有的頂極品牌。汰漬不僅僅是一項新產(chǎn)品，也是“一類”新產(chǎn)品，是 以合成化學為基礎，而不是肥皂化學制品，寶潔迅速汲取開發(fā)和推廣清潔劑的經(jīng)驗， 讓公司對企業(yè)本 身資源和機會有了新的了解，在推出汰漬之后，寶潔將不再是一個 香皂公司，而是一家以技術為主的產(chǎn)業(yè)公司。 寶潔積極推廣新產(chǎn)品和新領域，把先前 75 年所積累的品牌專業(yè)知識應用到這些新 產(chǎn)品和新業(yè)務上，從生產(chǎn)香皂和酥油的企業(yè)，轉化為生產(chǎn)家庭生活用品的多樣化廠 商。寶潔展開消費紙用品業(yè)務，并在食品和洗浴用品的穩(wěn)定業(yè)務中增加新商品。如 海飛絲洗 發(fā)水、佳潔士牙膏、幫寶適紙尿褲、品客薯片，并且在制藥方面開始擁有 雄厚的實力。 開發(fā)保健品市場：泰倫伯格指出，公司對保健事業(yè)真正的興趣直接源于寶潔自20世 紀60年代至 70 年代初期在消費品研究活動中的重大發(fā)展，尤其是食品營養(yǎng)、牙醫(yī) 科學、油脂和皮膚等方面長期持續(xù)的研究方案，已經(jīng)讓公司在特定的藥品上有了一 定的主導地位。 1973 年，寶潔推出旗下第一個注冊商標的藥品：Osteoscan，20 世紀 70 年代，保潔又開發(fā) 了另一項處方藥產(chǎn)品：Topicycline。這項面皰局部治 療用藥也與 1978 年獲得美國食品藥物 管理局的許可。 三、公司治理 1、重新確定雇傭方式 2、公司層戰(zhàn)略： （1）重新改組、創(chuàng)立事業(yè)部（2）簡化高層決策流程： 3、業(yè)務層戰(zhàn)略（20世紀50、60年代） （1） 擴展舊業(yè)務 （2）開創(chuàng)新業(yè)務 合作戰(zhàn)略1、與廣告商的合作2、聯(lián)盟建立3、與愛慕思的結合 四、國際化戰(zhàn)略 五、創(chuàng)新整合工作制度 六、營銷戰(zhàn)略1、多品牌戰(zhàn)略；2、積極開發(fā)新產(chǎn)品；3、 形象策略 4、企業(yè)文化： （1）公司宗旨：提供優(yōu)質超值的連接標記品牌產(chǎn)品和 服務，美化世界各地消費者的生活。 （2）公司的價值 觀：吸引和招聘世界上最優(yōu)秀的人才，實行從內部發(fā)展 的組織制度選拔，提升和獎勵表現(xiàn)突出的員工而不受任 何與工作表現(xiàn)無關的因素影響。（3）公司的原則：尊 重每一個員工，公司和個人利益緊密掛鉤。創(chuàng)新是成功 的即使，重視公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展，珍視個人的 專長，力求做到最好，互相依靠，互相支持的生活方式。 七、人力資源管理寶潔公司 SWOT 分析 內部 內部優(yōu)勢S 內部劣勢W外部 1.品牌 2.PVP 1.團隊2.經(jīng)驗 3.營銷4.全球資源 3.認識4.管理機會O 1.消費者 S1O1:獨特 W3O3:重新認識2.市場 S3O2:市場 W2O4:學習經(jīng)驗3.互聯(lián)網(wǎng) S4O4:完善威脅T 1.競爭 S1T1:知己知彼 W1T1: 壯大團隊2.聯(lián)合利華3.恒安 S2T2:文化優(yōu)勢 W3T4:了解消費4.消費者意識 S2T4:創(chuàng)造更好的 者W4T2: 東方經(jīng) 產(chǎn)品 驗。