自考人力資源管理(一)復習筆記.doc

08年自考人力資源管理（一）復習筆記第一章緒論世界上的資源可分為四大類：人力資源、自然資源、資本資源和信息資源（一）人力資源必須從其內涵和特性兩方面去分析。從內涵上看：人力資源是能夠推動整個經濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。特點：1不可剝奪性 2時代性3時效性4生物性5能動性6再生性7增值性（二）人力資源管理概念包括：宏觀人力資源管理、微觀人力資源管理宏觀人力資源管理，是在全社會范圍內，對人力資源的計劃、組織、配置、開發(fā)和使用的過程。微觀人力資源管理，是對人力資源獲取、整合、保持、開發(fā)和控制與調整等方面所進行的計劃、組織、協(xié)調和控制等活動。人力資源管理的概念可從這幾方面理解：1、人力資源管理最終是為了支持組織目標的達成，人力資源管理的各項工作為組織的戰(zhàn)略服務；2、通過規(guī)劃、招聘、甄選、培訓、考核、報酬等技術方面，達成組織目標；3、通過對人與人、事與事、人與事三者間相互關系的管理，進而達到間接管理生產過程的目的；4、注重人與事的匹配上，并不是被動地使人消極地適應事情的需要。5、通過計劃、組織、協(xié)調和控制等手段實現(xiàn)人力資源的獲得取、整合、保持、開發(fā)、控制與調整；6、人力資源管理不僅是人力資源管理者的工作。（三）人力資源管理目標：1、建立科學的人力資源管理系統(tǒng)，達到有效管理員工的目的。2、通過人與人、事與事、人與事關系的管理，在實現(xiàn)人員管理的同時，達到組織體系、文化體系協(xié)同發(fā)展的目的。3、通過人力資源的管理，提高組織的生產率，實現(xiàn)組織目標。人力資源管理的主要功能為：1獲取 2整合 3保持 4開發(fā) 5控制與調整（四）人力資源管理的活動領域：1、工作分析與工作設計2、人力資源規(guī)劃3、招募與甄選4、培訓與開發(fā)5、績效考核6、薪酬、獎金和福利（五）人力資源部門的結構：1、小型企業(yè)2、大型企業(yè)（六）人力資源管理的模式：第一種模式：產業(yè)（工業(yè)）模式（industrial mode），20世紀50年代之前第二種模式：投資模式（investment model），20世紀60-70年代第三種模式：參與模式（involvement model），20世紀80-90年代第四種模式：高靈活性模式（high-flex model），20世紀90年代人力資源的發(fā)展歷史，從其產生到現(xiàn)在經歷了四個主要的發(fā)展階段：1、初級階段：以勞動關系改善和勞動效率提高為中心2、人事管理階段：以工作為中心3、人力資源管理階段：人與工作的相適應4、戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度人力資源戰(zhàn)略（human resource strategy）是一種職能戰(zhàn)略。人力資源管理就是制定、實施和監(jiān)控這種人力資源戰(zhàn)略的過程，人力資源戰(zhàn)略管理的目的就是要實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理活動與企業(yè)戰(zhàn)略的一致。人力資源戰(zhàn)略的類型：舒勒認為人力資源戰(zhàn)略可以分成1）累積型2）效用型3）協(xié)助型人力資源戰(zhàn)略的特征：1）人力資源戰(zhàn)略提出總體方向，包括各種方案或者活動計劃，涉及多種職能，有時時限會超過一年。2）人力資源戰(zhàn)略提出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的行動計劃的焦點。3）人力資源戰(zhàn)略與其他企業(yè)中的戰(zhàn)略一樣，一般也要經過自上而下或者自下而上的方式來制定。人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系類型：1）整體型2）雙向型3）獨立型人力資源管理面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)：1）經濟全球化的沖擊。