華為土狼向獅子的演進.doc

華為：土狼向獅子的演進 -摘自IT經理世界 通信制造業(yè)的草原上有三種動物：獅子-跨國公司；豹子-跨國公司在中國的合資企業(yè)；土狼-地道的中國本土企業(yè)。 在獅子眼中，土狼是什么？就是以100對1的兵力蠶食獅子的邊緣戰(zhàn)場，直至腹心；就是以獅子難以理解的目的瘋狂發(fā)動價格戰(zhàn)，使獅子的利潤直線下降；就是以對中國本土市場無與倫比的適應性和理解能力，運用各種“不規(guī)范競爭手段”，在復雜的利益關系中靈活穿梭，使獅子的技術優(yōu)勢變得蒼白無力。土狼對成功的強烈渴望、面對挫折屢敗屢戰(zhàn)的可怕執(zhí)著和忍耐、對多變環(huán)境的適應和求生能力以及不惜代價集體作戰(zhàn)的方式，都向獅子證明：這是兇猛而難纏的對手。從土狼向獅子演進，華為剛剛開始。土狼時代“銷售是一段刻骨銘心的經歷。沒有做過銷售的人生是不完整的。”華為市場人員將這句話掛在嘴邊。銷售是土狼時代的華為唯一的主業(yè)，銷售的秘密是華為最大的秘密。不打領帶的關系2000年，重慶郵電大學電信專業(yè)一個40余人的畢業(yè)班，39人被華為招走。東南大學無線電專業(yè)當年30余人畢業(yè)，有25人進了華為。這種整班成建制掠奪性招人的盛況，自1996年華為進入大發(fā)展階段后年年上演。華為如此熱衷招畢業(yè)生的原因，是因為任正非樂意重用剛出校門的學生，因為他們單純執(zhí)著、充滿激情、不怕吃苦、最肯犧牲，并真誠地相信華為的產品是最好的。也許還因為他們最能夠接受華為的哲學-所有市場手段，如果變成了企業(yè)行為，就是正常而高效的，你是華為人就應該這么做。在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比有銷售經驗和豐富人生經歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認識華為產品優(yōu)劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著干也不行?！拔乙ＷC一線的人永遠充滿激情和活力！”任正非說。對一線人員期望如此之高，源于華為奉客戶關系為至上。在非市場化環(huán)境中殺出來的華為，這是適者生存的秘笈，并被華為發(fā)揚到無與倫比的極致。如今華為與各地用戶從高層到執(zhí)行層密不可分的關系網絡，就是靠生啃一步步羅織起來的。最初創(chuàng)業(yè)時，華為并沒有什么高層關系可以依賴，只好從跨國公司無暇顧及的縣城做起。愛立信當時只有三四個人負責盯黑龍江的本地網，華為卻派出200多人常年駐守，每個縣電信局的本地網項目都必爭。那時的縣局有采購權，華為哪怕只是吃跨國公司的雞肋也能吃飽。現(xiàn)在，縣局的采購權已收至省局，但華為的投入并沒減少，因為縣局對設備的選型有建議權和評估權。而且，當華為的設備出了問題時，良好的客戶關系不會令不利消息過快擴散。華為的技術人員往往會星夜兼程趕到現(xiàn)場日夜守護，哪里出問題，立馬維修更換。“就算人家產品有問題，人家給你成天守著，還要怎么樣？”突發(fā)性事件的完美解決反而增進了與客戶的關系。2000年春節(jié)，黑龍江的一個本地網交換機中斷，網上運行著多種機型，不知道問題出在哪個廠家的設備上。華為的技術人員在1天內從深圳趕到黑龍江，發(fā)現(xiàn)問題不在華為。偏偏出問題的廠商遲遲沒有回應，華為將自己的接入網改接到另一路由，通話恢復了。用戶大喜過望，親熱地招呼：走走，出去喝酒。華為的不計成本表現(xiàn)在，為做一個項目，會花費七八個月時間和遠遠入不敷出的金錢，先后三次把地市局的幾十人請到深圳總部去。在沒有項目的時候，類似不計回報的做事方式也不曾改變。1999年，華為進入山東省菏澤地區(qū)，舉目四望，已是朗訊和西門子的天下，自己連電信局的門都進不去。