SWOT細解 強項S 1、堅持優(yōu)越的品牌管理制 度，創(chuàng)造獨特品牌； 2、擁有 強勢的企業(yè)文化 PVP （宗旨、核心價值、原則）；3、強大 的營銷專業(yè)能力；4、建立有豐沛的世界性組織資源 弱項（W）1、短缺經(jīng)濟環(huán)境中發(fā)展壯大 的團隊；2、缺乏面臨產(chǎn) 品過剩時代的 管理經(jīng)驗；3、對迅速演進的零售業(yè)態(tài)、媒體形態(tài) 認識不夠； 4、習慣按西方營銷理論，以五星級的方法經(jīng)營二三 成市場。 機會（O 1、消費者生活水品提高，趨向個性、新穎、實惠、效 果良好的產(chǎn)品；2、普遍群眾戶外衛(wèi)生意識覺醒，紙巾市場迅速 成長；3、消費者日益成熟，知道如何挑選品牌；4、互聯(lián)網(wǎng)的日 益普及，使得 信息傳播渠道擴大。 威脅（T 1、日用消費品競爭日益激烈；2、來自日本聯(lián)合利華的 強勢攻擊；3、恒安集團紙巾的全方位應戰(zhàn)；4、消費者環(huán)保意識 提高，對產(chǎn)品的安全、環(huán)保的要求提高。SWOT SO策略:S1O1:加快研發(fā)能夠迎合消費者不同、全面的需求的獨 特產(chǎn)品；S3O2:利用強大的營銷專業(yè) 能力迅速、有效的搶占紙巾 市場；S4O4:通過互聯(lián)網(wǎng)健全、完善組織資源，加大網(wǎng)絡廣告投 入比例。 WO策略 W3O3:重新認識零售業(yè)態(tài)、媒體形態(tài)，以更好的利用， 為調研品牌狀況提供方便；W2O4:利用互聯(lián)網(wǎng)信息傳播渠道，以 隨時了解產(chǎn)品銷售情況，學習處理過剩產(chǎn)品的管理經(jīng)驗。 ST策略:S1T1:摸準其他公司的產(chǎn)品的品牌性能，在此基礎上創(chuàng) 造 出更加優(yōu)越的品牌；S2T2:從對方的企業(yè)文化入手，結合自己的 企業(yè)文化，充挖掘企業(yè)文化優(yōu)勢，打敗對方；S2T4:發(fā)揮企業(yè)文 化優(yōu)勢，創(chuàng)造出更多環(huán)保、安全的產(chǎn)品。 WT策略:W1T1:在日益激烈的市場競爭中，發(fā)展壯大團隊，加強 團隊合作，提高競爭能力；W3T4:從重新認識零售業(yè)態(tài)、媒體形 態(tài)的過程中，了解消費者對環(huán)保的要求程度；W4T2:逐步轉變西 方經(jīng)營理念，漸漸學習、融入到東方經(jīng)營理念中來，從對手那學 到更多東方經(jīng)驗。保潔五力分析供應商的討價還價能力 一些較有優(yōu)勢的供應商的討價還價能力大大加強。對單個供應商 來說，日化企業(yè)采購量占其總銷售量的比重大小是決定其優(yōu)惠程 度的關鍵所在。寶潔可采取這些措施： 與供應商建立長期合作關系、簽署長期合同，而不是采用間斷 式的購買方式，這樣可以獲得相對優(yōu)惠的條件，又可保證產(chǎn)品品 質的穩(wěn)定性。 選擇適度規(guī)模的供應商，企業(yè)要根據(jù)自己生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品定位 選擇對應的供應商，既要求保證原料和服務的質量，又要使企業(yè) 的購買成為其收入的一個重要部分，以增強企業(yè)的討價還價能力。 深化和供應商的合作，如協(xié)作改進質量和工藝，信息共享等， 以發(fā)展成為緊密型合作伙伴。寶潔公司作為日化行業(yè)的巨頭，其 供應商的討價還價能力相對來說是一般的。這樣大批量的供求對 供應商來說，是有利可圖的，商榷好一個雙方都覺得合適的價格， 能達到雙贏的目標。