2）多元文化的融合與沖突。3）信息技術的全面滲透。4）人才的激烈爭奪。人力資源管理者所應具備的能力：1）經營能力2）專業(yè)技術知識與能力3）變革管理能力4）綜合能力第二章工作分析泰羅對工作分析研究的主要貢獻是：1）尋找最佳的工作方法 2）采用物質刺激來維持工作的積極性。工作分析的基本概念分兩大部分：第一部分即個人層面的相關概念：1）要素 2）任務 3）職責 4）職位5）職務 6）職業(yè) 7）職業(yè)生涯第二部分即組織層面的縱向劃分相關概念：1）職級 2）職等工作分析的意義：1）為人力資源管理各項功能決策提供基礎。2）通過對人員能力、個性等條件的分析，達到“人盡其才”的效果。3）通過對工作職責、工作流程的分析，達到“人盡其才”的效果。4）通過對工作環(huán)境、工作設備的分析，使人與物相互配合，相互協(xié)調。5）科學評估員工的績效，有效地激勵員工。工作分析的作用：1）人力資源規(guī)劃2）招聘與甄選3）員工作任用與配置4）培訓5）績效評估6）薪酬設計7）職業(yè)生涯設計工作分析原則有：1）目的原則 2）職位原則 3）參與原則 4）經濟原則 5）系統(tǒng)原則 6）動態(tài)原則收集工作信息的基本方法： 1）觀察法（觀察法需注意幾個原則：1、穩(wěn)定原則 2、信任原則 3、隱蔽原則 4、詳盡原則 5、代表性原則 6、溝通原則）2）訪談法（需要把握幾個原則：1、尊重原則 2、互動原則 3、傾聽原則）3）問卷法（1、開放式樣2、封閉式）4）寫實法5）參與法工作分析流程有：1）準備階段，這一階段解決的問題有：1、獲得管理層要核準2、取得員工的認同3、建立工作分析小組4、明確工作分析的總目標和任務5、明確工作分析的目的6、明確分析對象7、建立良好的工作關系。2）收集信息階段，包括：1、選擇信息來源（應注意：1.不同層次的信息提供者提供的信息存在不同程度差別；2.應站在公正的角度聽取不同的信息；3.要結合實際）2、選擇收集信息的方法和系統(tǒng)（方法有：1.觀察法；2.訪談法；3.問卷調查法）3、確定收集信息的原則4、確定信息收集的內容（包括：1.工作活動信息 2.工作中人的行為信息 3.工作中所使用的機器人 4.工作的績效標準信息 5.工作背景信息 6.對工作人員的要求信息）3）分析階段，是工作分析的核心階段（包括：1.工作名稱分析 2.工作規(guī)范分析 3.工作環(huán)境分析 4.從事工作條件分析（包括：1、工作知識 2、智力要求 3、熟練及精確度 4、經驗 5、教育與訓練 6、身體要求 7、工作勝任能力）4）描述階段，通常工作分析所獲得的信息可以職位說明書（工作說明書、工作規(guī)范）、業(yè)績指標。薪酬標準以及工作分類依據等四種書面形式來表示，其中職位說明書是重點。5）運用階段，主要有兩部份：1、培訓運用工作分析結果人員； 2、根據工作分析的結果制定各種具體的應用文件6）反飯與調整階段職位分析問卷法（PAQ），是由麥考密克、珍納爾與米查姆設計的。職位分析問卷分為六大方面：1）信息輸入 2）心理過程 3）工作輸出 4）人際活動 5）工作情景與職務關系 6）其他方面職位分析問卷分的評分標準分為：1）信息使用度（U）2）耗費時間（T）3）適用性（A）4）對工作的重要程度（I）5）發(fā)生的可能性（P）6）特殊計分（S）工作說明書的編制時應注意的問題：1） 獲得最高管理層的支持 2）明確工作說明書對管理的重要性3）工作說明書應該清楚明確、具體且簡單4）工作說明書必須隨組織機構的變化而不斷更新工作規(guī)范的主要作用：1）人力資源規(guī)劃2）平等就業(yè)機會3）績效評估4）培訓和發(fā)展5）薪酬6）招聘與甄選職位說明書包含的內容：1）職位基本信息2）職位設置目的3）在組織中的位置4）工作職責5）衡量指標6）工作環(huán)境與條件7）任職資格標準工作輪換的缺點（不足之處）：1）會使培訓費用上升2）當員工在原崗位上工作效率高時，如將輪換到另一崗位上，會影響現(xiàn)有生產力。3）需重新適應和調整自己與周圍人的關系。