工程項目管理制度(系統(tǒng)集成).doc

第 1 頁 共 13 頁 工程項目管理制度 第 2 頁 共 13 頁 目目 錄錄 1 概述概述 4 1 1 目的 4 1 2 適用范圍 4 1 3 縮寫和術(shù)語 4 2 過程活動詳細描述過程活動詳細描述 4 2 1 角色和職責 4 2 2 進入準則 7 2 3 輸入 7 2 4 活動 7 2 4 1 項目啟動 7 2 4 2 項目立項 7 2 4 3 項目實施 8 2 4 4 項目結(jié)項 12 2 5 輸出 13 3 技術(shù)文檔目錄技術(shù)文檔目錄 13 4 記錄模板記錄模板 13 第 3 頁 共 13 頁 1 概述概述 1 1 目的目的 明確工程項目管理工作流程 規(guī)范各部門職責及相關接口配合 保證公司 項目結(jié)果滿足合同約定 特制定本文件 1 2 適用范圍適用范圍 本辦法適用于公司工程項目的管理 項目立項 項目執(zhí)行監(jiān)控 項目驗 收 項目結(jié)項四個階段的管理控制 1 3 縮寫和術(shù)語縮寫和術(shù)語 1 工程項目 主要指合同簽約成功 進入實施階段的項目 一般包括軟件開 發(fā)項目 系統(tǒng)集成項目 IT 服務項目等 2 技術(shù)部門 從事項目設計 開發(fā)與實施的專業(yè)部門 3 客戶經(jīng)理 直接與甲方聯(lián)系 爭取市場定單的工作人員 來自市場營銷部 門或經(jīng)營銷部門確認的公司職員 4 項目經(jīng)理 為確保合同履行而明確的項目負責人 5 項目管理 EPM 公司 企業(yè)項目管理 Enterprise Project Management 中用于項目實施階段管理的軟件模塊 2 過程活動詳細描述過程活動詳細描述 2 1 角色和職責角色和職責 1 項目管理部 1 建立并實施 改進工程類項目管理規(guī)程 2 合同 包括虛擬合同 生效后 負責牽頭組織工程項目的立項 過程監(jiān) 控 結(jié)項工作 對項目預算 立項綜合信息 項目變更申請進行審核 3 負責依據(jù)項目任務計劃 對項目進行動態(tài)跟蹤管理 特別是關鍵里程碑 階段對實際完成情況進行監(jiān)控及相關協(xié)調(diào)工作 4 負責項目周報的歸口管理 定期檢查 統(tǒng)計分析 與業(yè)務 技術(shù)部門接口 第 4 頁 共 13 頁 并依據(jù)周報核實項目工作量 5 負責項目外包的監(jiān)控管理 詳見 外包控制過程 6 負責項目必要的管理文檔 技術(shù)資料的收集 存檔工作 詳見技術(shù)資料 目錄要求 7 負責對工程項目整體情況進行匯總分析 向總裁室通報項目信息 8 與技術(shù)部門 商務部 各質(zhì)量管理部門有接口工作 保證項目信息及時 有效的溝通 2 軟件質(zhì)量管理部 負責公司軟件項目的質(zhì)量監(jiān)控和軟件生產(chǎn)過程的管理 詳見 軟件實施項目實施規(guī)范管理辦法 3 系統(tǒng)集成部和 IT 服務部的質(zhì)量管理部門 1 系統(tǒng)集成項目或是相關的 IT 服務項目立項時 負責明確項目經(jīng)理及質(zhì) 量監(jiān)理 2 系統(tǒng)集成項目或是相關的 IT 服務項目立項或變更時 負責對任務 實 施計劃 進行審核 3 負責項目具體進度監(jiān)控以及相關協(xié)調(diào)工作 4 負責對本部門項目經(jīng)理提交的管理文檔和技術(shù)文檔的審核 5 與項目管理部有接口工作 保證項目信息及時有效的溝通 4 商務部 1 工程項目立項或變更時 負責依據(jù)合同對 項目采購計劃 設備配置 數(shù)量的符合性 價格和交貨期進行審核 2 按采購計劃執(zhí)行采購任務 并在采購任務完成后及時辦理商務采購結(jié)項 工作 3 負責項目外包的監(jiān)控管理 詳見 外包控制過程 4 與項目管理部 技術(shù)部門有接口工作 保證項目信息及時有效溝通 5 技術(shù)部門負責人 1 負責對項目計劃逐級審批 以及項目實施過程中的關鍵技術(shù)文檔 產(chǎn)品 進行的審核 第 5 頁 共 13 頁 2 項目監(jiān)控過程中的資源協(xié)調(diào) 6 總裁或總督 1 