九個工作策略.doc

內(nèi)部公開九個工作策略 好了，如果你是一個希望能夠提高生產(chǎn)力，增加自己智能資產(chǎn)的工程師。你該如何做才能讓別人覺得你表現(xiàn)杰出呢？ 在我們這個研究之前，這個答案并不存在。無論是在學?；蚴窃诼殘鲋校瑳]有任何地方在教培養(yǎng)杰出表現(xiàn)的工作策略。大多數(shù)的人藉由試誤法來驗證自己的想法。然而，許多計術上極有競爭力的工程師因為在這個過程中犯了太多錯誤，使得他們的整體表現(xiàn)僅僅比平均稍高一些而已。例如，他們可能沒有采取主動積極的態(tài)度，或者是他們在對整個組織重要性不高的方面主動積極。 我們發(fā)現(xiàn)，改變你做事的方法以及和別人共事的方法是有必要的。表現(xiàn)杰出的人事實上做事的方法和其它的人有相當?shù)牟町悺Ｋ麄儗⑺麄兊墓ぷ鞑呗匀诤系矫刻斓谋憩F(xiàn)中，產(chǎn)生一個前后一致的行為準則。任何一位具有足夠聰明和動機的工程師都可以獲得卓越表現(xiàn)的能力。 盡管如此，這種生產(chǎn)力的發(fā)揮并不是像大爆炸一樣的釋放出來。也沒有魔法藥丸或是神奇子彈可以讓你瞬間出類拔萃。而是藉由九個互相結(jié)合在一起的工作策略為基礎發(fā)展起來的。以下依照重要性排列，分別介紹這九種工作策略。 1. 閃亮的軌跡(Blazing trails) 一般的員工，如Henry，腦海中的主動積極是：想出一些新的想法可以讓他們的工作做得更好，或是在公司主動幫忙一些額外的事情，例如規(guī)劃年度野餐或是號召同仁去捐血。實際上，Henry覺得他自己很主動，我收集了最新的技術文件并學習了最新的軟件工具，因而我可以將我的指派工作做得極好。沒有人叫我做這些。Henry這樣告訴我。 Lai很清楚而Henry并不了解的一個關鍵是：只有特定的行為才能讓別人覺得你主動積極。主動積極的真正意涵是： 主動追求超過自己職權范圍的更大責任(例如Lai主動幫忙安裝新的軟件工具)。同時仍然能夠完成自己的主要任務。 能夠額外付出心力來幫助其它同事或是團隊，就像Lai主動幫助她的同事應付難纏的程序。 當有重要的任務出現(xiàn)在每個人職權中間的灰色地帶時，能夠主動承擔起責任，并且將任務完美達成。 對于認定的目標或是計劃，不屈不撓地堅持直到成功地執(zhí)行完畢。就像Lai在幫忙安裝軟件時以加班的方式完成原先的構想。 然而，在我們的研究中，杰出的工程師都堅信：雖然他們非常期望夠主動積極地做出巨大的貢獻，日常中的小貢獻，日復一日地累積起來，也可能造成同樣的影響力。不只這樣，他們發(fā)現(xiàn)通常一個重大的發(fā)現(xiàn)是在一連串較小的努力之后，慢慢形成的。如果你自己的工作態(tài)度是不注重在小地方采取主動的態(tài)度，則你所累積的貢獻會逐漸干涸，而重大的突破永遠都沒有機會發(fā)生。例如，Lai主動幫助同事處理一個繁瑣的程序，可能可以讓她的同事獲得一個喘息的空間，而這正是在工作上要產(chǎn)生有意義的突破所需要的條件。杰出的工程師同時也相信，你可以主動做出貢獻的程度會和你的經(jīng)驗直接相關。Lai在還是新進人員時，大家并不期望她承擔太大的責任，但是她主動對周遭的人做出一些小貢獻為她的同事帶來一些意外的驚喜。同時也很快地讓其它人認同她是一位有生產(chǎn)力的工程師。當她越來越有經(jīng)驗之后，大家才會開始期望她能夠主動地承擔更高難度，風險更高的任務。 我們對Lai, Henry及其它數(shù)百位其它工程師的觀察發(fā)現(xiàn)，對于任何一個有競爭力的專業(yè)工作者團隊，新進人員必須展現(xiàn)主動積極的精神。這樣的態(tài)度不只會讓主管感到滿意，更重要的是，你的同事和客戶也會因此而欣賞你的表現(xiàn)。2. 