約束理論——TOC.ppt

簡單而有效的常識管理 約束理論簡介 企業(yè)面臨的挑戰(zhàn) 加入WTO在即 市場競爭壓力加劇市場變化加快 要求企業(yè)內(nèi)部快速調(diào)整新產(chǎn)品推出速度加快 產(chǎn)品生命周期縮短企業(yè)生產(chǎn)大量定制 多品種 少批量客戶不斷要求降價 降低成本壓力大客戶訂單隨時調(diào)整 插單頻繁企業(yè)各部門強(qiáng)調(diào)自己的重要性 投資不斷加大交貨不及時 經(jīng)常脫期 生產(chǎn)車間的問題 多品種少批量的生產(chǎn) 混合排產(chǎn)難度大無法如期交貨 太多 救火式 加班訂單需要太多的跟催生產(chǎn)優(yōu)先順序頻繁改變 原定計劃無法執(zhí)行庫存不斷增加 卻常常缺關(guān)鍵物料生產(chǎn)周期太長 提前期無限膨脹生產(chǎn)部門往往成為市場表現(xiàn)不佳的替罪羊 目標(biāo)與現(xiàn)實 成本導(dǎo)向思維模式 下一步 過分的削減成本會直接或間接影響產(chǎn)能 一個全新的思維模式 約束理論TheoryofConstraints 什么是約束理論 企業(yè)的運(yùn)作是一個相互關(guān)聯(lián)的資源鏈 比如不能在采購原材料之前開工制造 也不可能在包裝完成前交運(yùn) 營銷 報價 采購 制造 包裝 運(yùn)輸 什么是約束理論 續(xù) 約束理論的核心觀念是任何一個現(xiàn)實的系統(tǒng)至少存在一個約束 比如制造資源對此別無選擇 要么你管理約束 要么約束 管理 你 不管約束是否被認(rèn)知和管理 它都將影響系統(tǒng)的產(chǎn)出 傳統(tǒng)管理的誤區(qū) 企業(yè)中每一環(huán)節(jié)的改善都有助于系統(tǒng)的改善整個系統(tǒng)的改善等于各環(huán)節(jié)改善之和評價 環(huán) 的指標(biāo) 環(huán)的粗細(xì)或重量結(jié)果 各環(huán)節(jié)同時要求更多的資源 實現(xiàn)局部最優(yōu)化 約束理論的觀點 大多數(shù)環(huán)節(jié)的改善無助于整個系統(tǒng)的改善系統(tǒng)的改善并不是各環(huán)節(jié)改善之和系統(tǒng)的有效產(chǎn)出決定于資源鏈上的薄弱環(huán)節(jié) 約束結(jié)論 從全局考慮 關(guān)注并改善約束資源 想想木桶理論 企業(yè)的目標(biāo) 企業(yè)的目標(biāo)只有一個 現(xiàn)在和將來都賺錢ToMakeMoneyNowandintheFuture 企業(yè)的目標(biāo) 續(xù) 有人會認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是 現(xiàn)在與將來都滿足客戶需求提高員工滿意率與安全感 企業(yè)的目標(biāo) 續(xù) 三者是相互關(guān)聯(lián)的 選定一個 其它兩個成為其必要條件 企業(yè)現(xiàn)在將來都賺錢 提高客戶滿意率 提高員工滿意率和安全感 所有的活動服從于目標(biāo) 企業(yè)的運(yùn)作是一個整體系統(tǒng) 部門的目標(biāo)必須服從企業(yè)的整體目標(biāo)在設(shè)定企業(yè)目標(biāo)以后 應(yīng)該對企業(yè)的一切活動和行為準(zhǔn)則進(jìn)行重新審視 即重新評價這些活動或準(zhǔn)則在多大程度上促進(jìn)或者妨礙了這一目標(biāo)的實現(xiàn)企業(yè)的所有活動都應(yīng)該圍繞企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行 與企業(yè)目標(biāo)無關(guān)的活動應(yīng)盡量減少或禁止 企業(yè)的財務(wù)指標(biāo) 評價企業(yè)是否賺錢 凈利潤 NetProfit 簡稱NP 投資收益率 ReturnonInvestment 簡稱ROI 資產(chǎn)Assets現(xiàn)金流量 CashFlow 簡稱CF 如何評價車間的目標(biāo) 車間的作業(yè)指標(biāo) 有效產(chǎn)出 Throughput T 庫存 Inventory I 營運(yùn)費(fèi)用 OperatingExpenses OE 傳統(tǒng)車間考核指標(biāo) 