管理學(xué)案例分析報(bào)告——領(lǐng)導(dǎo)模塊.doc

管理學(xué)案例分析報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)模塊一、案例簡述摩托車制造行業(yè)競爭激烈，重慶民營企業(yè)威馬公司的創(chuàng)始人高建強(qiáng)眼看企業(yè)發(fā)展乏力、效率低下，決定大刀闊斧進(jìn)行改革。由于人力資源部經(jīng)理吳嘉陵一直有“老好人”心態(tài)，加上專業(yè)知識匱乏，幾次“運(yùn)動式改革”紛紛以失敗告終。高建強(qiáng)痛定思痛，邀請了國內(nèi)著名的菲力特管理咨詢公司提供幫助。經(jīng)過診斷，資深咨詢師杜啟宏對比標(biāo)桿企業(yè)，決定對威馬的業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和崗位系統(tǒng)全面動刀，并獲了高建強(qiáng)的全力支持。不料，大刀闊斧的改革之下，威馬危機(jī)四伏：掌握產(chǎn)品渠道的銷售部長李鳴埋怨被分走了資源，意圖帶著手下出走投奔競爭對手；與高建強(qiáng)一起打下江山的“老輩子”生產(chǎn)部質(zhì)檢科科長張祿軍埋怨部門編制被削減，帶著被精簡掉員工把高建強(qiáng)圍堵在家里討要說法盤根錯(cuò)節(jié)的利益關(guān)系讓威馬的改革舉步維艱，杜啟宏束手無策，高建強(qiáng)進(jìn)退維谷！且看我們?nèi)绾卫霉芾韺W(xué)知識對其進(jìn)行分析，為威馬謀求生路！二、領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)職能是指領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用組織賦予的權(quán)力，組織、指揮、協(xié)調(diào)和監(jiān)督下屬人員，完成領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)的職責(zé)和功能。它包括決策、選人用人、指揮協(xié)調(diào)、激勵(lì)和思想政治工作等。領(lǐng)導(dǎo)職能的“職”代表職責(zé)，“能”代表能力。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)其主要的責(zé)任是激發(fā)下屬人員的潛能，讓每一個(gè)下屬工作人員的潛力發(fā)揮到百分百，甚至是百分之二百。領(lǐng)導(dǎo)，是引領(lǐng)指導(dǎo)的意思，不單純是“管人”這么簡單。（“領(lǐng)導(dǎo)”與“管理”最大的區(qū)別也在于此。）領(lǐng)導(dǎo)職能專指其在某一個(gè)職位上的能力，所謂在其位，則專其能，不在其位、不謀其政。在某一領(lǐng)導(dǎo)崗位上，擁有駕馭這個(gè)崗位的能力以及能夠很好的執(zhí)行相應(yīng)的權(quán)責(zé)，對于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人能力以及其所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)都有相當(dāng)重要的意義。領(lǐng)導(dǎo)職能是實(shí)現(xiàn)管理效率和效果的靈魂，是管理過程的核心環(huán)節(jié)。三、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力1.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的定義：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者為履行其職責(zé)，在一定范圍內(nèi)具有的相應(yīng)的權(quán)力。權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)的基本標(biāo)志，權(quán)力是某些人對其他人產(chǎn)生預(yù)期效果的能力。在“領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力”中，“某些人”指領(lǐng)導(dǎo)（名詞），“其他人”指被領(lǐng)導(dǎo)（動詞）的人。2.