管理人員如何才可使員工的工作得以豐富化：1）任務組合2）建構自然的工作單元3）建立員工客戶關系4）縱向的工作負荷5）開通信息反饋渠道第三章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃狹義定義包含三個含義：1）人力資源的的制定依據是組織的戰(zhàn)略目標和外部環(huán)境。2）保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應。3）人力資源規(guī)劃在實現(xiàn)組織目標的同時，也滿足個人利益。人力資源規(guī)劃應解決的基本問題：1）組織人力資源現(xiàn)狀、數量、質量、結構2）組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標對人力資源的要求3）如何進行人力資源的預測4）如何來彌補組織人力資源理想與現(xiàn)狀之間的差距。人力資源規(guī)劃的作用主要表現(xiàn)在：1）是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分2）是組織適應動態(tài)發(fā)展需要的重要條件3）是各項人力資源管理實踐的起點和重要依據4）有助于控制人工成本5）有助于調動員工的積極性人力資源規(guī)劃分為：1）長期規(guī)劃2）中期規(guī)劃3）短期規(guī)劃組織的人力資源規(guī)劃分兩個層次：1）總體規(guī)劃2）具體規(guī)劃人力資規(guī)劃（具體規(guī)劃）包括的內容：1）崗位職務規(guī)劃2）人員配置規(guī)劃（包括：1、人力分配規(guī)劃；2、晉升規(guī)劃；3、調配規(guī)劃；4、招聘規(guī)劃；5退休解聘規(guī)劃） 3）人員補充規(guī)劃 4）教育培訓規(guī)劃 5）薪酬激勵規(guī)劃 6）職業(yè)生涯規(guī)劃人力資源規(guī)劃的原則：1）兼顧性原則2）合法性原則3）實效性原則4）發(fā)展性原則人力資源規(guī)劃的流程（階段）：1）劃分析階段（包括：1、對組織的內外部環(huán)境進行分析； 2、分析組織現(xiàn)有人力資源狀況）2）制定階段（包括：1、預測人力資源需求；2、預測人力資源供給；3、制定人力資源供求政策；4、制定人力資源的各項規(guī)劃 ）3）評估階段（包括人力資源規(guī)劃的調整和人力資源規(guī)劃的評估）比較結果分為三種情況： 1）供大于求2）供不應求3）供求平衡影響組織人力資源需求的因素有：1） 組織外部環(huán)境因素2）組織內部因素3）人力資源自身因素人力資源需求預測分為：1）現(xiàn)實人力資源需求預測2）未來人力資源需求預測3）未來流失人力資源預測人力資源需求的預測方法：1）德爾菲（Delphi）法，又叫做專家評估法2）經驗判斷法 ，是一種主觀預測的方法3）趨勢分析法4）比率分析法5）散點分析法（scatter plot）6）回歸預測法7）計算機預測法影響人力資源供給的因素可以分為兩大類： 1）地區(qū)性因素2）全國性因素組織人力資源供給來自兩個方面：1）組織內部2）組織外部組織內部人力資源供給預測的內容包括：1）預測組內部人力資源狀態(tài)2）關于組織內部人力資源運動模式的分析 （離職率、調動率和升遷率）3）人力資源內部供給預測的常用方法（包括：1、管理者繼任模型；2、馬爾科夫法（Markov）；3、檔案資料分析 ）三種人力資源供求關系：1）供求平衡，2）供不應求（產生人員短缺情況可：1、內部調整 2、內部招聘 3、外部招聘）3）供大于求（采取的政策和措施有：1.、重新安置；2、裁員；3、降低人工成本組織內部人力資源信息的內容有：1）工作信息2）員工信息3）勞動力市場信息3）技術信息4）政策法規(guī)信息人力資源信息系統(tǒng)的功能有： 1）為組織戰(zhàn)略的制定提供人力資源數據2）為人事決策提供信息支持3）為組織人事管理效果的評估提供反饋信息4）為其他其他有關的人力資源管理活動提供信息支持。