項(xiàng)目管理之團(tuán)隊(duì)管理和溝通管理ppt課件.pptx

項(xiàng)目管理 團(tuán)隊(duì)管理和溝通管理 目錄 CONTENTS 01 引言 魯布革的沖擊波 背景 魯布革電站位于云南羅平縣和貴州興義市交界處黃泥河下游的深山峽谷中 這里河流密布 水流湍急 落差加大 當(dāng)時(shí)狀況 1977年 水電部就著手進(jìn)行電站建設(shè) 水電十四局開始修路 準(zhǔn)備工程進(jìn)展緩慢 前后拖延7年之久 時(shí)間起因 1983年 水電部決定利用世界銀行貸款 總額度1 454億美元 根據(jù)世行要求 魯布革將引入項(xiàng)目管理進(jìn)行國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo) 日本大成公司中標(biāo) 時(shí)間過(guò)程 大成公司30人組成的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理 施工方是我水電十四局424名職工 1984年11月24日引水系統(tǒng)工程正式開工 1985年11月截流 1988年7月引水系統(tǒng)工程全部完工 1988年底第一臺(tái)機(jī)組發(fā)電 1990年電站全部竣工 相關(guān)數(shù)據(jù) 強(qiáng)烈的對(duì)比 對(duì)國(guó)內(nèi)工程建設(shè)項(xiàng)目產(chǎn)生巨大的沖擊 什么是項(xiàng)目 定義 為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品 服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作 項(xiàng)目管理及其知識(shí)領(lǐng)域 定義 將知識(shí) 技能 工具與技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng) 以滿足項(xiàng)目的要求 項(xiàng)目管理體系分類 一條主線 02 團(tuán)隊(duì)管理 從項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)說(shuō)起 1 表示項(xiàng)目正式啟動(dòng)2 任命項(xiàng)目經(jīng)理 授權(quán)使用組織資產(chǎn)3 明確團(tuán)隊(duì)成員和組織結(jié)構(gòu)4 明確項(xiàng)目概況和實(shí)施計(jì)劃 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì) 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)規(guī)律 團(tuán)隊(duì)建設(shè)工具 團(tuán)隊(duì)沖突管理 塔克曼階梯理論 布魯斯 塔克曼 BruceTuckman 的團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段 StagesofTeamDevelopment 模型可以被用來(lái)辨識(shí)團(tuán)隊(duì)構(gòu)建與發(fā)展的關(guān)鍵性因素 并對(duì)團(tuán)隊(duì)的歷史發(fā)展給以解釋 團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五個(gè)階段是 形成階段 震蕩階段 規(guī)范階段 成熟階段 解散階段 根據(jù)Tuckman所有五個(gè)階段都是必須的 不可逾越的 團(tuán)隊(duì)在成長(zhǎng) 迎接挑戰(zhàn) 處理問(wèn)題 發(fā)現(xiàn)方案 規(guī)劃 處置結(jié)果等一系列經(jīng)歷過(guò)程中必然要經(jīng)過(guò)上述五個(gè)階段 塔克曼階梯理論 1 形成階段 Forming 項(xiàng)目小組啟蒙階段 成員傾向于相互獨(dú)立 2 震蕩階段 Storming 形成各種觀念 激烈競(jìng)爭(zhēng) 碰撞的局面 3 規(guī)范階段 Norming 規(guī)則 價(jià)值 行為 方法 工具均已建立 開始協(xié)同工作 4 成熟階段 Performing 人際結(jié)構(gòu)成為執(zhí)行任務(wù)活動(dòng)的工具 團(tuán)隊(duì)成員互相依靠 高效解決問(wèn)題 5 解散階段 Adjourning 任務(wù)完成 團(tuán)隊(duì)解散 塔克曼階梯理論 建設(shè)工具 團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)規(guī)律 團(tuán)隊(duì)建設(shè)工具 團(tuán)隊(duì)沖突管理 建設(shè)工具與技術(shù) 