勞動生產(chǎn)率 設(shè)備利用率 TOC提出 有效產(chǎn)出 Throughput 通過實現(xiàn)產(chǎn)品銷售來獲取盈余的速率只計算對系統(tǒng)的貢獻(xiàn)增加 不包括原材料T 銷售價格 總變動成本 時間沒有實現(xiàn)銷售的成品庫存不是有效產(chǎn)出 系統(tǒng)在單位時間內(nèi)所賺的錢 庫存 Inventory 系統(tǒng)內(nèi)當(dāng)前占用的資金 包括 原材料庫存 在制品庫存 WIP 成品庫存扣除折舊后的固定資產(chǎn) 廠房 設(shè)備 土地等 這里的庫存部分是負(fù)債 而不是資產(chǎn) 以上資源占用資金 產(chǎn)生機(jī)會成本和維持庫存的費(fèi)用 當(dāng)前系統(tǒng)內(nèi)占用的錢 營運(yùn)費(fèi)用 OperatingExpenses 系統(tǒng)將庫存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出的所有費(fèi)用直接間接人力成本 操作時間 休息時間 生病 休假等 期間費(fèi)用 管理費(fèi)用 銷售費(fèi)用 將庫存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出所花費(fèi)的錢 作業(yè)指標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)的關(guān)系 成本世界vs有效產(chǎn)出的世界 成本世界里降低運(yùn)營費(fèi)用是第一位的 增加有效產(chǎn)出也很重要 但企業(yè)對市場的影響有限 庫存成為灰色區(qū)域 需要一定的庫存保障銷售 但太多的庫存影響企業(yè)目標(biāo) 有效產(chǎn)出世界里 增加T是第一位的 max 降低庫存次之 降低OE放在最后 因為往往會影響產(chǎn)能 TOC并不主張優(yōu)先T 而是TQM 運(yùn)用JIT決定庫存 骰子游戲 前后7道工序平均產(chǎn)能3 5件 天 Max 6 Min 1 7道工序一天內(nèi)可以完成每月 20天 產(chǎn)量多少 生產(chǎn)企業(yè)的實際情況 游戲記錄 WCR1工作中心WIP庫存Ro當(dāng)日產(chǎn)能Mo真正產(chǎn)出Ship交貨量 參見 目標(biāo) 中的火柴棒游戲 游戲結(jié)果表明 實際交貨量 3 5 20原因在于造成大量時間在等料加工 等待設(shè)備最終的結(jié)果是各道工序效應(yīng)的累加 而且是負(fù)的效應(yīng)的累加 依存關(guān)系 統(tǒng)計波動 出貨 發(fā)料 在制品庫存 以一隊行進(jìn)中的隊伍做比喻 流水線式生產(chǎn)方式 鼓手控制節(jié)奏 所有人同一速度節(jié)拍 但任何一人的意外均影響全隊的速度 由于最慢的人決定了全隊的速度 將最前面的人和最慢的人用繩子綁起來 控制總速度 為防止前面的人跌倒而影響最慢的人 在他前面留一點空間 最慢的人成了實際上的鼓手 應(yīng)用于生產(chǎn)制造企業(yè) 我們知道企業(yè)內(nèi)肯定存在約束 瓶頸 我們意識到應(yīng)更多關(guān)注約束資源 TOC的五大核心步驟 一 識別 Identify 系統(tǒng)約束二 開發(fā) Exploit 系統(tǒng)約束三 其它活動服從 Subordinate 開發(fā)約束的需要四 提高 Elevate 約束產(chǎn)能 使其不再是約束五 回到 GoBack 步驟一 不要讓人的惰性稱為系統(tǒng)約束 第一步 識別約束 約束可能來自企業(yè)內(nèi)部 也可能來自外部 優(yōu)先處理內(nèi)部約束約束可能來自物料 Materials 能力 Capacity 市場 Market 政策 Policy 公司固有的制度 員工的態(tài)度 習(xí)慣多數(shù)情況 80 約束來自公司政策 以產(chǎn)能約束為例 95 70 80 60 80 75 50 120 原材料 原材料 2 3 4 5 6 7 8 1 周生產(chǎn)率 需求 每周50個 第二步 開發(fā)約束 使約束資源產(chǎn)能最大化最大程度的利用時間 取消午餐休息 加班 安排熟練工人 加大加工批量 節(jié)約準(zhǔn)備時間 力爭滿負(fù)荷 約束資源前設(shè)置時間或庫存緩沖 