知道該問誰(Knowing who knows) 一般的員工對于建立人際關系網(wǎng)絡的想法僅止于有管道可以得知最新的辦公室八卦，或者是和自己領域中的人及獵人頭公司的主管保持聯(lián)絡，以便于日后可以轉(zhuǎn)換更好的工作。 杰出的工程師除了上述的管道之外，另外維持了一種更重要的人際關系網(wǎng)絡。因為他們了解，目前社會信息過載的程度已經(jīng)使得很少人具備完成工作所需的所有信息。他們可能具備50-80%的知識，但是除非有辦法能夠?qū)⑹Ｏ碌牟糠菅a起來，否則他們的工作就無法順利完成。有效的人際聯(lián)系正是他們補足信息不足的方法。 善于利用這個聯(lián)系的人很清楚必須事先和各領域的專家建立可靠的雙向聯(lián)絡管道。這個聯(lián)系網(wǎng)絡中的專家們可以藉由彼此的幫助完成手邊的重要任務。建立這個網(wǎng)絡的主要的目的，是希望盡可能地降低本身的知識不足以勝任新工作的機會。 有效的人際網(wǎng)絡和一般人的人際關系有兩個最大的不同點：一是有效的人際網(wǎng)絡包含了對的人，二是獲得響應的速度快。 他們所認識的專家可以第一時間就提供正確的答案。一般人則比較常得到錯誤的信息，通常是因為問錯人，或是知道答案的專家并不在他的人際關系網(wǎng)絡中。他們可能因而被誤導，或是繼續(xù)盲目摸索。 反應迅速的的人際網(wǎng)絡可以使得優(yōu)秀的工程師迅速的獲得自己所缺乏的信息，而能夠比其它的人更早繼續(xù)進行工作。假設他們花了半天的時間來來問到他們所要得答案，其它的人大概要花一兩天的時間，而且通常得到的還是錯誤的信息。長時間下來，累積的差異相當可觀。 優(yōu)秀的工程師因為建立了更有效而且更迅速的網(wǎng)絡，生產(chǎn)力得以進一步的提升而能夠超越普通的工程師。即使是具有相同的天份，光靠自己總是有所不足。 但是成功的人際聯(lián)系通常建立在一對一的直接溝通上，比較不人性的計算機網(wǎng)絡廣播往往效果不佳。杰出的工程師會花許多精神在建立，維系，及運用由一群專家們彼此互通有無所組成的高效率人際關系網(wǎng)絡。和其中有沒有使用高科技沒有直接的關系。 3. 主動的自我管理(Proactive self-management) 一般人相信自我管理的意義在于對于時間及計劃的控制。如果他們的工作可以在原訂的時程，預算，及規(guī)格之內(nèi)完成，則他們的自我管理一定沒有問題。 杰出的工程師們知道主動自我管理的真正內(nèi)涵決不只是時程及計劃管理。這兩項是每個員工都應該做到，而且是公司付錢請他們完成的。杰出的工程師的工作策略在于主動地創(chuàng)造機會，影響工作上的決策，在工作上表現(xiàn)得極端優(yōu)異，并且開創(chuàng)自己事業(yè)發(fā)展的方向。這樣的態(tài)度可以使他們加速累積工作經(jīng)驗和才能，使得他們在公司中的價值增加。 Elena在一家提供汽車工業(yè)先進陶瓷材料的公司從事研發(fā)的工作。她向公司提出出差申請，希望能夠去參加一個生產(chǎn)力及品質(zhì)的研討會。由于這個研討會的內(nèi)容和她的工作沒有直接相關，而且出差預算已經(jīng)快用完，她的上司并不同意。Elena并沒有因為這個決定而打消念頭，因為她相信參加這個研討會會使得她在公司中更有價值。她用了自己的假期去參加這個研討會，并且自付旅費。 在會中，她發(fā)現(xiàn)歐洲正在發(fā)展一個新的品質(zhì)標準ISO 9000。這個標準建立了一些投標要求，目的在確保原料，產(chǎn)品，及生產(chǎn)程序的更高品質(zhì)，使得歐洲的公司在全球市場中更具競爭力。如果像她公司這類提供原料的公司無法滿足這些要求，將無法參與歐洲的標案?；貋碇?，她變得更活躍。她利用自己的時間研究ISO 9000的要求，并且利用午餐會議的時間向她的工作團隊解釋。