項目是總包還是分包[文檔資料]

項目是總包還是分包 本文檔格式為 WORD,感謝你的閱讀。 A 水泥廠地處山區(qū)，是市里的知名企業(yè)，前幾年，廠領導給財務人員配上了計算機，和一個管理應用軟件。企業(yè)重要的生產(chǎn)線采用了計算機控制，控制生產(chǎn)流程中如石灰石、煤、黏土、鐵粉等原材料的配比，采用電子稱等電子計量設備來精確計量各種進料，采用較為先進的測試分析儀來檢測產(chǎn)品質(zhì)量等。但在管理環(huán)節(jié)上，許多生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)上不來，諸多訂單、合同無法盡快處理。 領導們經(jīng)過對大型水泥生產(chǎn)企業(yè)的考察，確定招進 計算機人才，引進計算機信息管理技術，走企業(yè)實現(xiàn)信息化管理的科學發(fā)展的道路。于是，通過較為優(yōu)厚的條件招聘來了楊廣平等四位計算機應用專業(yè)的大學生，組建了由總工程師王曉軍直接領導的信息化管理辦公室，來規(guī)劃水泥廠的信息化建設?？蓻]過半年，由于水泥廠離城市較遠，招聘來的大學生，有三個相繼離開，楊廣平及本廠四名員工組成信息化管理辦公室，楊廣平為主任。 由于王總主抓水泥生產(chǎn)技術，對計算機技術不甚了解，加上工廠遠離大城市，技術交流不甚方便，導致了信息化管理辦公室技術力量不足。所以，至今全廠的信息化建設進展緩慢，所 形成的各類信息孤島已無法再適應企業(yè)發(fā)展的要求。秦廠長責成主管生產(chǎn)的張副廠長協(xié)助王總抓全廠的信息化建設，要求年內(nèi)有大的改觀。 去年年底，楊主任他們經(jīng)過一個多月的外出調(diào)研，結合本廠情況，寫出了用戶需求報告，在各個部門確認需求報告的基礎上，通過需求分析，制定了加快水泥廠信息化建設的方案。這是一個軟硬件項目同時實施的方案，即在硬件建設的同時，進行應用軟件的開發(fā)工作，以確保年內(nèi)實現(xiàn)秦廠長所規(guī)定的目標。方案已經(jīng)過張副廠長及王總的批準，但在如何招聘承建方的問題上，兩位領導有些分歧。 在廠級領導會上，王 總主張此項目應該分兩個標段，并找具有相當資質(zhì)的公司來實施。系統(tǒng)集成公司負責中心機房建設，包括機房配套設備、計算機系統(tǒng)、網(wǎng)絡線纜、網(wǎng)絡設備等的采購、敷設、安裝、調(diào)試，集中力量修建好水泥廠的信息高速公路；軟件公司應再次對水泥廠的用戶需求做一次詳細調(diào)研，然后再按軟件工程的要求，先進行急需應用軟件的開發(fā)。 張副廠長認為，此項目的建設不需要分成兩個標段，只需找一家公司來總包，出了問題，只要盯住一家公司即可，由承建方自身進行軟件硬件之間的協(xié)調(diào)工作。我們只要結果，不要太注重過程，以解決信息化建設管理辦公室技術力 量不足及本廠信息化建設緩慢的問題。會上，張副廠長還批評王總做事太拖沓，給企業(yè)找麻煩，如按王總的做法，年內(nèi)怎么能完成秦廠長所定的目標？ 平心而論，楊廣平覺得王總的看法似乎更穩(wěn)妥一些，更專業(yè)一些。但確實會給信息辦增加很多的工作量，面對兩家公司的實施進度、技術接口、人員管理等方面的協(xié)調(diào)工作，比面對一家公司的協(xié)調(diào)要復雜得多。特別是軟硬件技術接口方面的問題，技術含量高，信息管理辦能否負責，他確實心中沒底。但如果按照張副廠長的辦法，也有顧慮，因為很難找到一家軟硬件都能干好的公司，如讓軟件公司來總承包，分包單位 將是硬件公司，而此項目的大部分投資是在硬件方面，因為這是水泥廠首次信息化的整合工程，是基礎建設。如總包單位是硬件的繼承公司，那分包單位將是軟件公司，而本次軟件的應用開發(fā)也非常重要，應該說軟件的應用的好壞，更是這次工程的直接效益所在，秦廠長更會在乎此項結果。 楊廣平主任不知道該如何向廠長建議，項目是總包還是分包？ （翁滄南） 用網(wǎng)絡工具解決總包監(jiān)控 硬件采購是在軟件商總包之下的硬件集成商的采購，屬于上游的采購，典型的的分包項目采購模式，在正常手段下難以監(jiān)控。在項目采購中，價格往往 不僅是價格問題，而是涉及到水泥廠總的使用成本問題。 案例中楊主任作為公司一員，首先要搞清楚自己的位置，以及在這個位置上如何提建議才能起到積極的效果，又不危及自己的職業(yè)生涯。小楊的首要任務是確定客觀標準來決定總包還是分包。制定不偏不倚的客觀標準，我們需要先從總包、分包爭論的焦點研究起。 總包、分包爭論的根源 通常上系統(tǒng)，前期要做一個商務梳理，鑒于水泥廠規(guī)模不大，流程比較簡單，一般的軟件公司都可以順帶做這個工作。在這方面，似乎讓軟件公司總包比較好，因為最終的效果是從軟件的應用體現(xiàn)出 來的。而且軟件公司對硬件配置高低的理解也比較到位，給出的配置建議沒有利益沖突。不像硬件公司，可能出于自身利益給客戶提出過高的配置，造成浪費。 無論總包還是分包，一切爭論的根源來自于對供應市場信息不夠了解，采購方和供應方存在信息不對稱現(xiàn)象。 如果能輕松掌握供應市場信息，當然最好的方式就是總包。如何在軟件商總包的的情況下，掌握所有硬件采購的環(huán)節(jié)就是小楊要解決的問題。另外，從采購類別劃分上，軟件商和硬件集成商是有明顯區(qū)別的。一方面軟件商技術含量高，在實施中有話語權；另一方面，此項目大部分投資是 在硬件方面。 軟件商總包掌控分包 對此案例，我的建議就是由軟件商進行總包，以及硬件集成商在采購硬件時，所有的過程必須通過互聯(lián)網(wǎng)共享平臺。首先小楊要從供應商市場信息收集、評估入手，再利用供應商互相博弈搞清楚產(chǎn)品信息。 要選擇總包軟件供應商，監(jiān)控軟件商選擇硬件集成商過程，并監(jiān)控硬件集成商采購過程，重點在價格、質(zhì)量及服務控制。 清除實施難點 硬件采購是在軟件商總包之下的硬件集成商的采購，屬于上游的采購，典型的的分包項目采購模式，在正常手段下難以監(jiān)控。在項目采購中， 價格往往不僅是價格問題，而是涉及到水泥廠總的使用成本問題，其中包括參數(shù)是否合適，質(zhì)量是否達標，以及售后服務是否到位等等。 參數(shù)、質(zhì)量、服務問題是難以通過網(wǎng)上招標解決的。任何網(wǎng)上招投標都是假設采購方完全了解產(chǎn)品參數(shù)的情況下做出的。因為產(chǎn)品只要放到招標網(wǎng)上，參數(shù)是不能夠變動的。而網(wǎng)絡硬件的采購非常復雜，且涉及到