負責對項目立項的最終審批 2 對超出合同范圍的費用預算 進度計劃 設備采購申請進行審批 7 技術(shù)專家委員會 負責對項目實施過程中的關鍵技術(shù)文檔 產(chǎn)品進行終審 8 客戶經(jīng)理 1 參與項目經(jīng)理任命審批 2 在工程項目實施過程中 與項目經(jīng)理定期溝通 及時反饋相關信息 并 負責與甲方的必要協(xié)調(diào)工作 3 客戶經(jīng)理依據(jù)虛擬合同立項時 視情況需要對 項目采購計劃 和 變 更清單 等設備的配置 數(shù)量進行符合性或合理性進行確認 9 項目經(jīng)理 1 負責落實項目組成員 并按照本文規(guī)定的管理過程 工程項目立項 工程項目實施 跟蹤與監(jiān)控 工程項目驗收 工程項目結(jié)項 組織項目 的管理和實施工作 2 積極處理在項目實施過程中遇到的問題 處理不了及時上報 跟蹤問題 直至解決 3 在合同和已經(jīng)明確約定范圍內(nèi)協(xié)調(diào)項目組與客戶間的項目活動 4 定期召開項目例會并形成會議紀要 建議 每兩周至少召開一次有客戶 經(jīng)理參加的項目例會 通報客戶經(jīng)理 直接主管 項目管理部 5 負責按項目管理規(guī)范要求 督促項目組成員及時填寫周報 準確填報工 作量并按時批閱 6 負責項目外包的監(jiān)控管理 詳見 外包控制過程 7 依據(jù)工作實際需要 對采購合同中的設備配置或工程 服務需求等 內(nèi)容進行審核和確認 8 按時完成并提交有關技術(shù) 管理文檔資料 第 6 頁 共 13 頁 10 項目助理 是技術(shù)部門除項目經(jīng)理以外的 與項目管理部就工程類項目問題進行溝 通 聯(lián)系的接口人員 2 2 進入準則進入準則 項目啟動 2 3 輸入輸入 工程合同 或虛擬合同 如果有涉及外包內(nèi)容 還應該有公司審核確認 的外包合同 或外包申請 2 4 活動活動 2 4 1 項目項目啟動啟動 1 項目經(jīng)理任命 工程項目立項以項目合同為輸入 項目管理部收到工程合同后 在 EPM 中啟動項目經(jīng)理任命流程 由技術(shù)部門在 2 個工作日內(nèi)提名項目經(jīng)理 待項目經(jīng)理任命審批通過后 項目進入啟動階段 2 大項目管理原則 1 涉及多個立項的大項目管理 一般在立項啟動時予以明確大項目經(jīng)理 負責統(tǒng)一協(xié)調(diào)大項目總進度 關鍵問題 以及監(jiān)控各子項目具體實施過 程 2 大項目經(jīng)理對大項目所屬項下項目的實施計劃有審批權(quán) 費用預算 工 程進度實行項目經(jīng)理負責制 3 跨一級部門的大項目管理 各項目經(jīng)理的周報及例會內(nèi)容要定期互相通 報 跨二級部門的大項目管理 各項目組等同于大項目組成員進行管理 4 正常情況下 按合同或是合同中各個功能模塊的報價 相應核算各一級 或二級部門完成的任務指標 軟件合同無具體明確劃分的 其二級部門 的任務指標由軟件部門領導予以明確 2 4 2 項目立項項目立項 第 7 頁 共 13 頁 1 項目編號設定 項目經(jīng)理任命審批通過后 項目管理部的項目管理員在 EPM 中給該項目設 立編號及項目簡稱 以便項目經(jīng)理在 EPM 系統(tǒng)中準備相關立項資料 EPM 中 的立項資料有 立項申請表 項目采購計劃 項目費用預算 項目進度計劃 2 項目實施計劃編制和審批 項目經(jīng)理負責 項目實施計劃 的編制工作 項目實施計劃 包 括項目背景 范圍 質(zhì)量目標 進度計劃 工作產(chǎn)品清單及對應的 里程碑 組織計劃 軟件項目 風險管理計劃 項目跟蹤計劃 軟件項目 等 項目管理部 質(zhì)量管理部 技術(shù)部門負責人 商務部 總裁或總督 按照相關職責分別對 項目實施計劃 各部分進行評審 經(jīng)審批通 過后生效執(zhí)行 3 立項 項目經(jīng)理完成 EPM 上相關立項資料填寫并上傳 項目實施計劃 后 提交給相關部門領導審批 審批通過后項目進入實施階段 4 管理文檔歸檔 立項階段的管理文檔包括該項目的 項目方案建議書 項目實施計劃 等 統(tǒng)一上傳 EPM 2 4 3 項目實施項目實施 