很快的，她的同事們也開始重視這個議題，并且試著說服他們的上司提早準備歐洲的ISO 9000投標要求對于公司將有很大的幫助。 高階的主管們比較難接受他們的觀點。他們懷疑歐洲會形成制定標準的共識，更別說是強制執(zhí)行新的標準了。然而，Elena不斷嘗試讓主管們了解，她會寄一些文章或是她寫的備忘錄給他們，提醒他們第一家符合這個標準的好處。最后，最高主管們看到了一些實質(zhì)的好處，因此決定采納這個想法?，F(xiàn)在，歐洲已經(jīng)是他們公司的最大客戶，同時，品質(zhì)的提升也對他們的美國市場有幫助。 Elena的自我管理使得公司經(jīng)營得更成功。即使她的主管并不支持，她仍主動積極地提升自己的價值。同時，她也看到了提升公司價值的機會。最后，Elena的作法強調(diào)了各個工作策略是互相結(jié)合的。她的自我管理同時包含了主動積極-有意愿做超過她的職務范圍，甚至超過她的上司，而達成一個所有人都受惠的目標。而能完成這些的關鍵在于：她不輕易放棄。4. 掌握全局(Getting the big picture) 一般人都有目光短淺的問題。他們只由自己的角度看世界，并且將自己局限在相同的觀點。 杰出工程師反而時常跳脫自己的角度而以許多不同的觀點來看事情。我的客戶會怎么想？我的競爭對手的想法是什么？我的同事呢？ 我的上司和公司的股東又在想什么？由于他們可以用不同的視野來衡量事情的重要性，因此他們能對產(chǎn)品做出改良，或是對問題發(fā)展出更完善的解決方案。 杰出工程師的觀點是由累積足夠的經(jīng)驗而發(fā)展出來的判斷模式。Sarah在她獲得計算機科學的碩士學位之后在硅谷找了一個軟件開發(fā)的工作。在求學以及工作的期間，她用一本筆記本來紀錄她對時常發(fā)生的問題及解決方式的觀察。每天晚上，她會仔細閱讀她的筆記本，像偵探一樣尋找問題的模式及其中的線索。 依Sarah的實務和經(jīng)驗，她和其它的新進人員一樣表現(xiàn)不錯。然而，她和其它人最大的不同在于她對于軟件以及計算機邏輯內(nèi)部的了解。同事們很快就發(fā)現(xiàn)了她的洞察力，當有重大的障礙無法突破時會來尋求她的幫助。而這也提供Sarah一個很好的機會可以接觸到一些她原本工作不會碰到的問題。 在任職滿一年時，Sarah做了一件同事們覺得非常不可思議的事。她請求調(diào)到軟件測試部門。測試工作時常被誤認為是次一等而且前途發(fā)展有限的。軟件測試人員的工作主要是檢查其它人的成果，確認軟件的執(zhí)行和預期中的相同。和其它的研發(fā)工作相比，測試工作少了一些開發(fā)新產(chǎn)品所帶來的個人成就感。由于他們總是帶來壞消息，例如軟件的臭蟲或是品質(zhì)的問題，軟件開發(fā)工程師即使知道是必要的，通常也是很不情愿，甚至略帶敵意地容忍測試人員的存在。 但是Sarah將測試工作視為一個新的機會，可以從完全不同的角度來了解她自己的工作。她將會廣泛地了解造成軟件錯誤的原因?？梢栽谝粌赡曛畠?nèi)累積大量的經(jīng)驗。同時，可以和最重要的客戶合作，一起開發(fā)客戶眼中合理的測試程序。 在這個過程中，Sarah可以學到在將來的軟件開發(fā)時，如何避免本質(zhì)上及觀點上所會犯的錯誤。同時，測試工作也使得她有機會了解她同事們的觀點。她由同事們開發(fā)軟件的問題及排除的過程中學習到相當扎實的技巧。 兩年后，當Sarah重新回到軟件開發(fā)的工作時，她在測試部門的訓練開始展現(xiàn)在工作上。她的同事們很快就認定她是軟件大師。Sarah成為他們公司的軟件專家，帶領著公司在硅谷中力爭上游。 像Sarah這樣的杰出工程師，可以分辨不同觀點中的細微差異。這并不是因為有天份。而是因為他們主動追尋，并且將這個特質(zhì)轉(zhuǎn)換成實質(zhì)的幫助。 5. 