瓶頸設(shè)備前設(shè)質(zhì)量檢驗 減少無用功 Focus 95 70 80 60 80 75 50 120 時間緩沖 原料 原料 D 2 3 4 5 7 8 1 需求 每周50個 阻止Murphy對生產(chǎn)過程的影響 利用緩沖管理保證瓶頸的利用率 利用裝配和發(fā)貨緩沖保證交貨的及時性 裝配緩沖 發(fā)運(yùn)緩沖 第三步 服從 這是比較困難的一個步驟 因為必須調(diào)整企業(yè)政策 文化 考核指標(biāo) 非約束資源的安排服從于約束資源的需要利用率和效率不是非約束資源的考核指標(biāo)這一步常常被忽略 因而丟掉了TOC的主要效益 其他的一切服從 同步 于制約因素 95 70 80 60 50 120 D 80 75 時間緩沖 原料 原料 D 2 3 7 8 1 4 5 需求 每周50個 第四步 提高約束產(chǎn)能 如果經(jīng)過第二 第三步后產(chǎn)能仍不滿足 考慮增加產(chǎn)能 如增加設(shè)備 安排外協(xié)加工等一般人常將第二步與第四步等同起來 但在提高之前先開發(fā)是非常重要的一般情況下第二 三步可以滿足需求 不要輕易增加投資 第五步 返回第一步 識別一個約束后 企業(yè)要調(diào)整一系列政策經(jīng)過一輪循環(huán)后 可能產(chǎn)生新的瓶頸不要讓人的惰性成為新的瓶頸 95 70 80 60 50 120 D 80 75 B 時間緩沖 原料 原料 我們的目標(biāo)是什么 1 提前期和按時交貨 2 有效產(chǎn)出 3 庫存 4 營運(yùn)費(fèi)用 短和一致 低 低 2 3 7 8 1 4 5 B B 高 需求 每周50個 DBR系統(tǒng) 識別企業(yè)的真正約束 瓶頸 所在基于瓶頸約束建立產(chǎn)品出產(chǎn)計劃 緩沖器 的管理進(jìn)入非瓶頸的物料被瓶頸的產(chǎn)出率 即 繩子 所控制 鼓 Drum D 約束資源的產(chǎn)出速度決定了整個系統(tǒng)的運(yùn)營速度 即瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)拍 所以稱為 鼓Drum 安排生產(chǎn)計劃時 首先根據(jù)優(yōu)先級安排在約束資源上的計劃 鼓 反映了系統(tǒng)對約束資源的利用 鼓 的目標(biāo)是有效產(chǎn)出最大 緩沖 Buffer B 分為時間緩沖 庫存緩沖保證瓶頸不會出現(xiàn)因缺料而停工在約束資源的后續(xù)組裝工序前設(shè)置非約束資源緩沖 保證瓶頸能力100 利用 繩子 Rope R 繩子的目標(biāo)是在制品庫存最小繩子根據(jù)約束資源的生產(chǎn)節(jié)拍 決定上游原材料的發(fā)放速度其原理類似于看板管理思想 鼓 緩沖 繩子 Drum Buffer Rope 95 70 80 55 40 120 D 80 75 鼓緩沖 原料 原料 組裝緩沖 解決方案的三個階段 計劃 主生產(chǎn)計劃 drum計劃和物料下達(dá)計劃 執(zhí)行 緩沖管理和采購 發(fā)放計劃 控制 評估和過程指示 一個易于理解的方法 實用的 交互的 FinishedGoods 黑盒 minimize Fkyk cijxij fk Djzkj supplyrestrictions subjectto demandrequirements xkj Djzkj 0fork 1 2 p demandrequirements zkj 1forj 1 2 n distributionrestrictions eachxijk 0eachyk 0 1eachzkj 0 1wherexijk amountshippedfromplantitodemandareajthroughdistributioncenterk 或 Capacity 整數(shù) 線性編程 約束理論 車間排隊變長 車間忙于錯誤的事情 重要的工作被推遲 部件的提前期增加 材料提前發(fā)放到系統(tǒng) 傳統(tǒng)思維 忽視產(chǎn)能 交貨表現(xiàn)受影響庫存增加 不重要的工作被放在前面 產(chǎn)生加班 運(yùn)營費(fèi)用增加 需求變化增加 產(chǎn)能被忽視 P Q練習(xí) 售價每件 90市場需求每周100件 售價每件 100市場需求每周50件 D每件15分鐘 D每件5分鐘 C每件10分鐘 C每件5分鐘 B每件15分鐘 A每件15分鐘 A每件10分鐘 