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源：權(quán)力分為職位權(quán)力和個(gè)人權(quán)力兩大類（小約翰弗蘭奇和伯蘭特雷文），共有5中基礎(chǔ)或來源。職位權(quán)力是由于組織中這個(gè)職位的存在而存在的，也就是說，職位權(quán)力并不絕對屬于任何一個(gè)具體的個(gè)人，它取決于是誰被分配到了這個(gè)職位上，只要擁有這個(gè)職位，就擁有了與之相應(yīng)的權(quán)力。包括合法權(quán)、獎賞權(quán)和強(qiáng)制權(quán)。法定性權(quán)力：指組織內(nèi)各領(lǐng)導(dǎo)所固有的合法的，法定的權(quán)力。獎賞性權(quán)力：指領(lǐng)導(dǎo)者提供獎金、提薪、晉級、表揚(yáng)、理想的工作安排和其他任何會令人愉悅的東西的權(quán)力。強(qiáng)制性權(quán)力：指領(lǐng)導(dǎo)者對其下屬具有的強(qiáng)制其服從的力量。而個(gè)人權(quán)力可能同職位有關(guān)，也可能同職位無關(guān)。包括專家權(quán)和參照權(quán)。專家性權(quán)力：指領(lǐng)導(dǎo)者由個(gè)人的特殊技能或某些專業(yè)知識而形成的權(quán)力。參照性權(quán)力：指領(lǐng)導(dǎo)者由個(gè)人的品質(zhì)、魅力、資歷、背景等相關(guān)的權(quán)力。3.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的獲得：研究權(quán)力和政治活動的理論認(rèn)為，權(quán)力來源于組織的結(jié)構(gòu)；從個(gè)人角度來看，知識、經(jīng)驗(yàn)、意志、觀察、視野、忍耐、知人和人際關(guān)系等能力的培養(yǎng)，是增加權(quán)力（影響他人的基礎(chǔ)）的重要手段；從地位或職位角度來看，地位的占領(lǐng)是取得權(quán)力的重要手段。4.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的運(yùn)用：在現(xiàn)實(shí)生活中，任何有成績的領(lǐng)導(dǎo)者，成功的關(guān)鍵就在于能從各種相關(guān)因素提供的具體條件出發(fā)，審時(shí)度勢，靈活巧妙地選擇和運(yùn)用恰到好處的用權(quán)方式。這種方式的選擇，就是權(quán)力運(yùn)用藝術(shù)的具體體現(xiàn)。（1）善于運(yùn)用個(gè)人影響權(quán)（在領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人品質(zhì)和才能基礎(chǔ)上形成的一種使人信從的力量和威望，是領(lǐng)導(dǎo)者在解決問題不憑法定職權(quán)便可以改變他人行為的影響力）的技巧：要注重以身作則，相信身教重于言傳。要正直公道，為政清廉，信任愛護(hù)下屬。努力提高自身素質(zhì)。（領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)包括：豐富的經(jīng)驗(yàn)、淵博的知識、較高的領(lǐng)導(dǎo)組織才能、優(yōu)良的品德和寬宏大度等。）（2）相宜授權(quán)（即分工授權(quán)，是領(lǐng)導(dǎo)者為了擺脫事務(wù)性的工作，發(fā)揮下級才干，而委授給下級一定的任務(wù)，并授予其一定的權(quán)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)）的藝術(shù)：“因事?lián)袢耍暷苁跈?quán)”。明確責(zé)權(quán)范圍。委授權(quán)責(zé)要適度。授權(quán)而不放任，授權(quán)要有必要的監(jiān)督。講究授權(quán)中的方式方法。（領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)時(shí)，要對被授權(quán)者說明完成任務(wù)的優(yōu)點(diǎn)和有利條件，要充分激發(fā)他認(rèn)真圓滿地完成任務(wù)的信心；同時(shí)指出被授權(quán)者的不足和不利條件，指出工作中應(yīng)注意的問題。）領(lǐng)導(dǎo)者只能直接授權(quán)，而不可以越級授權(quán)。（越級授權(quán)必然會導(dǎo)致中層領(lǐng)導(dǎo)的被動，增加矛盾。