頭兩個月，華為打著解決老產品(如華為電源)問題的旗號，設法和客戶接上頭，絕口不提銷售，有機會就講華為的企業(yè)文化和過往的華為人與事。到第三個月，局方高層終于點頭答應到深圳參觀華為，此時華為仍絕口不提銷售。第四個月開始，華為分批將局方從中層到基層所有相關人員50多人請到深圳參觀。大半年后，菏澤新一輪整網招標，華為勝出。華為有太多這樣看似愚不可及的故事，令國內外的同行領教了究竟誰才是短視。多年苦心經營，其客戶關系已經滲透到市場的每個枝節(jié)，任何跨國公司和本地企業(yè)都無法與之抗衡。華為在全國有200多個地區(qū)經營部。曾有建議說，撤銷這些經營部可以節(jié)約成本，反正現(xiàn)在縣局手里已沒有采購權了。任正非的批復是：“我相信，這就是華為和西方公司的差別。我們每層每級都貼近客戶，不放棄對我們有利的任何一票?！比魏我粋€企業(yè)都重視經營客戶關系。但在華為，這已是一門需要研究的科學，一個需要經營的產品，遠不止“人海戰(zhàn)術”那么簡單?？蛻絷P系這個多少帶著曖昧意味的詞，在華為絕對正面，專門設置的客戶關系管理部就是負責研究、評估并督促這種關系的建立和改善的。從名片上，你很難判斷一個華為人的具體角色。實際上，龐大的華為機器只有兩條清晰的主線：客戶線和產品線。前者相當于炮彈的彈道，確保炮彈能打得到目標；后者負責準備炮彈。從某種意義上說，瞄得準比炮彈本身更重要。正因此，為瞄得準而采用的一切常規(guī)和非常規(guī)手段都因其已是企業(yè)行為而變得堂而皇之，“不計成本”在這里從來都不是貶義詞。但是，任正非既強調要和客戶結成“不打領帶的關系”，也強調要給客戶一個選擇華為的“正當理由”。其他公司還將客戶關系停留在“降價、喝酒、回扣”的層次上，華為已在各地進行“咨詢+營銷”，幫助運營商分析網絡現(xiàn)狀，以真正的實力搶奪大客戶，發(fā)展新業(yè)務。1999年，華為幫鄭州本地網做的網絡分析和規(guī)劃送到了河南省局高層的桌面上，獲得了高度認可，省局還追問：“是誰做的？”華為高薪聘請IBM公司的專家，打著“飛的”給華為各地客戶進行國際電信發(fā)展趨勢和經營管理的培訓?？蛻絷P系管理在華為內部被總結為“一五一工程”-一支隊伍、五個手段(參觀公司、參觀樣板點、現(xiàn)場會、技術交流、管理和經營研究)、一個資料庫。華為最絕也最富爭議的一招是：前幾年，華為與各地用戶組建了很多合資公司，如1998年和鐵通成立北方華為，和當?shù)仉娦殴芾砭?、政府成立的沈陽華為、成都華為、安徽華為、上海華為等。這些合資公司自誕生起就是個空殼-和通常意義的合資企業(yè)使命迥異，華為從來沒有把產品特別是有技術含量的產品放進去，這些企業(yè)的作用只是簽單走賬。以四川華為為例，每年有四五億元的銷售額，去年更高達10億元，合資公司有當?shù)剡\營商和政府的股份，他們的年分紅比例高達投資額的60%到70%。當?shù)剡\營商和政府投資合資公司的錢，甚至可以先由華為出。很明顯，這既促進了華為的銷售，又疏通了長期客戶關系。不過還有更高明處：令所有通信制造企業(yè)頭痛、造成現(xiàn)金流不暢的回款問題解決了-讓合資企業(yè)的人向作為股東的客戶收款是個絕妙的主意。而且，這種利益捆綁還可能在企業(yè)危機時發(fā)生微妙的作用。從華為傳出的消息看，這些合資公司已經完成歷史使命，將逐漸退場。去年，上海華為改制后成為華為市場部真正意義上的華東分部，逐漸成為其華東的新?lián)c。華為用一種自然的方式令員工相信，為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的。在這種強烈的企業(yè)暗示中，員工能把省電信管理局上下領導的女兒上大學、愛人去深圳看海、家里換煤氣罐等所有家務事都包了；能夠冒充別的企業(yè)的人，從機場把對手的客戶接到自己的展廳里；能夠比一個新任處長的朋友更早得知其新地址，在他上任第一天將華為人報改投到新單位?！