神州數(shù)碼項目管理案例1：向項目管理要效益.doc

神州數(shù)碼項目管理案例1：向項目管理要效益作者：石海東1.IT服務(wù)的特殊性：簽單越多，有可能虧損越多神州數(shù)碼自2000年之后，軟件服務(wù)從硬件系統(tǒng)集成中剝離出來，成為一個獨立運作的業(yè)務(wù)單元。業(yè)內(nèi)的趨勢已經(jīng)非常明顯，硬件系統(tǒng)集成的利潤快速下滑，而軟件服務(wù)業(yè)務(wù)則被寄予厚望。然而神州數(shù)碼自專注于軟件服務(wù)業(yè)務(wù)之后，卻發(fā)現(xiàn)面臨一個完全不同的業(yè)務(wù)規(guī)則。雖然軟件服務(wù)業(yè)務(wù)看起來毛利很高，但實際上非常難以盈利。項目越簽越多、單子越簽越大，但是出的問題也越來越多，大量的項目陷入嚴重的困境，項目經(jīng)理苦苦掙扎，但客戶滿意度依然不高，后續(xù)的款很難收回。甚至有的大型項目陷入瀕臨失敗的狀態(tài)，公司高層不斷的出去救火。一兩個問題項目可能連累整個公司受到嚴重影響。在這種情況下，神州數(shù)碼徹底的從硬件銷售和硬件系統(tǒng)集成的思維中擺脫出來，開始認識到軟件服務(wù)業(yè)務(wù)有其特殊性，軟件服務(wù)業(yè)務(wù)的盈利增長，并不是依靠市場銷售的“高歌猛進”，而是要加強項目管理，將每個合同的利潤真正做出來。這顯然是神州數(shù)碼的核心任務(wù)并且是一個長期的任務(wù)。2004年，神州數(shù)碼總裁郭為先生總結(jié)出“項目管理能力是神州數(shù)碼核心競爭力”的結(jié)論，并用“熬中藥”來比喻項目管理能力建設(shè)的長期性。2.影響項目盈利的重要因素項目盈利的影響要素眾多，但所有的IT服務(wù)企業(yè)必須迎接這個挑戰(zhàn)。2000年神州數(shù)碼成立了專職的項目管理部，對項目的狀況進行了分析。分析的結(jié)果令人震驚。項目盈利可以簡單的用項目收入減去項目成本，但項目成本的實際情況卻有著嚴重的問題：從上圖的成本偏差看，項目的成本偏差率分布很廣，正偏差、負偏差比例都很大。而正偏差并非說明項目情況良好，而是項目預(yù)算明顯高估。進一步的分析發(fā)現(xiàn)，成本偏差的因素非常多，而原因絕對不是項目組亂花錢。2003年神州數(shù)碼對成本偏差的原因進行了分析，當時排在最前面的五大問題是： 項目范圍定義與管理 項目的估算、預(yù)算、核算過程 項目管控過程 資源管理與資源利用效率 軟件工程技術(shù)與質(zhì)量管理 為解決這些迫在眉睫的問題，神州數(shù)碼自上而下對項目管理的進步花費了大量的精力。在過程中，神州數(shù)碼逐漸發(fā)現(xiàn)，項目成功和項目盈利，在很大程度上并不取決于項目經(jīng)理，而是與整個企業(yè)各層次人員都有密切的關(guān)系。即使項目經(jīng)理很強，但是整個企業(yè)沒有提供一個良好的項目管理環(huán)境和體系，項目也很難成功，更何況任何企業(yè)都不能保證每個項目經(jīng)理都具備獨立完成項目的能力。3.項目型企業(yè)的每個層次都需要參與項目管理神州數(shù)碼是“項目型”的企業(yè)。整個業(yè)務(wù)就是一個一個的項目組成。項目級的管理項目經(jīng)理和項目組的能力依然是項目成功的重要因素。但不是全部因素。在項目管控過程中，項目級的管理是難以解決所有問題的。比如對項目成功影響極大的“估算預(yù)算核算”過程。項目的估算是極為重要的項目管理環(huán)節(jié)。估算錯誤，計劃就不準確，再優(yōu)秀的項目經(jīng)理也無力回天。過去常常覺得“不可思議”的情況就是，項目的標的往往很大，甚至一千萬、幾千萬的軟件服務(wù)項目，但最終做下來還是虧損很多。企業(yè)沒有組織級的估算標準、項目經(jīng)理“拍腦袋”估算而導(dǎo)致的項目估算不準確，是導(dǎo)致這種結(jié)局的主要原因之一。很多行業(yè)建立了很好的組織級估算的依據(jù)。比如工程建筑行業(yè)，無論是鋪鐵路、挖隧道還是蓋樓盤，企業(yè)都有非常精確的估算數(shù)據(jù)標準。甚至國家也有相應(yīng)標準，一個項目，要用多少材料，用什么機械會需要多少人工，都有國家級的標準。甚至房屋裝修行業(yè)，無論是刷墻漆、鋪地板、改電路，都有企業(yè)規(guī)定的估算標準，現(xiàn)場的工長只需根據(jù)企業(yè)估算標準進行計算就可以了。相反在科技含量較高的軟件服務(wù)行業(yè)，神州數(shù)碼當時并沒有組織級的估算標準，項目經(jīng)理還是“拍腦袋”進行估算。