B每件15分鐘 原料I每件 20 原料II每件 20 原料III每件 20 外購零件每件 5 P Q 可用資源 部門 機(jī)器 人 A B C D各一每周工作5天 每天8小時 即每周2400分鐘固定運(yùn)營費(fèi)用每周 6000 一周最多賺多少錢 一周最多賺多少錢 一 Q的有效產(chǎn)出 50件 100 20 20 3000P的有效產(chǎn)出 100件 90 5 20 20 4500總的有效產(chǎn)出7500 營運(yùn)費(fèi)用6000凈利1500 尋找瓶頸部門工作量C100件 10 5 分 50件 5分 1750分A100件 15分 50件 10分 2000分D100件 15分 50件 5分 1750分B100件 15分 50件 15 15 分 3000分確定P Q的優(yōu)先權(quán)PQ售價 90 100原料 45 40工時60分50分 一周最多賺多少錢 二 P Q 一周最多賺多少錢 二 盡量利用B 并優(yōu)先處理QQ的有效產(chǎn)出 50件 100 20 20 3000占用B工時 50件 15 15 1500分P的產(chǎn)量 2400 1500 15分 60件P的有效產(chǎn)出 60件 90 45 2700總有效產(chǎn)出3000 2700 5700營運(yùn)費(fèi)用6000凈利 300 一周最多賺多少錢 三 PQ售價 90 100原料 45 40占用瓶頸B的時間15分30分瓶頸每分鐘有效產(chǎn)出 3 2 再次確認(rèn)P Q的優(yōu)先權(quán) 一周最多賺多少錢 三 盡量利用B 并優(yōu)先處理PP的有效產(chǎn)出 100件 90 45 4500占用B工時 100件 15 1500分Q的產(chǎn)量 2400 1500 30分 30件Q的有效產(chǎn)出 30件 100 40 1800總有效產(chǎn)出4500 1800 6300營運(yùn)費(fèi)用6000凈利 300 以后的故事 王工程師申請 5000 令A(yù)的加工時間有15分縮短至7分完成李工程師也申請 5000 要將一個工序的加工時間由20分增加到22分 2分鐘的B的工作轉(zhuǎn)由C處理 但需4分鐘作為領(lǐng)導(dǎo)如何決策 執(zhí)行李工程師的設(shè)計 盡量利用B 優(yōu)先處理PP的有效產(chǎn)出 100 90 45 4500B需時間 100 13 1300Q的產(chǎn)量 2400 1300 28 39Q的有效產(chǎn)出 39 100 40 2340凈利 4500 2340 6000 840 約束理論的九條原則 平衡物流 而不是平衡生產(chǎn)能力非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛力決定的 而是由系統(tǒng)的約束決定的資源的 利用 Utilization 和 活力 Activation 不是同義詞瓶頸上一個小時的損失則是整個系統(tǒng)的一個小時的損失非瓶頸獲得的一個小時是毫無意義的 約束理論的九條原則 續(xù) 6 瓶頸控制了庫存和有效產(chǎn)出7 轉(zhuǎn)運(yùn)批量可以不等于 在許多時候應(yīng)該不等于 加工批量8 加工批量應(yīng)是可變的 而不是固定的9 排作業(yè)計劃時應(yīng)同時兼顧所有的約束 提前期是作業(yè)計劃的結(jié)果 而不應(yīng)是預(yù)定值 TOC的思維流程 ThinkingProcess TP嚴(yán)格按照因果邏輯 來回答以下三個問題 改進(jìn)什么 Whattochange 改成什么樣子 Whattochangeto 怎樣使改進(jìn)得以實現(xiàn) Howtocausethechange 參考資料 E Goldratt著 目標(biāo) 簡單而有效的常識管理 TheGoal 中譯本 絕不是靠運(yùn)氣 創(chuàng)造事業(yè)與人生的雙贏 It snotLuck 中譯本 TheHaystackSyndrome NecessarybutnotSufficient TheRace TheoryofConstraints CriticalChain 尹柳營著 制約因素管理導(dǎo)論 http www amteam org toc 企業(yè)資源管理研究中心 跟AMT認(rèn)識Thru Put 參考資料 續(xù) 總結(jié) 企業(yè)首先