熬址降娜嗣刻煲槐犙郏匆姷木褪侨A為的人。”這一點也不夸張。能把這些并不稀奇的“常規(guī)武器”用得淋漓盡致，是因為華為把這些別的企業(yè)不屑用心的事固化到企業(yè)制度和文化當中，并深刻影響了一批又一批新華為人，變成了華為骨子里的東西。說起華為的“不擇手段”，同行多數(shù)不是鄙夷，而是敬畏。銷售提成和辦事處本地化，是華為堅決反對的兩件事。這保證了在諸多非正常市場行為實施時，企業(yè)奇跡般地沒有陷入無法管理的混亂。一線的客戶資源和市場人員的一言一行，從來都牢牢控制在總部手里。不用“銷售提成”的刺激方式，是為避免銷售人員重短期收益而忽視長期客戶關系維系。大Sales常常會獨霸一地的客戶資源，華為則規(guī)定，本地人不得任辦事處正職，辦事處只允許5%到10%是本地人，一般銷售人員定期在各辦事處間輪崗。亦正亦邪，邪正相倚，華為就這樣與對手拉開了距離。“學毛標兵”的策略戰(zhàn)熟讀毛選的任正非善于用兵。通信制造業(yè)是國內目前競爭最激烈的行業(yè)之一，任何企業(yè)的優(yōu)勢都是暫時的。這就決定了這是一場“有策略的戰(zhàn)爭”。華為的一個市場人員說：華為得勢絕不是“拉攏客戶，打價格戰(zhàn)”那么簡單。跨國公司在中國市場上每一次看似偶然的成功，實際上都是周密策劃的結果。華為狠，狠是學來的。1997年，華為在煤炭系統(tǒng)擁有90%以上的市場占有率。當年，一家經濟效益很差的礦務局引入了華為等3家企業(yè)，對礦務局全網改造進行投標，付款方式是以煤易貨。華為經過調查認為：客戶對付款沒有誠意，只是希望找?guī)讉€廠家壓價；華為在該項目中客戶關系方面無優(yōu)勢；競爭對手急于在煤炭行業(yè)樹立樣板點，因此對該項目勢在必得，價格戰(zhàn)在所難免。華為決定放棄，但并沒有退出，而是繼續(xù)參與報價。第二回合后，對手的報價已降到了300元/線以下。盡管華為的目錄價高達1300元/線，其客戶經理卻報出了270元/線的價格，并針對競爭對手的技術弱點，設置了“陷阱”。不出所料，競爭對手紛紛報出230元/線的價格，算上以煤易貨的費用，最終不到200元/線，還不得已附加了很多額外服務承諾。用戶最終選擇其中的一家進行全網改造。3個月后，設備如期到貨，但用戶的預付款仍無著落，廠商堅持不肯開箱裝機，雙方矛盾激化。這是華為在市場潛力小，商務、技術和市場不占優(yōu)勢的情況下，降低競爭對手利潤、打擊競爭對手的經典案例。華為各部門都有專門做市場分析的人。這些極端務虛的“閑人”，其實是企業(yè)的頭腦?？催^華為市場分析報告的人，第一反應就是：丟掉“華為的成功是出于僥幸”這一判斷。業(yè)內人往往認為，華為最惡劣的看家本事就是經常性地挑起價格戰(zhàn)。但是，華為內部卻將價格戰(zhàn)視為最原始的戰(zhàn)爭，打價格戰(zhàn)往往是出于銷售之外的目的。在什么情況下打價格戰(zhàn)？華為的原則是：產品、客戶關系、品牌無明顯差異，市場能力弱；降低競爭對手利潤，扼殺野草(新進入者)長出；集中資源，把有限財力投向有價值市場，即“有所為有所不為”；技術上有重大創(chuàng)新或變革，不惜以自我淘汰方式強迫產業(yè)進步，等等。單純打擊對手不是最好的選擇，通過競爭建立持久的優(yōu)勢，極力避免競爭的破壞性作用才是上策。在自家的地盤上，華為要做的是畫地為牢，以守為攻，把這個已有的收益市場封閉起來，讓敵人針插不進，水潑不進。守的策略主要是：主動發(fā)現(xiàn)并彌補市場縫隙；主動否定自己以提高用戶滿意度，阻止新競爭者進入；利用產品組合優(yōu)勢封殺對手的進攻機會；主動讓利降價，不在價格上給對手以可乘之機；同時在客戶關系和服務上主動防守。目的只有一個：不斷將收益市場中的地位轉化為銷售額，同時將收益市場的勢能輻射到全國。在對手的地盤，華為搖身一變?yōu)槊土疫M攻型，千方百計發(fā)動價格戰(zhàn)，以一切手段打擊對手的利潤和銷售目標，阻撓其市場進展，逐步擠占空間，最后取而代之。