建立人力資源信息系統(tǒng)時應注意的事項：1）組織整體發(fā)展戰(zhàn)略及現(xiàn)有的規(guī)模2）管理人員對有關人力資源信息掌握的程度3）組織內部信息傳遞的潛在可能性及傳輸速度和質量4）人力資源管理部門對該人力資源個息系統(tǒng)的期望值和運用程度5）其他組織人力資源信息系統(tǒng)的建立和運行情況第四章人員招募、甄選與錄用為了提高招募的有效性，可以從以下幾個方面來考慮：1）吸引足夠多的求職者2）選擇適宜的招募渠道3） 組建一支稱職的招募隊伍內部招募的優(yōu)點：1）對候選人的優(yōu)缺點有很好的了解2）員工候選人很了解公司3）會提高員工的士氣和動力4）會提高企業(yè)對目前人力資源的投資回報內部招募的缺點：1）人員可能會被提升到一個不能勝任的工作崗位2）內部提升導致的明爭暗斗會對員工的士氣產生消極影響3）“近親繁殖”會窒息新思想和革新外部招募的優(yōu)點：1）得到更多人才2）給企業(yè)帶來新活力和概念3）從外部雇用有技術或有管理才能的人往往比較便宜、容易。外部招募的缺點：1）吸引、聯(lián)系和評價外來員工較困難2）調整和定位期較長3）會影響那些認為自己可以勝任空缺職位的內部員工的士氣招募的基本流程：1）對空缺職位進行職位分析2）確定基本的招募方案3） 擬定招募簡章、發(fā)布招募信息發(fā)布招募信息的方式有：1）在招募區(qū)域內張貼招募簡章2）在電視和廣播上發(fā)布招募信息3）在報紙上刊登招募簡章4）在專業(yè)雜志上發(fā)布5）舉行新聞發(fā)布會發(fā)布（這種方法適用于的情況：1、需要招募大批人員，包括經營管理者和熟練工人；2、高薪聘請高級經營管理者。）6）通過人才市場發(fā)布7）在互聯(lián)網上發(fā)布人員招募渠道的類別：從大方面講分為：1）外部招募 2）內部招募外部招募分為：1）招募廣告 2）人才交流會 3）校園招募4）職業(yè)介紹機構 5）雇員推薦和申請人自薦 6）獵頭公司內部招募候選人填補職位空缺的優(yōu)點：得到升遷的員工會認為自已的才干被企業(yè)承認，因此工作積極性和工作績效都會提高。內部員工比較理解企業(yè)的情況，為勝任新的工作崗位所需要的指導和培訓會比較少，離職的可能性也比較小。提拔內部員工可以提高所有員工對企業(yè)的忠誠度，使他們在制定管理決策時，能做比較長遠的考慮。許多企業(yè)對人力資源的投資很大，充分利用現(xiàn)有員工的能力能夠提高企業(yè)的投資回報。如果企來已經有了內部補充的慣例，當企業(yè)出現(xiàn)創(chuàng)新需要而急需從外部招募人才時，就可能遭到現(xiàn)有員工的抵制，損害員工的積極性。內部提升（招募）的不足之處：1）近親繁殖，不利于創(chuàng)新思想和新政策的貫徹和執(zhí)行2）那些沒有得到提拔的應征者可能會不滿，因此需要做解釋和鼓勵的工作。3）當新主管從同級員工中產生時，工作集體可能會有抵觸情緒，這使得新主管不容易建立領導聲望。4）浪費時間內部提升人員需具備的條件：1）企業(yè)具有足夠的人員儲備以及員工開發(fā)與培訓制度2）企業(yè)文化鼓勵員工個人不斷上進3）系統(tǒng)和完善人員晉升和提拔制度人員甄選的意義：1）實現(xiàn)人與事的科學結合2）形成人員隊伍的合理結構，實現(xiàn)共事人的宇航局切配合3）保證人員個體素質優(yōu)良，使人力資源管理活動順利進行人員甄選的方法有：1）簡歷篩選2）測試甄選3）面試甄選人員錄用的過程：1）背景調查 2）體檢 3）做出錄用決策 4）通知應聘者 5）簽訂試用合同或聘用合同簽訂試用合同或聘用合同的內容：1）被聘者的職責、權限、任務。2）被聘者的經濟收入、保險、福利待遇等。3）試用期、聘用期限。4）聘用合同變更的條件及違反合同時雙方應承擔的責任。5）雙方認為需要規(guī)定的其他事項。6）做出遵守規(guī)章和保護公司秘密、知識產權的承諾并簽訂連帶責任保證書。第五章人員測評方法人員測評是建立在現(xiàn)代心理學、管理學、行為科學、計算機技術、測量技術等基礎上的一種綜合方法體系。它針對特定的人力資源管理目的，運用多種科學的方法收集被測評者在主要活動領域的表征信息，對個體進行多方面的系統(tǒng)評價，從而為人力資源管理與開發(fā)提供參考依據。