如何進行績效考核評估的打分模式.doc

如何進行績效考核評估的打分模式績效考評是在一定期間內科學、動態(tài)地衡量被考評者工作狀況和效果的考評方式，通過制定有效、客觀的考評標準，對被考評者進行評定，旨在進一步激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，提高整個企業(yè)的工作效率和員工基本素質?？荚u期末，就到了企業(yè)對績效管理收獲的季節(jié)，這時候就是對已往企業(yè)所推行的各項績效管理措施進行檢驗的時候，尤其是績效考評的打分環(huán)節(jié)更是直接關系到企業(yè)實行績效管理的成敗。但績效考評的打分畢竟在中國是一個新鮮事物，很多企業(yè)在這時候只是走走過場，把前期巨大投入都付儲東流，實在是浪費嚴重之至。要達到績效管理的預期目的，企業(yè)就需要對績效考評者進行系統(tǒng)培訓，對考評者的打分態(tài)度、打分能力、打分技巧及打分時需要避免的相關問題都必須提出明確的要求。一、對考評者的態(tài)度要求-態(tài)度決定一切? 認真對待?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)重要管理制度，每一位考評者必須認真對待績效考評這個環(huán)節(jié)。? 客觀公正?？荚u者需要“以希望別人對待你的方式”對待被考評者。? 實事求是。考評是發(fā)現(xiàn)和解決問題的最好方式。? 高度重視。準確量化被考評者對企業(yè)的貢獻。? 主動積極，有疑必問?？冃Т蚍质强荚u者參與企業(yè)管理的權利，也是最優(yōu)管理工具之一，如果我們對被考評者的工作成果有任何疑問，一定要提出質詢，這是對企業(yè)，對自己，對被考評者的負責。? 打分時，我們需要的只是回顧和發(fā)現(xiàn)問題，而不是滔滔不絕的解釋。二、對考評者的能力要求作為一位合格的績效考評者需要具備以下能力：較高的評估能力。能合理評價被考評者的技能和績效，使被考評者心服口服，并能使其明確努力方向。較高的判斷和決策能力。所謂判斷能力就是能夠迅速理解并把握復雜的事物，發(fā)現(xiàn)明確關鍵問題、找到解決辦法;所謂決策能力：對所做決策有良好的權衡和判斷評估較強的計劃和執(zhí)行能力。能夠按照計劃嚴格執(zhí)行，并確保在每個細節(jié)上減少差錯。一定的影響力和人際交往能力。三、考評者需要掌握的相關技巧技巧之一是“對事不對人”。只根據(jù)被評者本身的任務目標與工作內容，以其職責描述為基礎，不考慮該被考評者特定人物的特點與情況，尤其是考評成果不能與員工的行為、偏好、關系遠近發(fā)生任何關系。技巧之二是考評追求的是相對業(yè)績好壞，而不是絕對的分數(shù)。績效評價打分衡量的是被考評者對企業(yè)所做出的相對貢獻價值，而不是絕對值。只是根據(jù)預先設定的衡量標準，對被考評者的主要工作指標逐一進行測定、評比和估價，由此得出各個被考評者業(yè)績的量值，使被考評者業(yè)績之間有對比的基礎。技巧之三是不能用一把尺子量所有被考評者，但打分時寬嚴的尺度是一定要一致的。被考評者的任務與職能性質有差異，所以對各個被考評者業(yè)績衡量的標準是不一樣的，作為一位獨立評委來對同樣一個企業(yè)內的所有被考評者進行考評，打分的寬嚴尺度是一定要統(tǒng)一的，這樣才能體現(xiàn)公平，使被考評者之間的業(yè)績有對比的基礎;技巧之四是多問，多溝通，多了解被考評者的情況。打分要求考評者所做出的決策是有依據(jù)的，每一個分數(shù)都必須是可以追索的，當被考評者進行績效申述時，必須給出充分的理由，對被考評者了解的越多，當被質詢時，就越理直氣壯;所以需要盡可能向被考評者提出建議性的問題。考評需要依據(jù)實際上要求在績效管理過程中注意收集相關考評信息，這些信息的來源主要有：一是平時的工作 觀察;二是平時工作記錄;三是第三者(同事、下屬、客戶)的反饋;四是被考評者的書面報告;五是有關被考評者的關鍵事件的記錄;六是被考評者主管的評估。技巧之五是 打分時實事求是，準確反映被考評者真實的業(yè)績水平。要求考評者準確理解與把握每一個績效考評指標、實際績效水平與打分等級之間的對應關系，讓每一個分數(shù)都能真正反映被考評者的實際工作情況，反映出該被考評者對企業(yè)的貢獻大小。技巧之六是 只根據(jù)預先設定的績效考評標準打分，而不要再去糾纏考評指標設定的合理性。績效考評標準的建立與考評打分是兩個層面的事情，不能混為一談，考評標準的建立自有一套獨立的程序，而考評打分則是嚴格根據(jù)已經(jīng)設定的相應標準來準確衡量被考評者業(yè)績的相對價值，獎罰尺度必須建立在同等條件下。