1999年華為進入四川時，上海貝爾在四川的市場份額是90%。剛開始，華為仍然絕口不提銷售，主動將自己的接入網免費給客戶使用，借此在四川各本地網都布上了點。而對手忽略了華為的這個小動作。隨后，華為又將接入網的新增點搶了過來，逐漸把點連成了面。網上運行的華為設備數(shù)量有了突破性進展后，華為又伺機將接入網的優(yōu)勢順理成章地延伸到了交換機，最后將華為的交換機變成和上海貝爾交換機并存的第二種制式，躋身主流機型?，F(xiàn)在，華為已占四川新增市場70%的份額。日報、周報、月報、季報和與之相適應的階段性考核，保證了主業(yè)的不斷增長和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會面臨死亡。只要主業(yè)還充滿活力，我們的團隊就有強凝聚力，員工就會拼命而樂此不疲。事實證明，華為通過主業(yè)的帶動，把所有人的注意力和熱情聚焦到一點，龐大的企業(yè)機器才能在一個企業(yè)領袖的魅力和意志下，打出如此統(tǒng)一的集體節(jié)拍。為了始終給員工以“增長的激情”，即使在因交換機打不開局面、原有用戶機市場萎縮導致資金鏈條瀕臨斷裂的1993年，員工每月的工資仍有增加，盡管不過一兩百元錢，卻讓員工覺得，還在增長，還有希望?！斑M入華為的人會被洗腦”，對于華為將不同的人吸納后派送出相似氣質員工的神秘力量，有競爭對手這樣說。對此，任正非并不否認-最自信的企業(yè)最自信的是改造人的力量。早年的“學毛標兵”任正非甚至多次發(fā)動群眾運動。1996年2月，銷售額年增長200%的華為召開的集體辭職大會就是一次著名的群眾運動：所有辦事處主任、市場部的正職向公司集體請辭，然后接受公司的再挑選。從市場部總裁到各辦事處主任，無一例外要向公司提交兩份報告-述職報告和辭職報告。公司根據其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿凸景l(fā)展需要，批準其中的一份報告。此事當時被競爭對手評價為“炒作”。但事實上，在1996年通信市場爆發(fā)大戰(zhàn)前夕，華為市場體系高達30%的人真的下崗了。公司發(fā)展需要變革，但變革難免有阻力，最大的阻力來自于現(xiàn)有組織的慣性。任正非借群眾運動淘汰了一批曾經立下汗馬功勞的落伍者，并讓華為人明白，“在市場一線捕殺的人，不允許有思想上、技術上的沉淀。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔最大的責任。”但據知曉內情的人說，這次群眾運動的真實用意在于，任正非在老將羽翼未豐時先發(fā)制人，手段又高又狠，從此開創(chuàng)一種風氣-任正非要升誰要免誰，可以沒有任何先兆，不需要事先醞釀，不需要理由-華為的干部是沒有任期一說的。一流產品的華為定義“華為的產品也許不是最好的，但那又怎么樣呢？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力！”也就是任正非及具備任氏強悍性格的華為，才敢把一句老實承認的話說得如此底氣十足。任正非說：“技術人員不要對技術宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術是用來賣錢的，賣出去的技術才有價值。”這給華為的技術研發(fā)定下了調子。而2000年底華為能在一夜之間把自己從窄帶設備供應商包裝成寬帶設備供應商，也取決于任正非的技術“拿來主義”。為避免研發(fā)人員只追求技術先進而缺乏對市場的敏感，華為硬性規(guī)定，每年必須有5%的研發(fā)人員轉做市場，同時有一定比例的市場人員轉做研發(fā)。即使以前沒有這樣嚴格的制度，研發(fā)人員也會自發(fā)地到市場部門串門，感覺市場需求的變化。追逐功利和實用的企業(yè)文化，已滲透到公司的每個角落。