西方現(xiàn)代人員測評的發(fā)展： “比奈西蒙量表” “斯特朗男性職業(yè)興趣量表”我國人員測評的發(fā)展階段： 1）復蘇階段（1980-1988）2）初步應用階段（1989-1992）3）繁榮發(fā)展階段（1993-至今）人員測評的功能：1）甄別和評定功能2）診斷和反饋功能6）預測功能人才測評其作用有三方面：1）配置人才資源 2）推動人才開發(fā) 3調節(jié)人才市場人員測評的理論基礎：1）人員測評得以實施的原因2）人員測評是一種間接、客觀和相對的測量手段人員測評的基本原理包括測評的理論基礎和測評工具的測量指標兩項基本內容。人員測評得以實施的原因是因為：人與人之間是存在個體差異的，而某些差異特征又具有相對穩(wěn)定性和可測量性。測評過程的主要衡量指標：1）誤差 2）信度 3）效度 4）效度與信度的比較（誤差有兩種：1、系統(tǒng)誤差2、另一種是隨機誤差） 5）項目分析（項目分析可以分為定性分析和定量分析） 6）常模針對誤差的不同來源，我們常用下面的信度衡量測驗結果的可靠程度： 1）復本信度 2）重測信度 3）評分者信度測評的類型按測評目的和用途分為：1）選拔性測評（基本原則：1、公正性；2、差異性；3、準確性；4、可比性）2）配置性測評3）開發(fā)性測評4）判斷性測評5）鑒定性測評 （原則：1、全面性原則 2、充足性原則 3、權威性原則。）測評內容的確定主要通過工作分析、素質結構分析、個案分析、文獻分析等來完成。測評內容的確定是以測評目的以及所要測評的人員的個體特點為依據的。測評內容常用的維度有： 1）身體素質 2）心理素質3）文化素質4）技能素質5）能力素質測評內容的篩選時應注意以下幾項原則：1）相關原則 2）明確原則3）科學原則4）獨立原則 5）實用原則設計的步驟大體可以分為四步：工作分析理論歸納（推演）調查評判預示修訂。面試有以下幾種基本類型： 1）非結構化面試2）結構化面試3）情境面試4）行為描述面試5）系列面試6）小組面試7）壓力面試8）計算機輔助面試結構化面試中面試項目一般集中于以下內容：1）語言表達能力2）反應速度與應變能力3）分析判斷與綜合概括能力4）實踐經驗與專業(yè)特長5）儀表風度6）知識的廣度與深度7）事業(yè)進取心8）工作態(tài)度與求職動機9）興趣愛好與活力。常用的投射測驗有：1）主題統(tǒng)覺測驗2）羅夏墨跡測驗3）故事解釋測驗常用的情影模擬測驗有：1）公寫處理 2）無領導小組討論 3）角色扮演 4）管理者游戲評價中心所測的要素包括：1）管理技能 2）人際技能 3）認知能力 4）工作與職業(yè)動機 5）個性特征 6）領導能力 7）績效特征第六章績效考核與管理績效考核又叫績效評估，或績效評價，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果?？冃Ч芾硭鶑娬{有：1）就目標及如何達到目標需要達成共識2）績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高3）績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程?？冃Э己丝梢赃_到的目的（美國行為學家約翰伊凡斯維）認為有：1）為員工的升降調離提供依據2）組織對員工績效考核的反饋3）對員工和團隊對組織的貢獻進行評估4）為員工的薪酬決策提供依據5）對招聘選擇和工作分配的決策進行評估6）了解員工和團隊的培訓教育的需要7）對培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估8）對工作計劃、預算評估和人力資源規(guī)劃提供信息?？冃Э己说墓δ?可以歸納為以下兩個方面：1）管理方面的功能 2）員工發(fā)展方面的功能從心理學的角度來看績效的特點有：1）導向性 2）反饋性3）懼怕性績效考核的原則：1、“三公”原則 2、有效溝通原則3、全員參與原則 4、上級考核與同級考核并用原則績效考核全過程包含計劃、實施、結果應用三部分內容。計劃：確定工作要項確定績效標準實施：績效輔導考核實施績效面談反饋應用：結果用于人力資源各環(huán)節(jié)績效改進計劃績效標準設定的注意事項：1）要明確 2）要可衡量 3）要切合實際 4）要難度適中 5）要有區(qū)分度績效溝通主要有兩個目的：1）計劃跟進與調整 2）過程輔導與激勵收集和記錄員工的績效信息主要有的原因：1）提供績效評估的事實依據2）提供績效改進的有利依據3）發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效和不良績效產生的原因收集方法包括：1）觀察法 2）工作記錄法 3）關鍵事件法 4）相關人員反饋法?？