萬科集團專業(yè)技術人員晉升管理辦法.doc

.萬科集團專業(yè)技術人員晉升管理辦法1目的1.1明確專業(yè)技術人員的職業(yè)發(fā)展通道，保障專業(yè)技術人員應獲得的職業(yè)發(fā)展空間；1. 2建立完整清晰的專業(yè)技術人才檔案庫，為公司未來發(fā)展培養(yǎng)和儲備專業(yè)技術人才。2參評資格具有公司正式員工資格的專業(yè)技術人員方可參加專業(yè)序列認定。3專業(yè)序列層級專業(yè)序列分設計、工程、營銷、財務成本、客戶關系、項目發(fā)展、報批報建、人力資源、綜合管理九大類。專業(yè)序列稱謂與總部專業(yè)序列稱謂對應關系及專業(yè)人員規(guī)模比例要求如下：4專業(yè)的認定時間每年公司統(tǒng)一組織兩次認定工作，時間一般為每年的上下半年各一次。特殊情況可以單獨組織評定。其中 “G-3”及以上各序列認定需報區(qū)域本部、總部相關專業(yè)部門及集團人力資源部審批通過后執(zhí)行。5深圳公司專業(yè)序列認定基本原則：5.1深圳公司專業(yè)序列認定按照設計、工程、營銷、財務成本、客戶關系、項目發(fā)展、報批報建、人力資源、綜合管理九個專業(yè)分別進行評定。5.2采用聘任制，由公司下發(fā)聘任文件；5.3聘任期限一般為一年，聘任期滿，統(tǒng)一進行評審，決定是否續(xù)聘或調(diào)整聘任職級；5.4職員在職務序列和專業(yè)序列不能兼任；5.5個人或公司根據(jù)職員業(yè)績表現(xiàn)對原專業(yè)級別提出變更的要求（包括管理人員要求走專業(yè)路線等情況），由總辦按相關管理規(guī)定組織重新審定。如果職員從一個專業(yè)類別進入另一個專業(yè)類別，在新的專業(yè)內(nèi)的級別必須重新審定；5.6 由集團總部或一線公司調(diào)入深圳公司的職員，其專業(yè)級別將按照新崗位的評審標準重新審定；5.7 職員因自身職業(yè)發(fā)展興趣及工作業(yè)績表現(xiàn)可以在專業(yè)序列和職務序列之間互相轉換，具體轉換由總辦人力資源組織；相應享受的福利待遇將以新任命或聘用的級別為準。原福利標準將隨之終止執(zhí)行；5.8專業(yè)序列內(nèi)聘任，每聘任新職級，原職級自動解除；5.9專業(yè)序列人員聘用無需見習期。6專業(yè)序列任職資格6.1專業(yè)序列認定基準資格l 認同萬科企業(yè)文化價值觀。l 具有一年以上萬科連續(xù)司齡（外部引進人才視實際情況而定）。l 符合相應專業(yè)序列層級的能力要求。l 任命為“G -6”及以上層級的專業(yè)人員，最近連續(xù)兩年績效成績至少為合格及以上。l 任命為“G-5”及以上層級的專業(yè)人員，須最近兩年績效成績至少為良好及以上，或者兩年內(nèi)至少一年被評為集團TPP人員。l 任命為“G-4”及以上層級的專業(yè)人員，最近一年績效成績須為良好或以上且穩(wěn)定。6.2 專業(yè)序列級別定義及能力描述7專業(yè)序列薪酬福利待遇：在任命專業(yè)序列級別時，相應福利待遇隨之進行調(diào)整，薪金視情況進行調(diào)整，不做硬性掛鉤調(diào)整。人員培養(yǎng)與人才梯隊建設管理辦法第一章 總則第一條 目的建立和完善公司人員培養(yǎng)機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人員甄選計劃以及崗位輪換計劃、內(nèi)部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人員培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立我們公司的人員梯隊，為公司可持續(xù)發(fā)展提供人力資本支持。第二條 原則堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。第三條 人員培養(yǎng)目標公司人員培養(yǎng)目標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的培養(yǎng)政策，即公司培養(yǎng)專業(yè)型的技術人員和綜合型的管理人員。專業(yè)型的技術人員指在某一工作領域內(nèi)掌握較高技術水平的人，綜合型管理人員指在本部門或本班組工作領域內(nèi)具備全面知識，有較高管理水平的人。