一條法則自發(fā)形成了：一切以市場需求為導向。這使得華為成功并受益至今。事實上，華為大多數(shù)獲得市場成功的產品，都不是憑借什么技術上的先進性。但這并不代表華為不重視技術研發(fā)。每年研發(fā)投入高達年營業(yè)額1/5的華為，比競爭對手更注重新業(yè)務和產品的新功能?！艾F(xiàn)在，價格已不是最有利的競爭手段，因為跨國公司的報價也很低。往往就是一兩個功能的差別決定了客戶選擇誰?，F(xiàn)在比的是誰多一口氣，多一口氣我們就贏了！”華為的一個市場人員說。而對新業(yè)務和新功能的發(fā)現(xiàn)，全憑研發(fā)人員對市場的敏銳嗅覺。1997年，天津電信的人提出“學生在校園里打電話很困難”。華為中研部副總裁方惟一回憶說，任正非當時緊急指示：“這是個金點子，立刻響應?！比A為2個月后就做出了201校園卡，推出后市場反應熱烈，很快推往全國。等其他公司反應過來時，華為已做了近一年。實際上這項新業(yè)務只需要在交換機原本就有的200卡號功能上進行“一點點”技術創(chuàng)新，但就是這個能為運營商帶來新利潤的小創(chuàng)新，使得華為在交換機市場變劣勢為優(yōu)勢，最終虎口奪食，占據了40%的市場份額。華為產品成功的另一個理由是，響應客戶需求比競爭對手更快。華為市場策劃與推廣部部長郭海衛(wèi)說，1999年，華為成為最先和中國移動一起做神州行預付費業(yè)務的企業(yè)。當時他們已經提前覺察到這個將要出現(xiàn)的市場，暗自做了技術儲備。中國移動一提出需求，華為立刻全力響應。一期工程全國鋪了25個省市的點，只有華為一家承建。據說,2年時間，華為沒賺到一分錢。結果業(yè)務推出后，中國移動嘗到了甜頭，在二期招標時一次性給了華為8.2億元，這是華為有史以來最大的一筆合同，利潤率遠高于其他產品。之后別的廠家跟進，如今該工程項目的價格只有當初的1/5了。前獅子時代摩托羅拉評價說，華為的優(yōu)勢不可能一直延續(xù)下去，很多隱患會在其繼續(xù)壯大的過程中表現(xiàn)出來。對手把華為的弱點看得清清楚楚。任正非要結束華為的土狼時代，作一只與對手比肩的獅子。不IPD就下崗“華為可以小米加步槍，日益本地化的跨國公司也不一定非要用坦克。”摩托羅拉中國電信業(yè)務部總經理高瑞彬說。作為老對手，摩托羅拉琢磨華為這匹難纏的土狼可不是一天兩天了。高瑞彬說，用戶總覺得華為的反應速度快，機房一有問題，華為就能派人連夜趕到，立馬修改。但這并不一定就是好事，改來改去，各地的版本差異越來越大，將來設備升級時很可能一團糟。現(xiàn)在華為反應迅速，是因為接觸面小。將來在全球市場發(fā)展，現(xiàn)在的這套適合中國情況的機制還能保證華為同樣反應迅速嗎？今年第一季度，華為出口額首次大于國內市場銷售額，比去年同期增長357%。在最近的一次大會上，任正非以其一貫的煽動口吻，動員各部門抽出更多員工增援國際市場：“在國內，我們已經達到為搶一個2000萬元的項目投入七八十人的程度；而在國外，一個2000萬元的項目平均投入不到一個人。國內智能網每線6元，國外15到40美元！今年中東、北非、南美市場都會迅速起來！”趁國際電信市場寒冬而收購了一些國外企業(yè)的華為，下一階段的市場重點無疑是海外。進軍海外市場意味著什么？那將是更高一階的競爭環(huán)境。高瑞彬說，做個要打通電話的軟件可能只需要10%的成本，其余90%都要花在可維護性和可靠性上。要打國際項目，很多測試在國內可能想都想不到。摩托羅拉看得很準。任正非也已經看到，企業(yè)文化引導下的自發(fā)行為，不能滿足華為進一步規(guī)?；腿蚧囊?。另外，以前的華為更多地是做跟隨者，但是今后，更多地是要自己決定做什么。耗費巨資的IPD(集成產品開發(fā))變革就這樣開始了。之所以請IBM做IPD顧問，是因為在1994年，低谷時期的IBM對自身進行IPD變革，用全新管理流程成功激活了整個組織。