1 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理對工程實施的質(zhì)量 進度 實施費用預算全面負責 根據(jù)合同 技術(shù)方案 項目實施計劃 組織項目中人 財 物各種資源 按照項目實施 計劃進度完成各階段任務 2 監(jiān)控形式 項目管理部 質(zhì)量管理部門 技術(shù)部門分別按照職責權(quán)限 對工程 項目進行分級監(jiān)控 項目必要信息要及時溝通 以便統(tǒng)一協(xié)調(diào)處理 第 8 頁 共 13 頁 項目管理部對工程項目的管理及監(jiān)控 主要通過 項目周報 項 目例會紀要 階段成果驗證 項目溝通會 主要是市場人員 質(zhì) 量管理部門 技術(shù)部門的信息交換 等方式進行 項目管理部在項目各里程碑階段進行檢驗 檢查可以以里程碑評審 或項目經(jīng)理述職形式進行 并形成 項目經(jīng)理述職報告 3 項目周報和項目進度計劃監(jiān)控表 編制責任人 項目經(jīng)理 編制方式 EPM 員工周報形成項目周報 項目組成員周五下班前用 EPM 寫員工周報時 選擇相對應的項目號填寫內(nèi)容 即形成項目周 報 在外不能用 EPM 的 應提交電子版周報給項目助理 項目助 理應在每周一中午之前上傳 EPM 由項目管理部每周二下午前向總 裁室及各一級部門領導匯報項目周報提交情況 內(nèi)容要求 EPM 項目周報 應包括 任務名稱 任務狀態(tài) 完成任務量 預計完成日期 還需人日 本周工作完成情 況 下周工作計劃 已投入人員及工時 存在問題與解決 信息 周報審批 項目經(jīng)理負責及時對項目組成員的周報進行審批 部門 主管經(jīng)理負責及時對項目經(jīng)理周報進行審批 各技術(shù)部的質(zhì)量管理部門負責督促項目經(jīng)理填寫 項目周報 項 目管理部負責定期檢查并及時反饋信息 項目進度計劃監(jiān)控表 EPM 根據(jù)項目周報 自動生成 項目進度計 劃監(jiān)控表 4 項目月費用預算管理 實施項目月費用支出 按公司 預算管理制度 有關規(guī)定執(zhí)行 一 般情況下每月 25 27 日完成下月的項目費用預算 經(jīng)逐級審核批準 后執(zhí)行 新立項項目的當月費用預算 可以根據(jù)實際情況在立項申請時填寫 第 9 頁 共 13 頁 費用預算即可生效執(zhí)行 5 項目信息溝通 信息匯總 項目管理部通過不同監(jiān)控方式獲取實施項目動態(tài)信息 整理匯總出工程項目的整體情況 包括項目狀態(tài) 上周進展情況 存在的問題 本周計劃情況 風險狀態(tài)等內(nèi)容 質(zhì)量管理部門或是 相關技術(shù)部門對項目監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)的重大問題 依據(jù)公司 重大 突發(fā)事件上報管理規(guī)范 執(zhí)行 信息上報 項目管理部將匯總信息形成 實施項目綜合信息簡報 以郵件方式定期上報給總裁室及各部門相關人員 質(zhì)量管理部門或 是相關技術(shù)部門的專題報告 要在第一時間通報總裁室相關領導 同時抄送項目管理部 信息處理 總裁室成員根據(jù)所上報的信息 對有問題的項目提出處 理意見 反饋給項目管理部 質(zhì)量管理部 相關技術(shù)部門 問題跟蹤 項目管理部根據(jù)總裁室的意見 按各部門職責權(quán)限組織 協(xié)調(diào) 執(zhí)行問題處理過程 并跟蹤處理結(jié)果 直到問題處理完畢 6 項目變更 A 變更總要求 當項目的實際進展狀況與立項計劃出現(xiàn)偏差時 應做變更并提交變 更申請 經(jīng)過相關方審核通過后 變更有效 B 項目變更具體要求 項目采購計劃變更 項目采購計劃變更 當設備或材料的采購與立項時設備清單不一致 時 項目經(jīng)理應通過 EPM 進行變更 在 項目變更 界面填寫項 目變更信息及變更明細 形成 變更申請 和 項目采購計劃變更 細目表 在 EPM 提交給相關主管人員審批 項目費用預算變更 項目費用預算變更 當實際或預計發(fā)生的費用超出立項時的預算時 