己藢嵤┑膬热萦校?） 確定考核者 2）確定考核周期和方法評估方法有：1）上級評估2）自我評估3）下級評估4）同事評估5）顧客評估6）二級評估與小組評估結果應用有：1）在人力資源管理各環(huán)節(jié)中的用途 2）制定績效改進計劃 3）績效計劃修訂在制定績效改進計劃時應該注意以下要點：1）切合實際 2）時間約束 3）具體明確常用的考核方法：1）圖表評定法2）交替排序法3）配對比較法4）強制分布法5）關鍵事件法 6）行為錨定等級評價法關鍵事件法的優(yōu)點：1）為管理人員向下屬解釋績效評估結果提供了一些確切的事實證據。 2）具有說服力 3）清楚地展示員工是如何消除不良績效的建立行為錨定等級評定表的步驟是： 1）選定績效考核因素，并對其內容進行界定。2）獲取關鍵事件 3）將關鍵事件分配到評定要素中去4）將另外一組人對關鍵事件重新進行審定和排序，然后將兩組一致的關鍵事件保留下來，作為最后的關鍵事件5）保證關鍵事件與其分配的要素和等級匹配。根據實際情況，還探索另外一些行為之有效的考核方法有：1）行為觀察法 2）組織行為修正法 3）評價中心法績效考核模式的新趨勢：1）360度反饋評價 也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。2）平衡記分卡 ，考核過程中通常會出現(xiàn)下列一些問題：1）工作績效考核標準不明確2）暈輪效應3）居中趨勢4）偏松或偏緊傾向5）評價者的個人偏見6）員工過去的績效狀況績效面談的主要類型：1）以制定開發(fā)計劃為目的的績效面談2）以維持現(xiàn)有績效為目的的績效面談3）以績效改善計劃為目的的績效面談面談準備包括：1）管理人員的心理準備和資料準備 2）讓員工做好準備 3）選擇面談時間和地點如何進行有效的績效面談：1）營造良好的面談氛圍2）說明面談的目的3）告知考核的結果4）請下屬自述原因，主管說取意見5）制定績效改進計劃6）結束面談7）整理面談記錄，向上級主管報告?？冃嬲剳⒁馐马棧?）真城，建立和維護信任關系 2）談話要直接而具體 3）雙向溝通，多問少講 4）提出建設性意見。衡量一個績效管理系統(tǒng)是否有效到少可以從四個方面考慮：1）信度2）效度3）可接受度4）完備性第七章薪酬管理薪酬是組織對自己的員工為組織所做出貢獻的一種回報。這些貢獻包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創(chuàng)造。實質上是組織和員工間一種交易。薪酬的作用：1）補償勞動消耗2）吸引和留住人才3）保持員工良好的工作情緒4）合理配置人力資本薪酬管理的原則：1）公平性原則2）競爭性原則3）激勵性原則4）從實際出發(fā)的原則薪酬的組成部分包括：1）基本工資2）績效工資3）激勵工資4）福利影響一個組織薪酬體系設計的因素分為：1）戰(zhàn)略 2）職位 3）素質 4）績效 5）市場組織發(fā)展階段分為用薪酬特點：1）創(chuàng)業(yè)階段2）快速成長階段3）成熟階段4）衰退階段組織薪酬有三種選擇：1）市場領先2）市場滯后3）市場匹配資質的構成包括：1）知識2）能力3）態(tài)度目前我國的薪酬調查機構有：1）政府部門 2）管理咨詢機構 3）媒體 4）學術研究機構進行薪酬調查的意義：1）了解競爭對手的薪資情況 2）保持薪酬合理的“度”薪資調查的目的：1）對類似組織中類似的職位報酬情況進行調整，然后根據市場價格直接確定工資。2）將數據用于基準職位，并根據每個職位在組織中的相對價值確定工資水平。3）為確定福利方案收集有關養(yǎng)老金、保險、休假等相關信息。常見的工作評價方法有：1）工作重要性排序法 2）工作分類法 3）要素計點法 4）要素比較法要素計點法是現(xiàn)階段通常使用的工作評價方法的原因（優(yōu)點）：1）通用性好 2）比較客觀 3）穩(wěn)定性強關鍵工作的特點：1）對于員工和組織都重要 2）具有穩(wěn)定的工作內容 3）被用于薪酬決定中的薪酬調查 4）在組織中普遍存在工作評價的主要步驟：1）收集有關工作信息，其主要信息來源于工作說明書。