但是如果中間領(lǐng)導(dǎo)層是多余的，應(yīng)及時(shí)予以撤消，以防止對工作的開展造成阻力。）5.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的制約：以權(quán)力制約權(quán)力這一機(jī)制的核心是分權(quán)，并使不同權(quán)力機(jī)構(gòu)之間形成一種監(jiān)督與被監(jiān)督或相互監(jiān)督的關(guān)系。監(jiān)督者負(fù)有監(jiān)督的權(quán)力或職責(zé)。以權(quán)力制約權(quán)力是通過兩種方式實(shí)現(xiàn)的：一是由一種高級的權(quán)力監(jiān)督低級的權(quán)力；二是平行權(quán)力層級之間的監(jiān)督與制約。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力只能用權(quán)力進(jìn)行制約這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。因?yàn)閷︻I(lǐng)導(dǎo)權(quán)力進(jìn)行制約，單靠某一種制約方式，都可能給權(quán)力擁有者留下濫用權(quán)力的空間，從而以權(quán)謀私，產(chǎn)生權(quán)力腐敗。對于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的制約應(yīng)該是與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力同生并存的，是由權(quán)力自身的特性決定的。而要對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力進(jìn)行有效的制約，就必須建立完善合理的制約機(jī)制，除了以權(quán)力制約權(quán)力這種權(quán)力制約機(jī)制外，還應(yīng)有以道德制約權(quán)力的道德制約機(jī)制，以及以權(quán)利制約權(quán)力的權(quán)利制約機(jī)制。而且這三種制約機(jī)制應(yīng)相互配合，相互支持，共同作用，才能真正達(dá)到有效制約權(quán)力的目的。6.結(jié)合案例分析：在本次案例里提及的主要領(lǐng)導(dǎo)者有：高建強(qiáng)、吳嘉陵、杜啟宏、李鳴。對其進(jìn)一步分析如下：高建強(qiáng)吳嘉陵杜啟宏李鳴權(quán)利威馬摩托車公司總裁威馬摩托車公司人力資源部部長菲利特管理咨詢顧問公司高級項(xiàng)目經(jīng)理威馬摩托車公司銷售部部長主要來源合法權(quán)、強(qiáng)制權(quán)參照權(quán)專家權(quán)強(qiáng)制權(quán)理由作為公司總裁擁有很大職權(quán)，他可以決定企業(yè)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及企業(yè)戰(zhàn)略在金融危機(jī)的大環(huán)境下讓高建強(qiáng)無法裁員，使得公司職員對其的高評價(jià)。對威馬摩托車公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了專業(yè)調(diào)研、分析。擁有銷售部的話語權(quán)，并控制著公司主要業(yè)務(wù)和一定市場渠道。四、領(lǐng)導(dǎo)者的特征（我們就成功領(lǐng)導(dǎo)者與失敗領(lǐng)導(dǎo)者的特征進(jìn)行如下對比。）1.領(lǐng)導(dǎo)者勝任特征：（1）勝任特征的基本概念：勝任特征指“和參照效標(biāo)（有效的績效或優(yōu)秀的績效）有因果關(guān)聯(lián)的個(gè)體的潛在特征。 ”換言之，就是能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)一般的人區(qū)分開來的個(gè)體潛在的深層次特征。（2）勝任特征的種類：能預(yù)測成功的勝任特征：已有的研究發(fā)現(xiàn)，在不同職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中的勝任特征模型是不同的，主要可分為六大類：a、成就特征：成就欲，主動性，關(guān)注秩序和質(zhì)量。b、助人/服務(wù)特征：人際洞察力，客戶服務(wù)意識。