藍海戰(zhàn)略內容PPT.ppt

藍海戰(zhàn)略 BlueOceanStrategy 一 藍海戰(zhàn)略二 制定藍海戰(zhàn)略三 執(zhí)行藍海戰(zhàn)略 一 藍海戰(zhàn)略 一 開創(chuàng)藍海 二 分析工具和框架 開創(chuàng)藍海的作用 新業(yè)務項目收入上的影響利潤上的影響開創(chuàng)藍海的緊迫性與日俱增 供給因為全球競爭加劇而增加 并無準確數(shù)據顯示世界范圍內的需求是否有所增加 產品和服務加速商品化 價格戰(zhàn)愈演愈烈 利潤率不斷下降 86 14 62 38 39 61 基本分析單位 戰(zhàn)略行動基石 價值創(chuàng)新當一個企業(yè)的行動對自身的成本結構和賣方的價值主張都產生積極影響時 價值創(chuàng)新就在這個交匯區(qū)域得以實現(xiàn) 企業(yè)通過剔除和減少產業(yè)競爭所比拼的元素節(jié)省了成本 通過增加和創(chuàng)造產業(yè)未曾提供的元素 提升了買方價值 隨著時間的延續(xù) 優(yōu)越的價值帶來高銷售額 成就規(guī)模經濟 從而使成本進一步降低 紅海 已知市場空間的血腥競爭藍海 新的市場空間 藍海戰(zhàn)略的六項原則 戰(zhàn)略制定原則重建市場邊界注重全局而非數(shù)字超越現(xiàn)有需求遵循合理的戰(zhàn)略順序戰(zhàn)略執(zhí)行原則克服關鍵組織障礙姜戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分 各原則降的風險因素找尋的風險規(guī)劃的風險規(guī)模的風險商業(yè)模式的風險各項原則減低的風險因素組織的風險管理的風險 二 分析工具和框架 1 戰(zhàn)略布局圖它能捕捉住已知市場的競爭狀態(tài) 橫軸 產業(yè)競爭和投資所注重的各項元素 縱軸 反應了在所有這些競爭元素上買房個得到了多少 太陽馬戲團的戰(zhàn)略布局圖 2 四步動作框架 3 剔除 減少 增加 創(chuàng)造 坐標格 剔除 行業(yè)共性 共有 已形成的優(yōu)勢增加 價值創(chuàng)新部分 即將其他產業(yè)與行業(yè)相結合 減少 盡量使產品 服務簡化 易于發(fā)展 管理 創(chuàng)造 在本行業(yè)中不太明顯重的環(huán)節(jié) 易疏忽的環(huán)節(jié) 剔除 減少 增加 創(chuàng)造 坐標格太陽馬戲團 4 良好戰(zhàn)略的三個特點 西南航空 重點突出 每一個偉大的戰(zhàn)略都有其重點 而企業(yè)的戰(zhàn)略輪廓 或價值曲線 應該清晰的顯示出來 友好的服務 速度 頻繁的點對點直航的起飛班次 另辟蹊徑 當一個企業(yè)的戰(zhàn)略是為了追趕對手個指定時 它就失去了自身的獨特性 開辟了中型城市之間的直飛業(yè)務 而在此之前 產業(yè)是按照樞紐輻射航線結構系統(tǒng)運轉的 令人信服的主題句 飛機的速度 駕車旅行的價格 無論你何時需要它 二 制定藍海戰(zhàn)略 一 重建市場邊界 二 注重全局而非數(shù)字 三 超越現(xiàn)有需求 四 遵循合理的戰(zhàn)略順序 一 重建市場邊界 路徑一 跨越他擇產業(yè)他擇品 形式不同但功能或核心效用相同的產品或服務 往往互為替代品 路徑二 跨越戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略集團 產業(yè)中的一組戰(zhàn)略相似的企業(yè) 路徑三 跨越買方鏈購買者為產品或服務付賬 但卻不一定是實際使用者 有時買方鏈中還包括施加影響者 路徑四 跨越互補性產品和服務項目搞清賣方在選擇產品或服務時都在尋求些什么 一個簡單地方法就是考慮一下人們在使用你的產品之前 之中 之后都有哪些需要 路徑五 跨越針對賣方的功能與情感導向以情感為導向的企業(yè)可能為產品或服務添枝加葉 太高了價格 卻不能提升功能 以功能為導向的企業(yè)可能通過添加合適的感性成分 而為貨品化的商品注入新生命 并由此刺激新的需求 路徑六 跨越時間將今天市場所提供的價值移到明天的市場可能提供的價值 構想新市場空間 硬碰硬的競爭開創(chuàng)藍海 專注一產業(yè)內的對手專注于戰(zhàn)略集團內部的競爭地位專注與更好地為買方群體服務專注于產業(yè)邊界內將產品或服務的價值最大化專注于產業(yè)既定功能 情感導向下性價比的改善專注于適應外部發(fā)生的潮流 產業(yè)戰(zhàn)略集團買方群體產品或服務范圍功能 情感導向時間 跨越他擇產業(yè)看市場跨越產業(yè)內不同的戰(zhàn)略集團看市場重新界定產業(yè)的買方群體跨越互補性產品和服務看市場重設產業(yè)的功能與情感導向跨越時間參與塑造外部潮流 