2000年，任正非在華為干部大會上沒留一點余地：“不學習IPD、不理解IPD、不支持IPD的干部，都給我下崗！”簡單地說，IPD就是把以前由研發(fā)部門獨立完成的產品開發(fā)，變成為打通全流程、跨功能部門的團隊運作，產品研發(fā)不再是研發(fā)部門的自留地。目的在于，在企業(yè)大到可能患上大公司病的時候，以IPD打通部門隔閡之墻，保持從前的活力和敏銳。以前，華為的研發(fā)的確比其他企業(yè)更能主動貼近市場，但產品是否適合需要，還是要等到銷售甚至裝到客戶機房后才知道，而那時一切調整都來不及了。1998年，華為在九江的傳輸產品曾經出過重大問題，按慣例是用新設備把故障機換回來。任正非卻說：不能換。換回來研發(fā)就不會感到痛，我要讓他們痛一痛。結果華為付出了巨額賠償。理論上，IPD能夠在研發(fā)前期就避免以前需要投入市場后才會暴露的重大問題。以前華為的產品開發(fā)都在中研部(中央研究部)，現(xiàn)在改由PDT(產品開發(fā)團隊)來承擔。每個產品都有各自的PDT，每一個PDT團隊由研發(fā)、市場、財務、采購、用戶服務、生產等各部門抽調的代表組建，像一個個創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)，從研發(fā)開始，對市場、利潤、產品生命周期等全程負全部責任，共同協(xié)作完成一個產品從概念、研發(fā)，到生產、上市的全過程，從而真正實現(xiàn)產品研發(fā)和市場的同步進行。孫雨辰是目前華為寬帶產品PDT的頭兒，以前是做市場的。按理負責研發(fā)的頭兒應由有多年研發(fā)經驗的技術人員擔任，但當時華為高層強調說：PDT的頭目一定得是市場人員。中研部是華為頭一個面臨IPD挑戰(zhàn)的部門。以前中研部全權負責研發(fā)，市場部門負責銷售，中研部做什么，市場部門就賣什么。孫雨辰說，現(xiàn)在可熱鬧了，產品做成什么樣完全由不得研發(fā)人員，別人都得參與，而這些“別人”在以前都是和研發(fā)根本不搭界的人。新的運作流程變?yōu)?，市場代表帶著產品規(guī)格、技術參數(shù)等信息到市場上搜集客戶反饋，據此考慮市場空間、客戶需求的排序，哪些需求會對未來產品的市場潛力和競爭力產生重大影響等等。在市場人員的強烈參與下，產品的概念得以形成。接著，財務代表根據市場代表提供的市場數(shù)據算賬：需投入多少研發(fā)工程師、儀器設備成本、制造成本、物料成本、產品生命周期內銷售額、利潤等，一份“商業(yè)計劃書”誕生了，用以說服IPMT(投資管理委員會，分產品線設立，共有9個)同意為該產品投資。用戶服務工程師以前對中研部意見最大，因為產品出了問題，沒完沒了替中研部兜著的是他們。推行IPD后，在產品策劃階段，用戶服務代表“新愁舊恨一起算”，一口氣提出100多條可維護性需求，讓孫雨辰和其他人大吃一驚。他們開始意識到，在產品設計時就考慮這些可維護需求，對提高產品未來的市場競爭力極有好處。采購人員也沒等項目開始研發(fā)，就引入了元器件供應商的競爭和談判，結果使整個產品的成本降低了40%還多。而以往元器件的選擇往往由研發(fā)人員決定，他們更多地是想如何使產品功能更強大，很少從降低成本角度考慮。財務和采購的及早加入，使產品的成本競爭力提高了許多。這樣，以前貼近市場需求的企業(yè)文化和自發(fā)行為，以流程的方式固化下來了。2000年，華為以無線業(yè)務部作為第一個IPD試點，無線業(yè)務部副部長李承軍和他那支從各個部門抽出來的10人團隊，在IBM顧問手把手的指導下，把華為的大容量移動交換機MSC6.0送上了IPD流程，經歷了10個月的開發(fā)周期，把整套程序走了一遍。到現(xiàn)在，華為牽涉到IPD變革中的人已達60%到70%。今年開始，所有的新項目都將導入IPD。李承軍說，以前那種坐電梯般直升的提拔機會，隨著公司的規(guī)范和成熟將越來越少