c、影響特征：個(gè)人影響力，權(quán)限意識，公關(guān)能力。d、管理特征：指揮，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，培養(yǎng)下屬，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。e、認(rèn)知特征：技術(shù)專長，綜合分析能力，判斷推理能力，信息尋求。f、個(gè)人特征：自信，自我控制，靈活性，組織承諾。各類職業(yè)共同需要的勝任特征，研究表明兩類勝任特征是各個(gè)行業(yè)共同需要的：a、個(gè)體內(nèi)部的優(yōu)異特質(zhì)，如成就動機(jī)、主動性、概括性思維。b、個(gè)體對工作群體進(jìn)行組織的特征：如影響他人、形成團(tuán)體意識或群體領(lǐng)導(dǎo)。管理者若要獲得成功，至少應(yīng)在上述特征中有一個(gè)特征很突出。2.一個(gè)失敗領(lǐng)導(dǎo)者的特征：對別人漠不關(guān)心。前途茫然，沒有未來的方向感冷酷、高傲而自大，不聽部屬的建議與忠告，以自我為中心。懷抱疑心，不愿意將決策權(quán)下放。身必躬親。認(rèn)為身邊都是小人。不會察顏觀色。3.淺析吳嘉陵的特征：吳的個(gè)性特點(diǎn)：熱情、領(lǐng)導(dǎo)的愿望、誠實(shí)與正直。其中，熱情、誠實(shí)與正直是與生俱來的，領(lǐng)導(dǎo)的愿望是后天形成的。其個(gè)性對履行當(dāng)前職責(zé)的利弊：熱情、誠實(shí)與正直對其管理人事調(diào)動的時(shí)候會摻雜過多的個(gè)人情感，對企業(yè)的更新?lián)Q代有不好的影響，但正是因?yàn)樗臒崆椤⒄\實(shí)與正直，才使得他在金融危機(jī)的背景下阻止高建強(qiáng)裁員，讓公司員工對他有很高評價(jià)，這對他的人員分配工作又有極大的好處；領(lǐng)導(dǎo)的愿望使他更加熱心的搞企業(yè)改革和人事調(diào)動。五、領(lǐng)導(dǎo)行為1.領(lǐng)導(dǎo)行為的定義：領(lǐng)導(dǎo)行為是指領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中的所作所為,領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程的不同階段中因情境和任務(wù)需要會表現(xiàn)出不同領(lǐng)導(dǎo)行為。2.領(lǐng)導(dǎo)行為的特點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)行為是群體中的個(gè)人行為，其目的是在其個(gè)人和其他人之間建立起追隨關(guān)系。一個(gè)人在群體中獲得領(lǐng)導(dǎo)地位，可以采取各種不同的方法，而這些不同方法的有效性，處于方法本身有關(guān)外，還受各種其他因素的制約。任何一種領(lǐng)導(dǎo)行為，都不可能導(dǎo)致其他人對其行為的全面追隨，追隨關(guān)系只能存在于某些方面。領(lǐng)導(dǎo)行為并不總是有效的。領(lǐng)導(dǎo)行為僅僅是個(gè)人行為，而這種行為能否達(dá)到其預(yù)期目的，要受各種因素的制約。3.領(lǐng)導(dǎo)行為的分類：從不同的角度，可以對領(lǐng)導(dǎo)行為作不同的分類。在由美國學(xué)者羅伯特布萊克（RobertBlake）和簡莫頓（Jane Mouton）管理方格理論中，總結(jié)出了領(lǐng)導(dǎo)的五種行為類型。坐標(biāo)中，“9.1”表示任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)。特征是：整天強(qiáng)調(diào)工作，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的達(dá)成，強(qiáng)調(diào)規(guī)范，但是對人的感受或要求不太重視。行為表現(xiàn)是：通過安排工作條件和工作程序來保證工作的順利進(jìn)行，采用使人的因素干擾最小的方法來提高工作效率。最關(guān)心生產(chǎn)，最不關(guān)心人。他們靠行使職權(quán)來有效地控制別人以服從自己的領(lǐng)導(dǎo)，以回避復(fù)雜的人際關(guān)系和其他不必要的麻煩。