基本準(zhǔn)則 1 基本規(guī)則對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的行為作出明確規(guī)定 2 全體成員都必須遵守 3 以身作則是基本規(guī)則的核心 4 盡早制定并遵守規(guī)則有利于減少誤解 提高生產(chǎn)力 培訓(xùn) 1 定義 旨在提高團(tuán)隊(duì)成員能力的全部活動(dòng) 2 可以是正式的或非正式的 3 在線培訓(xùn) 計(jì)算機(jī)輔助培訓(xùn) 在崗培訓(xùn)等方式 4 在崗培訓(xùn)主要是其他團(tuán)隊(duì)成員提供 組織活動(dòng) 1 幫助團(tuán)隊(duì)成員更加有效地協(xié)同工作 2 非正式的溝通有利于建立信任和良好的工作關(guān)系 3 團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一個(gè)持續(xù)性過(guò)程 對(duì)項(xiàng)目成功至關(guān)重要 集中辦公 1 定義 也成為 緊密矩陣 把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員安排在同一個(gè)物理地點(diǎn)工作 以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)工作能力 2 可以是項(xiàng)目關(guān)鍵時(shí)期 臨時(shí)性的 也可以貫穿整個(gè)項(xiàng)目 3 可以設(shè)有電子通訊設(shè)備 貼掛進(jìn)度計(jì)劃的地方和其他便利設(shè)施 以加強(qiáng)溝通和培訓(xùn)集體感 4 盡管集中辦公較好 有時(shí)也是用虛擬團(tuán)隊(duì) 認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì) 幾點(diǎn)感悟 沖突管理 團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)規(guī)律 團(tuán)隊(duì)建設(shè)工具 團(tuán)隊(duì)沖突管理 沖突管理 1 沖突是組織間相互作用不可避免的結(jié)果 2 沖突時(shí)有益的 3 應(yīng)通過(guò)識(shí)別原因解決沖突 通過(guò)團(tuán)隊(duì)成員解決問(wèn)題 4 解決沖突對(duì)事不對(duì)人 5 應(yīng)著眼現(xiàn)在而非過(guò)去 1 沖突是由于性格差異和領(lǐng)導(dǎo)不力造成的 2 應(yīng)該避免沖突 3 沖突應(yīng)該通過(guò)空間隔離和上層管理者干涉來(lái)解決 沖突原因 沖突解決的方法 解決沖突步驟 03 溝通管理 溝通模型 溝通案例 溝通模型 溝通方法 溝通形式 溝通原理圖 1 發(fā)送者要選擇合適的編碼方式 確保信息清楚明確 確保發(fā)送的信息完整 確保信息容易被接受 2 接受者確保完整接受了信息 確保被正確地理解 給出反饋 溝通漏斗 33 傳話游戲 游戲規(guī)則 1 選擇一列同事作為游戲?qū)ο?2 第一個(gè)同事拿到一個(gè)紙條 看10秒后 還回紙條 3 消息由第一個(gè)人依次向后傳遞 直到最后一個(gè)同事 4 輕輕傳遞消息給下一個(gè)人 5 完全按照自己理解傳遞給下一個(gè)人 6 最后一個(gè)同事說(shuō)出聽到的內(nèi)容 小紙條的內(nèi)容 我想訂購(gòu)兩束玫瑰 分別送往兩個(gè)地方 一束送給我的母親 他居住在奧克蘭 另一束送給我的姐姐 他則住在奧林達(dá) 玫瑰一定要新鮮 甜心玫瑰送給我的母親 純銀玫瑰送給我的姐姐 溝通方法 溝通案例 溝通方法 溝通模型 溝通形式 溝通方法 應(yīng)該基于下列因素來(lái)選擇溝通方法 溝通需求 成本和時(shí)間限制 相關(guān)工具和資源的可用性 以及對(duì)相關(guān)工具和資源的熟悉程度 溝通方法對(duì)比 溝通形式 溝通案例 溝通形式 溝通模型 溝通方法 溝通的主要形式 專題會(huì)議 郵件 IM 通過(guò)郵件溝通 優(yōu)點(diǎn) 打破時(shí)間和空間的限制 便于查閱記錄 方便為多人發(fā)送附件 比較正式 適合報(bào)告工作進(jìn)度或通報(bào)項(xiàng)目狀況等缺點(diǎn) 正文不適宜太長(zhǎng) 傳遞信息不及時(shí) 有時(shí)容易被忽略或丟失 不清楚語(yǔ)言環(huán)境有時(shí)容易誤讀 不利于處理爭(zhēng)議或敏感問(wèn)題 通過(guò)IM溝通 優(yōu)點(diǎn) 溝通方便 容易消除緊張情緒 截圖 發(fā)送文件方便 可多人對(duì)話 適合相熟的同事之間溝通 暢所欲言 適合解決爭(zhēng)議不大的問(wèn)題 缺點(diǎn) 容易被忽略 一些復(fù)雜的問(wèn)題很難描述清楚 容易誤解 