而不能再試圖通過績效打分這一環(huán)節(jié)來糾正考評標準設定的偏差，否則就是本末倒置，其效果可想而知。技巧之七是遵循一個重要的管理學原理“20/80原理”。企業(yè) 80% 的效率提升可以來自 20% 的環(huán)節(jié)改進。考評打分時一定要充分運用 “20/80 原理 ” ，即被考評者 80% 的目標任務是由其 20% 的關鍵工作行為完成的。因此，在對被考評者進行考評時必須抓住這 20% 的關鍵工作行為，對之進行分析和衡量，從而抓住和把握被考評者業(yè)績評價的重心。技巧之八是記名打分，陽光的力量是無窮的。為保證績效考評的客觀公正，必須利用各方面的力量來監(jiān)督與制衡考評者的打分權力，公開一切績效考評打分過程中的信息，利用“陽光”的力量來消除一些打分過程中的偏差?？荚u人打分出現(xiàn)了偏差，如果這樣對考評人一點影響都沒有的話，其相應打分的權力就容易失控;有時候，考評人自己都不知道在打分過程中出現(xiàn)了偏差，企業(yè)需要通過公開相關信息的方式，幫助考評者提高自己考評打分能力，不斷持續(xù)改進;企業(yè)還需要通過績效申訴這一環(huán)節(jié)，加強企業(yè)系統(tǒng)糾偏能力，杜絕打分過程中的偏差。四、考評者打分時需要注意避免的問題一是光環(huán)化問題。打分時，容易將被考評者某一優(yōu)點或者缺點擴大化，以偏概全，一好百好或一無是處。只憑考評者個人印象對被考評者業(yè)績打分。二是寬容化或嚴格化問題。考評打分時不敢認真負責，怕承擔責任，有意放寬考評打分標準;或者過分嚴格，使被考評者的工作積極性受到嚴重打擊?？冃Э荚u打分寬容化的根源在于企業(yè)管理人員心太軟。在考評時，經(jīng)常出現(xiàn)一個企業(yè)里 20% 的被考評者是優(yōu)秀，都得 100 分。另外 80% 的被考評者為 70 分， 70 分達標。而在一個正常運作的企業(yè)里，這種現(xiàn)象是不太可能存在的。企業(yè)里怎么就沒有得 50 分以下呢?為什么?因為考評者心太軟，他在手下留情。調查結果表明，一般企業(yè)業(yè)績評價會按正常的曲線分布。也就是說，優(yōu)秀員工總數(shù)不超過 10% 或 20% 。同時一定會有一些人，由于種種原因，表現(xiàn)比較差，不能達標，這一部分人絕不可能是零，約有 5% 到 10% 左右。其他的人表現(xiàn)平平，只能是達標。這就是一個正常的曲線分布。很多企業(yè)打分時容易進入一個誤區(qū)，那就是員工達到了今年的標準，通常經(jīng)理們都給 90 分， 90 分是什么概念?是遠遠的超過標準。這說明考評成員們“心太軟”。所以，不管考評方法有多少種，但實際上真正的關鍵是打分的人。表格再漂亮，方法規(guī)定得再詳細，考評成員們給被考評者打分時，也難免會陷入種種誤區(qū)。三是中間化問題。不敢拉開檔次，考評結果集中于中間檔次，或集中于兩頭。原因在于對考評工作缺乏自信或缺乏相關的事實依據(jù)。四是邏輯推斷化傾向。由一個考評指標推斷出另一個考評指標。如認為工作勤奮與工作績效之間有邏輯關系，當前者表現(xiàn)好時，認為后者也必然好。五是近期行為偏見。實際上各個被考評者都知道何時對自己的績效進行評價。盡管他們的行為可能不是有意識的，但常常在評價前的幾周內，員工行為會有所改善。對于考評者來說，最近行為的記憶要比遙遠的過去行為更清晰。但是，考評者要清楚，考評評價是貫穿于一個特定的時期，工作績效應考慮整個時期的工作成績。六是輪流坐莊問題。為應付制度的有關規(guī)定，將較差的檔次或好的檔次，在被考評者之間進行輪流分配，今年甲得A，明年乙得A。七是人際關系問題。把被考評者與自己的關系好壞，作為考評的依據(jù)，或作為拉開考評檔次的重要因素，或把考評作為打擊報復的工具。這些考評者認為“肥水不流外人田”，考評的好處也只能給自家人。實際上您今天給某一被考評者看人際關系遠近打分了，實際上您是縱容了對您關系近的人，害了他，讓他認為不用付出努力就可以拿到高分，這樣的人只會完全喪失競爭力;同時也是害了考評者自己，等到質詢時理屈詞窮時，其威信也喪失殆盡!真是有百害而無一利。八是隨意化問題。在考評打分過程中不嚴格按照考評管理方案的要求，規(guī)范地考評其行為，依照個人意愿和個人的理解，隨意進行考評打分。九是按照被考評崗位或部門的重要性進行打分。被考評崗位或部門的重要性已經(jīng)通過崗位價值評估解決后制定一套完整的薪酬管理方案來解決。在對被考評者的業(yè)績進行考評打分時，就不能再按被考評者的重要程度給予分數(shù)了，這時就完全是根據(jù)考評標準，根據(jù)被考評者工作報告及相應實際