正確地追隨(The right kind of followership) 一般的工程師相信，擔任追隨者角色的重點在于嚴守分際，毫不遲疑地接受命令，同時不對主管造成威脅。 然而，杰出的工程師很早就了解到，副手還可以有更正面的貢獻，一個杰出的第二號人物的真義在于專心做出幫助。他們主動而且積極地投入對組織（及主管）的成功有幫助的事，同時，對于該做什么及如何做，他們可以做出獨立而決定性的判斷。一個好的追隨者可以和主管充分配合來達成整個組織的目標，實時他和主管之間的個性及工作文化并不相同。 這點可能會另許多人感到驚訝，因為一般人認為杰出的人應該都是主管或是焦點人物。通常，杰出的副手對主管所做的幫助在于對于可能有困難的地方事先提出警告，做一個心思縝密的共振板，或是質(zhì)疑主管決定的正確性。 在許多的科技公司中，公司相信客戶真正的需求和知識員工所認為最好的必須做出區(qū)別。我常常聽到老板們和我抱怨當客戶需要的只是一部道奇車，而他的員工們卻造了一部勞斯萊斯。技術員工往往對于制造出最好的相當執(zhí)著，他們希望能把最先進的技術都用在產(chǎn)品中，實時這樣會造成時程延誤及增加預算。 但是有時對錯不一定是絕對的，一位貝爾實驗室的優(yōu)秀工程師在主管質(zhì)疑他做了額外的功能時據(jù)理力爭。他的主管希望能夠在電話交換機中采用簡化的轉(zhuǎn)接功能來提前完成產(chǎn)品提供給客戶。 她說：先別管這些額外的功能，這個客戶寧可現(xiàn)在就有一個基本的機器可以用，而不希望因為一個更強的功能多等一個月。 她的工程師回答：未必是這樣。并且和她坐下來討論這個產(chǎn)品對這個客戶及其它客戶的的短期和長期目標。 沒錯，短期內(nèi)對這個客戶來說，這樣做可能有好處。她的屬下說。但是這樣做也有風險，他們可能會把我們歸類成較低階的產(chǎn)品線。同時，如果我們現(xiàn)在將這個額外的功能加進去，我們已經(jīng)在進行中的下個客戶的產(chǎn)品開發(fā)會省很多時間。不過，我們還是再和客戶確認一次他們的想法。 這位優(yōu)秀的追隨者了解他的主管最關心的問題。同時，他也試著將她的觀點轉(zhuǎn)移到他們共同的整體目標。在可能的狀況下，杰出的追隨者可以稍微修正他們的方向使得他們的努力和公司的目標吻合。不行的話，他們只好另外找一個更適合的公司。 6. 團隊合作(Teamwork as joint ownership of a project) 一般的員工所了解的團隊合作是在計劃進行中或是解決問題時和他人合作，并且做好自己的部份。 杰出的工程師對團隊合作有更高一層的看法。他們將之視為一連串復雜的技巧，包含了參與設定共有的計劃目標，團隊承諾，工作紀律，時程，及分享團隊成就。同時，這也包含了主動促進團隊的互動-讓每個人都覺得是團體的一分子，處理沖突，并幫助其它成員解決問題。 有一個醫(yī)療器材供貨商由于醫(yī)院對于他們最新型的加護監(jiān)視器失效十分不滿，因此成立了一個危機處理小組來處理這件事。這個儀器會不定時的發(fā)出錯誤緊急的警告，使得病患和醫(yī)療人員都很困擾，醫(yī)療人員時常匆忙趕來處理緊急的狀況，才發(fā)現(xiàn)完全沒有問題。 這個處理小組包含了五個部門的專業(yè)人員，包含了生產(chǎn)，研發(fā)，及客戶服務的人員。在這個小組的7位成員中，只有Aiden最為優(yōu)秀，他原本是一個工程師，為了多了解客戶服務相關的事務而調(diào)到客服部門。 在小組第一次會議進行到了第3個小時的時候，成員們對于該立即采取的行動起了激烈的爭執(zhí)。Ewing，一位53歲，在公司已經(jīng)服務25年的生產(chǎn)工程師，希望說服其它人繼續(xù)派遣修護人員到醫(yī)院維修。而Julie，一位研究部門的新進人員，則希望能夠比照嬌生公司處理Tylenol事件的先例，全面回收產(chǎn)品。 