購買者的討價還價能力 購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品 或服務質量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的 盈利能力。日化行業(yè)的競爭是很激烈的，作為 日化領軍企業(yè)的寶潔公司也面臨著同樣的威脅。 先從幾個我們熟知的大型連鎖超市來說，國外 的沃爾瑪、家樂福，國內的華聯(lián)、新一佳等等， 他們之間的競爭也十分的激烈，作為購買者的 他們當然也會在購買寶潔產(chǎn)品時力爭拿下最低 價。顯而易見，寶潔產(chǎn)品購買者的討價還價能 力是比較強的。潛在競爭者進入的能力 新企業(yè)進入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進入者主 觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與 所要承擔的風險這三者的相對大小情況。日化行業(yè)因 其巨大的市場空間和高額的利潤吸引著大量尋求商機 的資本眾多的業(yè)內外人士躍躍欲試、持幣待入?？赡?的進入者有：外資本紛紛介入。一些多元化經(jīng)營的企業(yè)將目光投向 日化行業(yè):酒業(yè)巨頭五糧液進軍日化推出“絲姿”品牌； 娃哈哈集團試水兒童化妝品等； 健康藥業(yè)與濟南東風 制藥聯(lián)合開發(fā)新膚螨靈系列產(chǎn)品；制藥企業(yè)以其專業(yè) 背景進入日化行業(yè)尤為引人注目。潛在競爭者進入的能力多有經(jīng)驗和實力的經(jīng)銷商開始著手建立自己的品牌如 九鑫集團打造的“螨婷”品牌。一些日化行業(yè)的從業(yè)人員，有了一定的資金和網(wǎng)絡后， 渴望擁有自己的品牌。部分技術發(fā)明人或專利持有者，著手組建自己的工廠。 主要的進入方式有：有實力的企業(yè)投資開發(fā)新的產(chǎn)品， 打造新的品牌；部分企業(yè)強強聯(lián)合，共同開發(fā)新品牌； 資金較弱的企業(yè)或個人定牌生產(chǎn)（OEM）。不過對于 現(xiàn)在日化市場的現(xiàn)狀來說，消費者的已經(jīng)有的消費習 慣，所以新進入的競爭者所占的市場份額其實不大， 所以對寶潔公司來說，潛在競爭者進入的能力不強。替代品的威脅 所有的產(chǎn)業(yè)都有被替代的危險，日化行業(yè)也不 例外，只不過我們一時還難以感受到替代的威 脅。可能成為替代品的產(chǎn)品有：藥品和器械。 不過若是要完全的找到替代日化產(chǎn)品的替代品 是需要一個很長的過程的。所以在就此可以判 斷，對寶潔公司來說，其替代品的替代能力是 比較小的。 替代品品牌: 舒蕾、夏士蓮、風影、飄影、 好 迪、拉芳、雅倩、丹芭碧、 安利、 雅芳等等行業(yè)內競爭者現(xiàn)在的競爭能力 近幾年來中國各種規(guī)模的日化企業(yè)增加了很多， 僅廣東省就有大大小小的日化企業(yè)三千多家， 品牌上萬個，競爭激烈程度可窺一斑。同時企 業(yè)的增多也增加了經(jīng)營指標的不確定性，促使 競爭進一步加劇。像聯(lián)合利華、絲寶，好迪、 拉芳、舒蕾、飄影等本土日化品牌都是寶潔公 司不可小覷的競爭對手。眾多企業(yè)的加入及專 業(yè) OEM 廠家的出現(xiàn)使日化行業(yè)生產(chǎn)能力嚴重 過剩，尤其是洗發(fā)產(chǎn)品，很多公司的產(chǎn)品都爭 相降價，使日化