2）選擇工作評價人員，組成工作評價委員會。3）使用工作評價系統(tǒng)對工作進行評價。4）評價結果回顧，以確保結果的合理性和一致性。常見的薪酬模式有：1）職位工資制2）技能工資制3）績效工資制4）計時工資制5）計件工資制整體薪酬激勵計劃主要的方式：1）以節(jié)約成本為基礎 2）以分享利潤為基礎斯坎倫計劃，是由約瑟夫斯坎倫在1937年提出的。斯坎倫計劃的四項最基本的原則：1）一致性 2）能力 3）參與制 4）公平性斯坎倫計劃是收益分享計劃的早期形式。其他的計劃：1）風險工資計劃 2）平衡記分卡第八章員工培訓培訓的內容有：1）職業(yè)技能，包括基本知識技能和專業(yè)知識技能2）職業(yè)品質，包括職業(yè)態(tài)度、責任感、職業(yè)道德、職業(yè)行為習慣等。培訓類型：1）崗前培訓2）在崗培訓3）離崗培訓4）崗前培訓要為新員工提供的信息有：1、由人力資源部門提供的信息2、公司文化，如經營理念、價值觀念、行為規(guī)范等。3、基本政策與制度4、工資福利，如工資制度、加班費領薪日期及手續(xù)、各項福利待遇等。在崗培訓的步驟：1）解釋工作程序，讓員工在掌握具體工作前對整個過程有一個了解。2）給員工演示整個過程。3）演示結束后，鼓勵員工提問。4）讓員工自己動手做。5）繼續(xù)觀察員工的工作，并提出反饋意見，直到培訓者要受訓者雙方都對操作過程感到滿意為止。有關學習的理論分為：1）經典條件反射理論2）操作條件反射理論3）社會學習理論榜樣影響是社會學習理論的核心，人們發(fā)現(xiàn)榜樣對個休的影響包括的過程：1）注意過程2）保持過程3）動力復制過程4）強化過程員工培訓的基本程序是：1）培訓需求分析2）制定培訓計劃3）設計培訓課程4）培訓效果評估培訓需求分析可以在三個層次上進行：1）員工層次2）企業(yè)層次3）戰(zhàn)略層次培訓需示分析的方法有：1）任務分析2）績效分析3）前瞻性培訓需求分析制定培訓計劃的內容：1）培訓對象2）培訓目標3）培訓時間4）培訓實施機構5）培訓方法、課程和教材6）培訓設施培訓課設計的九要素：1）課程目標2）課程內容3）教材4）課程實施模式5）培訓策略6）課程評價7）組織形式8）時間9）空間培訓效果可通過幾個指標進行評估：1）反應2）學習3）行為4）成果有效的培訓方法是保證培訓效果的重要手段。常用的培訓方法：1）講授法，最普遍、最常見的方法 2）案例分析法 3）角色扮演法 4）研討法，講解法和講述法是兩種互補互利的講授法。前者能喚起受訓者的有意注意，激發(fā)理智信念；后者能牽動受訓者的無意注意，增添融洽愉悅上課氣氛。交替使用會使受訓者減少疲勞感。第九章組織職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯由：行為和態(tài)度兩方面組成。職業(yè)生涯的含義：主要是對職業(yè)生涯的設計與開發(fā)。雖然職業(yè)生涯是指個體的工作行為經歷，但職業(yè)生涯管理可從個人和組織兩個不同角度來進行。帕森斯的人與職業(yè)選擇理論：美國帕森斯1909年在其著作選擇一個職業(yè)，他提出了職業(yè)選擇三要素：1）了解自己的能力傾向、興趣愛好、氣質性格特點、身體狀況等個人特征。這可通過人員素質測評和自我分析等方法獲得。2）分析各種職業(yè)對人的要求，以獲得有關的職業(yè)信息。3）上述兩個因素的平衡。職業(yè)適宜性分析要從兩方面進行：1）要獲取職業(yè)信息2）個性分析霍蘭德的人業(yè)互擇理論：主要是通過人格類型與職業(yè)類型的匹配來說明個人職業(yè)選擇和職業(yè)適應問題。美國霍普金斯大學教授霍蘭德在1959年提出了具有廣泛社會影響的人業(yè)互擇理論。認為職業(yè)選擇是個人人格的反映和延伸。人格分為六種基本類型：1、實際型，2、研究型，3、藝術型，4、社會型，5、企業(yè)型，6、傳統(tǒng)型。美國加里德斯勒在其代表作人力資源管理書中，職業(yè)生涯分為五個階段：1）成長階段（從出生到14歲）2）探索階段（15歲到24歲）3）確立階段（25歲到44歲）（1、嘗試子階段（25歲到30歲）2、穩(wěn)定子階段（30歲到40歲）。