隨著討論的進行，Ewing和Julie的爭論越來越白熱化，同時也越不文明。Aiden發(fā)現(xiàn)他自己以及其它人開始感到沮喪及煩躁。為了不讓這種狀況持續(xù)發(fā)展至不可收拾，Aiden將他的感覺提出來，并且建議休會10分鐘，讓大家休息一下來想想有沒有轉(zhuǎn)圜的方式。 當會議繼續(xù)進行的時候，Aiden請Julie來代言Ewing的意見，同時請Ewing替Julie的看法辯護，試著利用這種方法來打破僵局。雖然Julie和Ewing有點不太情愿，這個策略有效地削減了逐漸升高的緊張及憤怒。這時，其它的小組成員開始腦力激蕩，提出可能的想法。一位很有經(jīng)驗但是害羞的設計師Eloise，坐在角落的位置而且整天都還沒有發(fā)言。她用很溫和的聲音提出她的看法：由于并不是每一家醫(yī)院都有相同的抱怨，我們是不是該先找出為什么這幾臺機器會持續(xù)發(fā)生問題？或許這些機器本身一開始就有故障，也可能是這些機器安裝的醫(yī)院有一些特殊的地方。與其全面回收所有的產(chǎn)品，不如只將有問題的機器收回來，同時檢查所有的設定信息來查出到底問題出在那里，說不定是磁場太高之類的現(xiàn)象造成的。 她講完時，并沒有其它的成員響應她的想法。討論繼續(xù)進行了幾分鐘之后，Aiden加入討論并提醒大家：我不確定是不是每個人都聽到剛剛Eloise的建議，我想她的方法應該可以幫我們解決這個事件，現(xiàn)在是不是可以請你再說一次給大家聽？ Eloise再一次地提出她的想法，Aiden注意到這個建議不但展現(xiàn)了對客戶的問題認真響應，同時也比全面回收成本低。其它的小組成員開始支持Eloise的方法來化解僵局，然后開始討論后續(xù)的議題。 如果不是Aiden出面干涉，Ewing和Julie可能還在爭吵，Eloise的意見可能永遠不會被注意到，整個小組不知道還要掙扎多久。雖然Aiden在小組中的角色是客戶服務部門的代表，他做了超越他職責的努力而增進了團隊的效能。 7. 小領導者的領導風格(Small-l leadership) 一般人很著迷于大領導者的領導風格(Big-L Leadership):大愿景，大魅力，大成功。對他們而言，領導能力是與生俱來的天份。擁有這種天份的人能透過掌權來炫耀自我，對最重要的事情有決定權，同時對于向下授權之類的事并不感興趣。 杰出的員工則將領導能力視為一種工作策略，運用于自己的專業(yè)能力及影響力來說服一群人團結(jié)起來，一起完成重要的工作。這項工作包含了許多方面的努力：幫助團隊創(chuàng)造一個清楚的愿景，建立信任并獲得承諾來努力完成任務。爭取足夠的資源以順利達成目標。同時指導整個計劃的進行直到順利執(zhí)行完畢。 我們都知道有些人非常聰明，卻沒辦法領導最小的計劃。除了智力之外，還要具備其它的能力才能展現(xiàn)小領導者的領導風格(Small-l leadership)。小領導者了解人與人之間微妙的關系，而大領導者則專注在自己的想法，自己的工作風格，與自己的目標。小領導者知道他們必須考慮所有團隊成員的需求，技能，渴望，及權力。 這種將注意力放在自己以外的領導風格在職場現(xiàn)實上是比較有生產(chǎn)力的。小領導者通常對于他所領導的團體沒有正式的職權。同事們只有在確定團隊中的領導者對于自己和其它人的利益一樣重視時才愿意參與。因此，要將團隊組合起來需要和所有的成員互動，溝通，這對于大領導者而言，是浪費寶貴的領導時間。然而，一個愿意和所有團隊成員同甘共苦的小領導者，往往比最有魅力的大領導者主管更能獲得成員的忠誠及信任。 杰出領導者的最大秘訣，也是和大領導者及表現(xiàn)普通的領導者最大的差異，在于他們不會假設他們對于其它人的一切事情都能完全掌握。大多數(shù)的大領導者相信自己是無所不能的，他們知道什么是對成員及狀況最好的處置。 