第四條 人才培養(yǎng)組織體系公司建立“統(tǒng)分結合”的人才培養(yǎng)體系，公司各職能部及生產(chǎn)車間作為人員培養(yǎng)的基地負責培養(yǎng)對象的初步甄選和人員培養(yǎng)計劃的具體實施，行政部作為公司人員培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門負責人員培養(yǎng)規(guī)劃、人員甄選標準和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。第五條 主要內(nèi)容1、 關鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；2、 崗位輪換；3、 內(nèi)部兼職；4、 在職輔導、在職培訓；5、 人員培養(yǎng)的考核評價；6、 晉升與淘汰。第六條 適用范圍公司各職能部門及生產(chǎn)車間。第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選第七條 目的 通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有潛質的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。第八條 甄選條件（一）知識經(jīng)驗和工作業(yè)績：基于“知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色的員工綜合素質較強，并且服眾”的假設。（二）關鍵資質：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質，而正是這些特質導致了他們的高績效”的假設。（公司十二項關鍵資質：1、溝通能力；2、分析判斷能力；3計劃組織能力；4、管理控制能力；5、應變能力；6、執(zhí)行力；7、創(chuàng)新能力；8、領導能力；9、決斷力；10、人際關系能力；11、團隊合作能力；12、承受壓力的能力。）注： 1、后備人員分類：管理類、財務類、營銷類、技術類、品質類。2、參考12項資質定出23項共性指標，再根據(jù)分類選出23項個性指標。每項指標的評價標準參見有關規(guī)定。3、以上各類人員資質要求為初定，具體要求根據(jù)公司用人理念可進行適當調(diào)整。（三）綜合素質和潛質1、性格特征2、職業(yè)傾向3、綜合能力4、心理測試第九條 甄選工具1、基本條件通過個人材料進行分析。2、關鍵資質通過調(diào)查表、訪談等形式進行分析。3、綜合素質和潛質可借助權威或專業(yè)機構開發(fā)的測評軟件或測評表進行測評。第十條 關鍵崗位繼任者甄選關鍵崗位主要指公司當前或根據(jù)未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位，公司關鍵崗位的數(shù)量可按公司當前的中高級崗位總數(shù)的2030%進行評定，一般來說，對每一個關鍵崗位的繼任者要選定13名候選人，如果公司內(nèi)部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。第十一條 后備人才甄選 后備人才主要是指公司為應對未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代公司某些中級崗位的具有培養(yǎng)潛質的人員。后備人才由各部門根據(jù)公司制定的甄選條件進行初步提案，并由行政部牽頭組建的評審小組進行最終評定。第十二條 關鍵崗位繼任者甄選程序各部門向行政部提交關鍵崗位及繼任者名單行政部組織對候選人進行綜合素質測評行政部和各單位管理部針對候選人制訂相應的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人開發(fā)計劃。第十三條 后備人才甄選程序各部門向行政部提交后備人才候選人名單行政部組織對提交的名單進行綜合評定行政部策劃后備人才的整體培訓方案培訓方案的實施培訓效果的反饋。第三章 崗位輪換第十四條 輪崗對象及目的崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質的基層、中層管理人員和生產(chǎn)骨干人員，目的在于為公司培養(yǎng)綜合能力較強的復合型的人才。第十五條 輪崗周期 輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各部門根據(jù)實際情況確定。第十六條 輪崗比例（年度）1、管理、財務、技術、品質、營銷類人員20%；2、后備人才 90%以上（沿專業(yè)跑道發(fā)展的人員可另行考慮）。注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。