3、職業(yè)中期危機階段（30多歲到40多歲間的某個階段）4）維持階段（45歲到65歲）5）下降階段。進入組織初期，組織在職業(yè)生涯管理中的主要任務是：1）了解員工的職業(yè)興趣、職業(yè)技能，然后把他們放到最適合的職業(yè)軌道上去。2）進行崗前培訓，引導新員工。3）挑選和培訓新員工的主管。4）分配給新員工第一項工作，對其工作表現(xiàn)和潛能進行考察和測試，并及時給予初期績效反饋，使他們了解自己做得如何，以消除不確定帶來的緊張和不安，幫助其學會如何工作。5）協(xié)助員工作出自己的職業(yè)規(guī)劃。第十章員工福利員工福利的含義：1）從廣義包含三方面：1、指企業(yè)員工作為國家的合法公民，享受政府的公共福利和公共服務；第二，企業(yè)員工作為企業(yè)成員，享受企業(yè)的集體福；第三，除工資外，企業(yè)為員工及其家庭提供各種實物和服務形式的福利。2）狹義的員工福利又被稱為勞動福利或職業(yè)福利是企業(yè)為滿足勞動者的生活需要，在工資收入以外，向企業(yè)員工及其家庭成員所提供的待遇，包括物質福利、帶薪休假、專項服務等，員工福的發(fā)展經歷了三個階段：1）早期發(fā)展階段，是企業(yè)自我管理的時期。 2）成熟發(fā)展階段，是市場經營管理時期。 3）綜合發(fā)展階段，是政府介入后與社會保障協(xié)調發(fā)展時期。員工福利的特點：1）集體性 2）均等性 3）補充性 4）有限性 5）補償性 6）差別性員工福利的類型：1）按給付方式可劃分為：1、貨幣型 2、實物型 3、服務型2）按以員工福利發(fā)揮功能為依據可劃分為：1、勞動條件福利 2、生活條件福利 3、人際關系福利3）按福利制度是否具有強制可劃分為：1、強制性福利 2、自愿性福利強制性福利可分為：1）社會保險2）休假制度社會保險包括的內容：1）養(yǎng)老保險 2）失業(yè)保險 3）醫(yī)療保險 4）工傷保險又稱職業(yè)傷害保險 5）生育保險員工福利計劃的主要內容：1）明確企業(yè)向員工提供福利的目的。2）明確福的具體內容。3）確定提供福利的水平。4）提供差異化的福利。（需要參考的方面有：1、以工齡為標準。2、以員工對企業(yè)的重要性，對企業(yè)的貢獻為標準。3、以是否在職為標準。4、以每周工作時間為標準。）5）確定福利成本的承擔方式。員工福利成本的負擔，原則上有三種選擇：一是完全由企業(yè)負擔；二是企業(yè)和員工共同負擔；三是完全由員工負擔。）員工福利管理的原則：1）合理和必要原則 2）量力而行原則 3）統(tǒng)籌規(guī)劃原則 4）公平的群眾性原則員工福利管理存在的問題及試行解決辦法有以下幾類：1）企業(yè)和員工對福利認識上的混亂：2）福利成本和效用匹配不當 3）行政管理上的復雜性 4）缺乏針對性和靈活性。彈性福利計劃的含義，又稱為自助食堂計劃、自助餐式福利等。彈性福利的類型：1）附加型 2）核心加選擇型 3）彈性支用賬戶 4）福利“套餐” 5）選擇性彈性福利“套餐”第十一章企業(yè)文化與人力資源管理企業(yè)文化的特征：1）集合性 2）時代性 3）人本性 4）獨特性 5）穩(wěn)定性 6）可塑性 7）實踐性 8）表達方式的高度概括性企業(yè)文化的功能主要表現(xiàn)在：1）對企業(yè)外環(huán)境的影響 2）對企業(yè)經營管理的作用企業(yè)文化對企業(yè)管理的作用（功能）：1）區(qū)分功能 2）導向功能3）約束功能 4）凝聚功能 5）激勵功能 6）輻射功企業(yè)文化的營建：1）企業(yè)文化是在一定環(huán)境中適應企業(yè)生存發(fā)展的需要形成的2）企業(yè)文化發(fā)端于少數人的倡導與示范3）企業(yè)文化是堅持宣傳、不斷實踐和規(guī)范管理的結果營建企業(yè)文化應遵循的原則：1）樹立正確的價值觀 2）繼承傳統(tǒng)精神 3）適應時代，開拓創(chuàng)新 4）塑造企業(yè)英雄 5）集體參與 6）明確目標 7）保持企業(yè)的個性特點企業(yè)文化對內的維系與傳承的渠道有：1）企業(yè)神話、企業(yè)英雄傳說 2）語錄、標