杰出的小領導者總是會先詢問成員的意見，即使他們覺得他們已經(jīng)知道結(jié)果。Anithia, 一位德商公司在美國的軟件設計師，在開始計劃之前一定會先驗證她對同事們想法的假設是否正確。當她被指派去帶領一個開發(fā)網(wǎng)絡軟件的計劃時，她在第一次的會議就先詢問成員們對于工作角色和任務的意見。 John, 在上次和你一起執(zhí)行計劃時，你曾提到你希望能有更多的硬件經(jīng)驗，目前還是這樣嗎？因為這個計劃硬件的部份非常重要。 Anithia像一個認知心理學家一樣暫停自己的假設，提出一些開放性的問題，讓成員們可以表達他們目前具備的技能以及他們對于計劃的期望及需求。因此，她可以將任務的分配和成員的能力及興趣做更好的配合。她希望能夠避免將她的同事定型，不要像好萊塢制作人一樣制造演員的刻板印象。 當然，身為員工不可能總是獲得所有想要任務與福利。但是，沒有正式職權的小領導者可以藉由真誠的聆聽及試著滿足部份的需求來贏得認同。同時這個努力溝通的過程也可以為計劃打下互信的基礎，幫助度過計劃遇到困難時無可避免的壓力。在某一個技術領域展現(xiàn)優(yōu)越的實力可能可以幫助一個杰出的工程師被指派為團隊的領導者。但是小領導者知道階層的力量并不能延伸到人際關系這一方面。他們會試著創(chuàng)造出一種氣氛，讓成員們感受到我們是在同一艘船上。 Anithia所領導的計劃后來客戶的反應非常好。在年終慶功的晚宴上，北美部門的總裁對Anithia大加贊賞，邀請她一起到臺上來表揚這個計劃及她以前所領導計劃的成功。他說：如果我們公司有500個像Anithia這樣的人，控制整個北美市場是遲早的事。 然后，他請Anithia講幾句話。 就像許多演員獲得奧斯卡獎時一樣，Anithia可以很快的講一些感謝上司及成員的話。而她卻不是這樣做。她邀請了所有的團隊成員一起到臺上來，請其中的一位將所有的人介紹給大家，然后她說：這個計劃是我們共同努力的成果，沒有每一個人的貢獻，不可能有今天的成功，我們對于這個計劃感到很驕傲，非常高興你們也這樣想。然后他們一起對大家鞠了一個躬。 8. 精明(Street smarts) 一般人多半太專注在討人喜歡，以為這樣是在職場中快速升遷的方法。他們要不就是對于辦公室內(nèi)的政治問題太過關心，要不就是故意裝作完全不在乎。 杰出的員工了解任何的組織中都有許多正當而互相競爭的利益。藉由他們對組織運作的理解力，可以幫助他們在這些互相抵觸的競爭中，促成合作，凸顯沖突的部份，并且讓任務順利完成。這個動作包含了具備處理個人及團隊動態(tài)的杰出運作能力，知道何時該避免沖突，何時該正面對決，同時知道如何將可能的敵人轉(zhuǎn)化為盟友。 記得Sarah嗎？在第4項工作策略中提到的杰出軟件開發(fā)工程師。雖然她的同事都覺得她瘋了，她仍然自愿請調(diào)到測試部門。這個動作不但讓她對她的工作有不同的觀點，她同時也知道那些人會和她日后的工作相關，并開始建立良好合作的關系。這種組織上的聯(lián)系不但可以提高她的地位，還可以讓日后工作上的互動更加順利。 在第3項工作策略中提到的Elena，運用了大量的組織運作機智來影響她的公司，將營運的焦點轉(zhuǎn)移到ISO 9000及歐洲市場的機會。首先，她利用午餐會議的機會將她在研討會中學到的傳授給她的同事。在她對這個議題更加了解之后，她舉辦了更詳細的訓練課程。同時，她向她的上司仔細解釋這個特殊標準對公司的好處，并且藉由寄送關于業(yè)務及營收潛力的相關文件及備忘錄慢慢游說管理階層。當然，在和更上層的管理者接觸之前她一定會先得到她上司的準許。接著她開始訓練她的其它同事如何贏得歐洲客戶的標案。由此可看出，在她試著推銷她的想法的同時，她將這個想法和公司的重要目標結(jié)合在一起。同時也很注重組織運作的禮儀。 9. 