項目經(jīng)理應通過 EPM 進行變更 否則財務不予報銷 在 項目變 更 界面填寫項目變更信息及變更明細 形成 變更申請 和 項 第 10 頁 共 13 頁 目費用預算變更細目表 在 EPM 提交給相關主管人員審批 項目進度計劃變更表 項目進度計劃變更表 在項目實施過程中 當項目里程碑出現(xiàn)偏差 時 項目經(jīng)理應通過 EPM 進行變更 在 項目變更 界面填寫項 目變更信息及變更明細 形成 變更申請 和 項目進度計劃變更 表 在 EPM 提交給相關主管人員審批 項目經(jīng)理變更 項目經(jīng)理變更 技術(shù)部門與項目管理部確認后 將需要做項目經(jīng)理 變更的項目簡碼 項目名稱及變更后的項目經(jīng)理等信息書面通知項 目管理員 由項目管理員在 EPM 生成項目經(jīng)理變更審批單 待相 關領導審批通過后 項目管理員對 EPM 做變更 原項目經(jīng)理需提 交 工作交接單 給新項目經(jīng)理 如項目經(jīng)理離職 需先經(jīng)新項目 經(jīng)理確認一切應辦手續(xù)齊全后 項目管理部方可簽字 7 項目暫停 暫停申請 當項目需要暫停時 項目經(jīng)理須填寫 項目暫停申請表 交項目管理部備案 項目事實上已暫停 以停止提交周報為準 但是項目經(jīng)理未提交 項目暫停申請表 的 項目管理部與項目經(jīng) 理所在部門的負責人確認暫停后 有權(quán)將項目狀態(tài)直接調(diào)整為暫停 暫?？刂?暫停項目自暫停批準之日暫停每周的 項目周報 同 時暫停該項目費用報銷 暫?；謴?如暫停項目恢復實施 需提交 項目暫?；謴蛯嵤┥暾?表 給項目管理部 項目管理部門審核確認后將 EPM 中項目狀態(tài) 轉(zhuǎn)為實施 該項目可發(fā)生費用報銷 暫停期限 原則上項目暫停期限為 3 個月 逾期項目因故未能恢復 實施的 項目管理部視實際情況 與相關部門溝通后負責提出對該 項目的處理意見 報總裁室審批后執(zhí)行 8 項目撤項 如項目需要撤項 項目管理部經(jīng)與技術(shù)部門主管領導溝通后 會以 電子郵件形式通知客戶經(jīng)理啟動撤項 客戶經(jīng)理填寫 合同 項目撤 第 11 頁 共 13 頁 銷審批表 并由相關人員簽字批準后 提交項目管理部 同時提交 形成的設備簽收單 產(chǎn)品附錄列出的成果文檔 項目管理部根據(jù)各 部門領導的審批意見做相應處理 對得到批準的撤項項目在 EPM 中將狀態(tài)轉(zhuǎn)為撤項 對需要結(jié)項的 項目管理員發(fā)出結(jié)項啟動郵件 通知技術(shù)部門啟動結(jié)項 項目撤銷后不能發(fā)生費用 工程項目在辦理撤項時必須有財務部對資產(chǎn)進行審核簽字 9 產(chǎn)品度量和客戶滿意度調(diào)查 參見 軟件產(chǎn)品度量規(guī)程 和 顧客滿意度評價規(guī)程 2 4 4 項目結(jié)項項目結(jié)項 1 結(jié)項原則 集成項目原則上初驗后初驗后啟動結(jié)項 軟件項目原則上終驗后終驗后啟動 結(jié)項 但是初驗后開始核算獎金 初驗后項目經(jīng)理要估算出初驗到終驗期間 的工作量 以確定此期間的費用在成本范圍之內(nèi) 2 結(jié)項準備 項目經(jīng)理憑經(jīng)客戶確認的驗收報告 可到項目管理部門辦理啟 動結(jié)項 自啟動之日起 項目經(jīng)理必須在 10 個工作日內(nèi)完成結(jié)項全部工作 同時完成項目費用的報銷 3 結(jié)項過程 結(jié)項申請 項目經(jīng)理完成結(jié)項準備工作后 申請項目結(jié)項 在 EPM 中填寫 項目結(jié)項申請表 并提交 EPM 由相關領導審批 維護啟動 項目經(jīng)理在 實施轉(zhuǎn)維護接口表 填寫有關結(jié)項信息和 維護立項所需資料 并上傳 EPM 項目總結(jié) 項目結(jié)項總結(jié)報告 經(jīng)相關部門審批通過后 由項目 經(jīng)理上傳 EPM 技術(shù)文檔資料要求 工程項目結(jié)項時 實施轉(zhuǎn)維護接口表 等項 目文檔資料統(tǒng)一上傳 EPM 存檔的集成及軟件項目的技