第十七條 輪崗與晉升的關系 所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為基層管理人員（特聘人員除外）。第十八條 輪崗審批1、公司各部門內(nèi)部輪崗：由各部門自行審批報行政部備案。2、跨部門輪崗：由各部門提案行政部審批。 3、財務系統(tǒng)人員輪崗：由部門提案財務總監(jiān)審批報行政部備案。4、中高層管理人員和專業(yè)技術干部輪崗：各部門提案人力資源部審核報總經(jīng)理審批。第十九條 輪崗人員管理1、崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必須將考核結果反饋給原部門，作為績效考核的依據(jù)。2、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方單位。3、輪崗結束后，由輪崗部門根據(jù)有關規(guī)定進行績效考核，并按（輪崗時間/12）*100%作為輪崗員工全年績效考核得分的權重，與員工職位升降、工資級別調(diào)整、效益分紅掛鉤。第四章 內(nèi)部兼職第二十條 兼職目的增強對其他崗位和其他部門的認識和了解，提升員工綜合素質和能力，為公司培養(yǎng)和儲備人才。第二十一條 適用對象基層中層管理人員、專業(yè)技術人員和生產(chǎn)骨干人員。第二十二條 兼職人員的定位兼職人員以學習、調(diào)研、議政為職責，參與兼職崗位或兼職部門具體業(yè)務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加涉及兼職崗位或兼職所在部門的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職業(yè)務上接受兼職崗位主管或兼職部門領導領導的管理。第二十三條 兼職周期兼職周期由派出崗位主管與兼職崗位主管協(xié)商確定，部門派出的由派出部門與兼職部門協(xié)商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。第二十四條 兼職形式和職務內(nèi)部兼職只能采取跨崗位/部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副手為主。第二十五條 工作開展方式1、兼職人員在本部門兼職的工作計劃由部門負責人與兼職人商定，并由部門負責人考核。在其他部門兼職的，由兼職所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。2、一般情況下，兼職人員應采取每半天到兼職崗位或兼職部門工作，另半天回原崗位或原部門工作的方式。第二十六條 人員管理1、人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出部門。2、審批程序：各部門提案，行政部審批。（基層中層管理人員和專業(yè)技術人員需總經(jīng)理審批）3、跨部門兼職申請審批后，統(tǒng)一由行政部部擬定專門的“派遣通知函”正式通知接收部門，并以文件的形式明確兼職人員的職務、職責、權限和工作關系。4、跨部門兼職接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。第五章 在職輔導、在職培訓第二十七條 在職輔導各部門每年年初都應當制訂在職輔導計劃，每個部門負責人除輔導本部門人員外，還須輔導其他部門12名骨干人員，車間中的每個管理人員除輔導主管的員工外，還有責任輔導其他主管外的12名生產(chǎn)骨干人員。第二十八條 在職培訓詳見公司有關人事制度。后備人才每年必須接收10天以上正式培訓才有資格晉升為基層管理人員（以行政部下發(fā)的員工培訓證明統(tǒng)計數(shù)據(jù)為準）。第六章 考核與評價第二十九條 目的 增強各部門人才培養(yǎng)意識，促使各部門明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。第三十條 考核對象以公司個職能部門為考核單位。第三十一條 考核周期考核周期為一年。第三十二條 考核內(nèi)容考核內(nèi)容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養(yǎng)的相對數(shù)量等。具體考核方式、指標及獎勵方式由行政部另行制定。第三十三條 人才培養(yǎng)責任人各級部門經(jīng)理作為人才培養(yǎng)對象的相關責任人有義務對部門人才培養(yǎng)對象進行指導，沒有培養(yǎng)合格接班人的部門經(jīng)理將不能晉升到更高一級職位，