項目經(jīng)理根據(jù)自己個人的過往經(jīng)驗，來推算當前項目的工作量與工期。這是相當危險的。因為一旦項目經(jīng)理的經(jīng)驗不足，或者項目經(jīng)理的經(jīng)驗與當前項目不符，就會出現(xiàn)嚴重的估算偏差。不僅僅在項目估算環(huán)節(jié)，在其他的眾多關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如項目實施方法、風險評估與應(yīng)對、項目范圍管理、實施過程控制、項目經(jīng)驗總結(jié)等等，項目經(jīng)理都難以獨自做出好的決定。因此，神州數(shù)碼認為，整個企業(yè)必須構(gòu)建出一套完整的項目管理體系，企業(yè)級的管理和項目級的管理需要密切配合，才有可能解決問題。4.神州數(shù)碼項目管理能力模型神州數(shù)碼最終建立的企業(yè)級項目管理模型如上圖。神州數(shù)碼認為，項目成功依靠兩個層次的項目管理能力：項目級管理能力、組織級管理能力。而其中，組織級管理能力是企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)。組織級的管理能力包括7大方面：關(guān)鍵點控制：項目組需要高層領(lǐng)導(dǎo)幫助的、或者高層領(lǐng)導(dǎo)需要密切關(guān)注的，是一些項目實施的關(guān)鍵點。包括項目的關(guān)鍵步驟，以及項目組難以解決的突發(fā)事件，如：風險、問題、事故、變更。通過項目管理軟件系統(tǒng)，項目經(jīng)理和高層領(lǐng)導(dǎo)隨時溝通諸如“關(guān)鍵步驟”、“風險”、“問題”、“變更”的狀況，以及信息的流轉(zhuǎn)，從而確保項目執(zhí)行的關(guān)鍵要素被掌控。統(tǒng)一的項目管控的方法過程：早期神州數(shù)碼項目經(jīng)理可以自由選擇項目管控的方法和過程，直至神州數(shù)碼認識到這種情況將會帶來很大的危害。很多嚴重虧損的項目、或者很壞影響的項目，往往都是由于項目經(jīng)理管控過程的缺失。項目經(jīng)理限于個人的經(jīng)驗和能力，常常做出不合適的判斷，在壓力之下，也容易“偷工減料”，最終導(dǎo)致嚴重的項目問題。神州數(shù)碼強有力的統(tǒng)一了項目實施的管控方法和流程。通過發(fā)布的項目經(jīng)理手冊和項目管理軟件系統(tǒng)，項目經(jīng)理及其他相關(guān)崗位都必須按照公司的標準進行管理，而無論項目經(jīng)理來自何處，有什么樣的經(jīng)驗。為了進一步落實公司的體系，神州數(shù)碼設(shè)置了“項目監(jiān)理”職位，對項目實施過程進行審計，審計結(jié)果直接影響到項目獎金。項目透明化，實時掌握項目進展和績效：正如戰(zhàn)場指揮官必須隨時了解下屬部隊的狀況，高層領(lǐng)導(dǎo)需要掌控項目進展與績效。但往往很多項目是“一團迷霧”，項目在如何進展？項目是否完成了某項關(guān)鍵工作？項目是否達到了某個重要里程碑？項目現(xiàn)在存在什么問題？有沒有影響巨大的風險？顯然，如果項目實施不能夠做到“透明化”，而是“一團迷霧”，高層領(lǐng)導(dǎo)將無法掌握項目進展與績效，無法預(yù)見到問題，只能被動接受項目的結(jié)果。神州數(shù)碼的項目管理體系，要求實現(xiàn)“五大透明、三大跟蹤”，并通過項目管理軟件固化。項目透明化是神州數(shù)碼項目管理的最重要的、也是最基礎(chǔ)的內(nèi)容。經(jīng)營分析與控制：經(jīng)營分析是所有企業(yè)都高度重視的事情。神州數(shù)碼原先的經(jīng)營控制是以部門為單位，但迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橐皂椖繛閱挝唬喝绻恢理椖康慕?jīng)營情況，部門的經(jīng)營數(shù)據(jù)根本沒有意義。神州數(shù)碼經(jīng)過多年的建設(shè)，建立了一套完整的項目成本估算、預(yù)算、核算，以及收益和回款的跟蹤的體系。通過財務(wù)系統(tǒng)和項目管理軟件系統(tǒng)，企業(yè)可以清晰的看到項目的利潤變動情況以及變動趨勢，發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。資源管理與資源利用效率：對于神州數(shù)碼這樣IT服務(wù)企業(yè)來說，很大的業(yè)務(wù)是“賣人頭”。