查詢記錄時(shí)不是很方便 里面可能夾雜了不少無(wú)關(guān)內(nèi)容 不利于解決爭(zhēng)議 過(guò)于隨意 不適合說(shuō)重要且緊急的問(wèn)題 頭腦風(fēng)暴 頭腦風(fēng)暴 Brain storming 無(wú)限制的自由聯(lián)想和討論 其目的在于產(chǎn)生新觀念或激發(fā)創(chuàng)新設(shè)想 頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵(lì)法 BS法 自由思考法 是由美國(guó)創(chuàng)造學(xué)家A F 奧斯本于1939年首次提出 1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)性思維的方法 頭腦風(fēng)暴 溝通案例 溝通形式 溝通案例 溝通模型 溝通方法 向領(lǐng)導(dǎo)反映問(wèn)題 具體案例 假如你是某個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理 該項(xiàng)目使用JAVA語(yǔ)言開發(fā) 前一周 團(tuán)隊(duì)的一個(gè)成員小王對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行了升級(jí) 升級(jí)后系統(tǒng)經(jīng)常出現(xiàn)JVM泄露的問(wèn)題 團(tuán)隊(duì)成員一直無(wú)法解決 影響了項(xiàng)目進(jìn)度 你需要怎樣給領(lǐng)導(dǎo)反饋該問(wèn)題 向領(lǐng)導(dǎo)反映問(wèn)題 對(duì)事不對(duì)人 建設(shè)性方案 讓領(lǐng)導(dǎo)做選擇題 安排下屬工作 干系人管理 識(shí)別能影響項(xiàng)目或受項(xiàng)目影響的全部人員 群體或組織 分析干系人對(duì)項(xiàng)目的期望和影響 制定合適的管理策略來(lái)有效調(diào)用干系人參與項(xiàng)目決策和執(zhí)行 項(xiàng)目干系人 定義 項(xiàng)目干系人是指積極參與項(xiàng)目 或其利益會(huì)受到項(xiàng)目執(zhí)行或完成情況影響的個(gè)人或組織 干系人登記冊(cè) 干系人權(quán)利 利益方格 干系人參與評(píng)估矩陣 C表示當(dāng)前參與程度 current D表示需要參與程度 desired 注意事項(xiàng) 04 總結(jié) 總結(jié) PMBOK指南 項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南 PMBOK 指南 是美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMI為其制定的項(xiàng)目管理知識(shí)體系PMBOK ProjectManagementBodyofKnowledge 出版的指導(dǎo)性文件 30多年來(lái) 項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南 PMBOK 指南 及其前身 作為項(xiàng)目經(jīng)理的必備參考書 一直引領(lǐng)著項(xiàng)目管理的發(fā)展 時(shí)至今日 PMBOK 指南 已被公認(rèn)為項(xiàng)目管理的全球標(biāo)準(zhǔn) 是價(jià)值極高 用途極廣的項(xiàng)目管理資料 他收錄了能夠促進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理取得卓越項(xiàng)目績(jī)效的基本實(shí)踐 IT項(xiàng)目管理那些事兒 本書采用敘事的風(fēng)格 通過(guò)11篇來(lái)自一線項(xiàng)目經(jīng)理的實(shí)際經(jīng)歷的文章 分享項(xiàng)目經(jīng)理人自身的實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)的案例 闡述項(xiàng)目管理的實(shí)施過(guò)程 項(xiàng)目經(jīng)理的成長(zhǎng)和團(tuán)隊(duì)成員的培養(yǎng)歷程 從而和讀者達(dá)到共鳴并跟隨作者敘事的脈動(dòng) 以從中得以進(jìn)一步的思索和升華 人月神話 FrederickP Brooks Jr 是1999年美國(guó)計(jì)算機(jī)協(xié)會(huì) ACM 圖靈獎(jiǎng)得主 在軟件項(xiàng)目管理領(lǐng)域中 從來(lái)沒(méi)有一本書能像 人月神話 一樣影響深遠(yuǎn) 彌久不衰 在本書中 FredBrooks將軟件工程的實(shí)踐和發(fā)人深思的觀點(diǎn)融匯一爐 為每個(gè)復(fù)雜項(xiàng)目的管理者奉上了自己的真知灼見 本