第二種是“1.9”型，叫做鄉(xiāng)村俱樂部型的領(lǐng)導(dǎo)。特征是：對人非常關(guān)心，但是對任務(wù)的關(guān)心不夠，大家嘻嘻哈哈很高興，但是工作效率不見得高。行為表現(xiàn)是: 注意人們之間建立友好關(guān)系的需要，形成愉快友好的組織氣氛。對生產(chǎn)最不關(guān)心，對人最關(guān)心。第三種：“1.1”叫做貧乏型領(lǐng)導(dǎo)，他們表現(xiàn)為保持組織成員地位而以最少的努力去完成相應(yīng)的工作。對生產(chǎn)和人都不關(guān)心。他們只做那些在組織中繼續(xù)存在下去所要求的最低限度的工作。第四種:“5.5”是中庸之道型的領(lǐng)導(dǎo)，兼顧必須完成的工作和員工的士氣，來創(chuàng)造適當(dāng)?shù)慕M織成績。對生產(chǎn)和人都是中等程度的關(guān)心，他們更關(guān)注工作中的平衡，以求得和諧發(fā)展。 第五種;“9.9”叫做團(tuán)隊(duì)型的領(lǐng)導(dǎo)。工作成就來源于獻(xiàn)身精神，在組織中目的利益一致、互相依存，從而導(dǎo)致信任和尊敬的關(guān)系。 既關(guān)心人又關(guān)心生產(chǎn)，重視目標(biāo)，力求通過大家的參與、介入、承擔(dān)義務(wù)和解決矛盾來取得高產(chǎn)量、高質(zhì)量的成果。4.舉例分析領(lǐng)導(dǎo)行為（1）杜啟宏的表現(xiàn)：文章中并未特別表現(xiàn)出杜啟宏的領(lǐng)導(dǎo)行為的主要特征，我們只能說他的行為更傾向于任務(wù)型，但與下屬有著一定的交流和溝通。任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)行為的特征是領(lǐng)導(dǎo)者不大注意人的因素，重點(diǎn)抓任務(wù)及成果。杜啟宏作為菲利特管理咨詢顧問公司高級項(xiàng)目經(jīng)理，他事先與威馬摩托車公司總裁人力資源部部長吳嘉陵進(jìn)行了談話，著重了解了威馬摩托車公司的大致情況，制訂了粗略的改革方向率領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)進(jìn)入威馬進(jìn)行調(diào)研，還與高建強(qiáng)詳談了數(shù)次，了解了他的企業(yè)戰(zhàn)略思想，經(jīng)過調(diào)研，在有限的時(shí)間內(nèi)得出了具體的施行方案用任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式能讓他更加迅速的使員工保質(zhì)保量的完成調(diào)研并起草出改革方案（2）反思高建強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)行為：高建強(qiáng)需要對其現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)行為有所改變。他這種將企業(yè)改革的權(quán)力完全交給咨詢公司，雖然咨詢公司的改革方案很專業(yè)，但并不適合威馬摩托車公司這類公司，不能用“休克療法”一次性完成改革，應(yīng)該施行“漸進(jìn)式”改革，確保公司穩(wěn)步過渡。因此他應(yīng)該收回部分改革權(quán)力，有對咨詢公司改革方案的否決權(quán)，應(yīng)充分考慮公司狀況及企業(yè)現(xiàn)狀和未來的發(fā)展方向，對基層員工，應(yīng)營造變革氛圍，做好變革溝通，讓員工了解到全部事實(shí)，包括組織現(xiàn)狀、外部環(huán)境的威脅等，統(tǒng)一他們的認(rèn)識，引導(dǎo)大家對目前公司面臨的形勢進(jìn)行深入討論和思考，提升大家的危機(jī)意識，形成變革的緊迫感。最終使每一個(gè)人都能主動成為變革的具體實(shí)踐者。六、感悟與總結(jié)一種組織模式就意味著一種利益分配格局，企業(yè)當(dāng)前的組織模式是成員在若干次博弈后形成的“穩(wěn)態(tài)”，任何“動刀”都是對這種格局的破壞。就企業(yè)的改革來說，組織再造對利益格局形成的破壞也許是最大的！破壞之下，通常是獲利者不敢吱聲，失利者瘋狂反撲，改革半途而廢，格局重回過去（甚至被強(qiáng)化），案例中的威馬也正是在經(jīng)歷這樣的痛苦過程。變革沒有錯(cuò)，錯(cuò)的往往是執(zhí)行者的策略。杜啟宏的錯(cuò)誤在咨詢行業(yè)不算少見，高建