資源管理水平直接影響到企業(yè)的利潤。如何更好的分配和協(xié)調(diào)資源，并使得資源利用最大化，是每月都要監(jiān)控的大事。從宏觀上，神州數(shù)碼要求在項目估算環(huán)節(jié)，通過“資源計劃”工具，形成項目資源需求的預(yù)算。通過將企業(yè)資源池與項目資源需求的比較，企業(yè)管理層能夠了解資源何時缺乏、何時空閑，從而可以做出調(diào)整，化解資源風險，保持資源利用率。從微觀上，神州數(shù)碼越來越細的管理資源申請和分配流程，管理層能夠清晰的看到每個資源在任何一段時間里面，在哪個項目中負責什么任務(wù)，并能夠記錄資源的技能信息和級別，從而為微觀上尋求更有效的資源利用。不斷積累項目知識和經(jīng)驗：項目實施中，能否不斷積累知識和經(jīng)驗，如項目的估算數(shù)據(jù)，能否不斷優(yōu)化，使得項目估算越來越準確，是企業(yè)項目管理能力的重要體現(xiàn)。神州數(shù)碼主要建設(shè)了三個知識和經(jīng)驗庫。第一個是“估算數(shù)據(jù)庫”，通過積累估算數(shù)據(jù)，提供給項目經(jīng)理企業(yè)級的估算依據(jù)，提升估算精確度。第二個是“風險評估表”，風險評估表的評估項是多年教訓(xùn)的積累，幫助企業(yè)和項目經(jīng)理評估項目的風險。第三個是“項目生命周期庫”，記錄企業(yè)項目實施的最佳實踐。項目經(jīng)理可以應(yīng)用企業(yè)同類項目的最佳實踐，獲得企業(yè)過去的經(jīng)驗，提高項目的績效。這三個知識庫都固化到項目管理軟件系統(tǒng)中，并在項目管控過程中強制使用，起到很好的作用。5.效果與發(fā)展趨勢神州數(shù)碼通過多年的努力，逐步建設(shè)了企業(yè)級的項目管理體系，項目管控過程全部通過項目管理軟件系統(tǒng)固化和自動化進行，并且形成了比較成熟的項目管理文化，表現(xiàn)在： 項目經(jīng)理比較自覺的遵循企業(yè)的項目管理體系，項目經(jīng)理認識到，采取合理的管控過程，才能夠獲得好的項目績效，并且樂于將項目透明化，讓高層領(lǐng)導(dǎo)看到項目的進展情況，以便讓高層領(lǐng)導(dǎo)幫助自己發(fā)現(xiàn)和解決項目問題。 體系建設(shè)比較完整，將整個企業(yè)各種崗位的工作都囊括進去。項目實施不再是項目組的行為，而是整個企業(yè)的行為，項目組得到企業(yè)的支持更加及時，從而形成了較強的實施能力。 持續(xù)的進行工具建設(shè)，使得項目管理的規(guī)范性得到強化，項目核算精準，項目各崗位的績效考核很清晰。同時，項目組和企業(yè)之間的信息溝通速度更快。 整個企業(yè)都比較重視項目管理的能力，或者稱作“交付能力”。自上而下都將項目管理能力和體系作為企業(yè)經(jīng)營管理的核心工作來看待。 從項目績效上看，神州數(shù)碼也取得了很大的成效： 項目成本偏差率得到了有效控制。至2004年，總體成本偏差率已經(jīng)控制到20%以內(nèi)，這是一個重要的里程碑，并且還在繼續(xù)小幅降低。 嚴重問題項目大為減少。到2003年，神州數(shù)碼仍然有“嚴重問題項目”，需要高層領(lǐng)導(dǎo)出面去挽救。2004年后，基本上不再有類似情況，項目成功率和客戶滿意度提高。進入2007年，神州數(shù)碼采取了一些新的措施，最重要的是進一步加強“項目透明化”的概念。神州數(shù)碼不僅讓管理層清楚的看到項目實施進展，同時還要讓客戶也能夠比較清楚的看到項目實施進展，這樣會帶來一些好的影響： 對項目干系人和客戶來說，他們不僅僅需要能干的項目經(jīng)理和項目組，他們更希望看到在項目組之后有一個更強大的企業(yè)體系的保障。如同在制造業(yè)，企業(yè)帶領(lǐng)客戶參觀生產(chǎn)車間，借以向客戶證明企業(yè)的生產(chǎn)水平和質(zhì)量控制水平。神州數(shù)碼將自己的項目管理軟件系統(tǒng)開放給客戶，客戶可以進入系統(tǒng)實時的了解交給神碼項目的進展情況來說，這樣不僅方便了客戶，同時也讓客戶實際體會到神州數(shù)碼“項目生產(chǎn)線”的良好管理，使得神州數(shù)碼區(qū)別于競爭對手，贏得客戶的信任和更高的價格。 神州數(shù)碼在2007年“基地化開發(fā)”取得了重大成功，改變過去在客戶現(xiàn)場做項目的方式，神州數(shù)碼大部分項目在基地進行，客戶現(xiàn)場僅僅是很小的團隊。這種異地