呈現(xiàn)(Show and tell) 一般員工認為呈現(xiàn)就是利用炫目的演示文稿，長篇的備忘錄，或是公開展示自己的成果來吸引管理階層的注意。他們的重心擺在自己的形象以及自己所要傳達的訊息，而不是擺在聽眾。 杰出的工程師則會仔細篩選所要表達的信息，以最有效，最友善的格式來傳遞訊息并說服特定的聽眾。就最高層次而言，呈現(xiàn)的意義在于對于特定的聽眾選擇適當?shù)挠嵪?，或是對特定的訊息選擇適當?shù)穆牨姟?呈現(xiàn)的重要性是無法回避的。一位專業(yè)人員如果無法有效地以演示文稿的方式傳達自己的想法給其它的人，在現(xiàn)今的職場中要生存是相當艱苦的。對于大多數(shù)的知識工作者而言，這里討論的重點并不是大型的演說，像比爾蓋茲在超大型的會議中心以最先進的多媒體設備及計算機特效所做的展示。而是針對在公司內(nèi)部的小型會議室中，對5至20位聽眾所做的演示文稿。演示文稿的聽眾多半是同事，上司，或是客戶。而內(nèi)容多半是技術性的或是與產(chǎn)品相關的議題。 對杰出的專業(yè)人員而言，演示文稿準備的過程比較復雜。我們的研究觀察到呈現(xiàn)的表達方式會逐漸修正，由單純的傳達信息轉(zhuǎn)變?yōu)閷τ嵪⒌乃茉?。杰出的工程師通常精通將訊息傳達給特定的對象，說服聽眾接受所要表達內(nèi)容，及事先對可能產(chǎn)生的批評做出準備的能力。 一般人最常見的錯誤會發(fā)生在由單純的信息傳達，提升到試圖運用這個訊息發(fā)揮影響力時。在這個過程中，他們聽眾的組成已經(jīng)大不相同了。然而，他們呈現(xiàn)的風格及的結(jié)構卻維持和原來一樣。 一位財星500大企業(yè)的勞工關系經(jīng)理在和公司的工會協(xié)商新的合約時，面臨了必須降低醫(yī)療照顧成本的問題，他以極佳的呈現(xiàn)方式來解決這個問題。在這個協(xié)商的過程中，他所擬定的計劃必須同時被公司的最高主管及工會接受。 他的主要處理方式是將相同的信息塑造成完全不同的表現(xiàn)方式。首先他針對一群較低階的工會職員進行為期一周溝通，每天演示文稿一小部份的信息。他發(fā)給他們清晰而容易閱讀的講義，讓他們可以復制給所有的工會成員。講義的內(nèi)容淺顯得讓人可以快速理解。這個呈現(xiàn)的主軸在于傳達一個訊息，如果工會同意改變醫(yī)療照顧的計劃。公司承諾將所省下來的資金用來更新老舊的工廠設備，使得工廠更具競爭力。同時降低關場及失業(yè)的風險。 而他稍早對公司的執(zhí)行長及副總裁所做的演示文稿基本上含有相同的信息，但是卻用完全不同的方式來包裝。首先，和對工會演示文稿相比最大的不同是互動的時間少了很多。因此，大部分的信息包含在一份詳細的報告中。他以其中有一個很具有說服力的章節(jié)來建議接受新的計劃。此外，他有一個小時的時間可以對公司的執(zhí)行長及董事長進行演示文稿來加強他的論點。 他在演示文稿中強調(diào)，如果管理階層執(zhí)意改變醫(yī)療照顧計劃而沒有任何有創(chuàng)意的補償計劃，工會將不會同意而使協(xié)商幾乎不可能進行。他提醒公司目前才剛進入一個快速成長期，股東們可能無法忍受員工罷工。 雖然雙方陣營都對他的計劃有一些批評，然而，這位優(yōu)秀的協(xié)商者已經(jīng)將這個計劃的基礎打得很穩(wěn)固了。到了最后，管理階層及工會都接受了他的建議案，只做了小部份的更動。 在這個案例中有許多值得學習的呈現(xiàn)技巧。但是其中最重要的，也是一般人和高手最大的不同點在于：了解你的聽眾，并且藉此塑造所要傳達的訊息。 Meara的工作是設計影像傳輸軟件，可以透過電話線路在醫(yī)院的急診室之間傳遞X光片，心電圖指數(shù)，及實時的電視畫面。她用了一個電視短片作為演示文稿的開頭，來對急診室醫(yī)師及醫(yī)院主管介紹她的團隊所設計的最新軟件。短片以汽車的緊急煞車聲和救