二 注重全局而非數(shù)字 繪制戰(zhàn)略布局圖不僅能將一家企業(yè)在市場中現(xiàn)有的戰(zhàn)略定位以視覺形式表現(xiàn)出來 也能幫助它勾繪出未來的戰(zhàn)略 通過圍繞戰(zhàn)略布局圖構筑企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程 企業(yè)和其管理者們就能把主要精力集中在大局上 而不是沉浸在數(shù)字和術語中 對一些企業(yè)運營上的細節(jié)糾纏不清 重點突出另辟蹊徑令人信服 戰(zhàn)略視覺化的四個步驟 在企業(yè)層面上的戰(zhàn)略視覺化 使用戰(zhàn)略布局圖使用先驅者 遷移者 安于現(xiàn)狀者方位圖 PMS方位圖 克服戰(zhàn)略規(guī)劃的不足之處 三 超越現(xiàn)有需求 非顧客的三個層次 第一層次 徘徊在你的市場邊界上 隨時準備換船走的 準非顧客 第二層次 有意回避你的市場的 拒絕性非顧客 第三層次 處于遠離你的市場的 未知型非顧客 正確的戰(zhàn)略順序杰出的效用測試買方體驗周期的六個階段六個效用杠桿從杰出效用到戰(zhàn)略定價第一步 找到大眾價格走廊第二步 在價格走廊內選定價格標準從戰(zhàn)略定價到目標成本規(guī)劃從效用 價格和成本到接受 利益相關者 雇員 商業(yè)伙伴 公眾 藍海創(chuàng)意指數(shù)表 四 遵循合理的戰(zhàn)略順序 藍海戰(zhàn)略的順序 買方體驗周期 發(fā)現(xiàn)買方效用障礙 藍海創(chuàng)意指數(shù)表 三 執(zhí)行藍海戰(zhàn)略 1 克服關鍵組織的障礙組織中存在的障礙 認識上的障礙 如何喚醒員工 得到認同感 有限資源的障礙 動力上的障礙 如何鼓動關鍵人士快速并執(zhí)行著行動 以實現(xiàn)與現(xiàn)狀的決裂 組織政治上的決裂克服障礙應用到的方法 1 引爆點領導法 在任何組織中一旦人們的信心和能力達到臨界點 就能感染整個組織朝著某一方向行動 在某一特定環(huán)境下人的潛能被激發(fā) 一種強烈的激化 2 具有超凡影響力具體方法 1 沖破認知障礙 意識到戰(zhàn)略變革的必要性 游 電氣下水道 讓員工親自體驗找尋問題 意識到變革勢在必行 紐約地鐵治安 與不滿的顧客會面 因為對產品不滿意 才能讓你正式存在的問題 2 跨越資源的障礙將資源重新分配到你的熱點上 從冷點調用資源 互通有無 交流的重要性 3 跨越動力障礙 對準中央瓶 共同行動 將中央瓶置于魚缸中 關注的焦點 放大化 透明化 將任務微型化推動組織的自我變革 關乎你我力所能及 4 推倒政治障礙借助你的天使 讓魔鬼閉嘴 不要孤軍奮戰(zhàn) 讓最有權威的人來支持你剔除你的 魔鬼 高層管理要請謀士 挑戰(zhàn)嘗識定見 勇于突破 將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分 將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分 建立員工之間的信任與忠誠 鼓舞自愿合作啟示 不要忽略細微小節(jié) 糟糕的過程會破壞戰(zhàn)略的執(zhí)行 一定要保證過程的公平 信任 忠誠 合作 期望值 公平的過程也會影響員工們在思想上和感情上的認可 就會影響到藍海戰(zhàn)略的實施 所以要注重公平 結論 藍海戰(zhàn)略的可持續(xù)性及更新 1 模仿壁壘 1 以常規(guī)戰(zhàn)略邏輯衡量 價值創(chuàng)新的戰(zhàn)略行動毫無道理2 品牌形象上的沖突阻止企業(yè)去模仿藍海戰(zhàn)略3 當市場規(guī)模無法支持多于一家企業(yè)主體時 自然壟斷便阻斷了模仿行為4 專利或法律許可阻止了模仿行為5 價值創(chuàng)新所創(chuàng)造的高銷量帶來的成本優(yōu)勢 使?jié)撛诘哪７抡咛幱诹觿? 網絡外溢效應無法輕易模仿7 因為模仿戰(zhàn)略要求企業(yè)對商業(yè)上現(xiàn)有的做法做出重大的改變 企業(yè)政治常常介入其間 導致模仿推遲8 當企業(yè)提供價值上的飛躍時 它在市場中很快就能獲得品牌的口碑和忠實的愛戴者 何時再次啟動價值創(chuàng)新 最終藍海戰(zhàn)略是會被模仿的 通常模仿者不肯放棄與你苦苦糾纏 就會使你再次落入紅海 那么你就需要監(jiān)視戰(zhàn)略布局圖中的戰(zhàn)略曲線 當你的價值曲線開始與競爭對手的曲線重合時 你就該努力的尋找另一片藍海了 藍海戰(zhàn)略最大的缺陷是容易被模仿 只能形