戰(zhàn)略管理案例5個(gè)-山東大學(xué)

精品文檔綜合案例 西南航空公司分章案例第1章 企業(yè)戰(zhàn)略管理的任務(wù)與過程 【案例】某旅店管理者公司 第2章 企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo) 【案例】北卡萊羅納大學(xué)使命與愿景陳述 第3章 宏觀、行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)分析 【案例】科龍得爾公司和山地自行車產(chǎn)業(yè) 第4章 資源、能力及競(jìng)爭(zhēng)分析 【案例】用友軟件公司 第5章 公司層面戰(zhàn)略 【案例】萬通案例 第6章 業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略 【案例】亞細(xì)亞商貿(mào)集團(tuán)的興衰 第7章 并購(gòu)戰(zhàn)略 【案例】上汽集團(tuán)股權(quán)加現(xiàn)金收購(gòu)南汽集 第8章 合作戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟 【案例】致中和：三年三步棋構(gòu)筑渠道戰(zhàn) 第9章 國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（選講） 【案例】三星集團(tuán)國(guó)際化 第10章 特定環(huán)境下的公司戰(zhàn)略 【案例】慈銘：做市場(chǎng)領(lǐng)先者 第11章 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式與公司戰(zhàn)略 【案例】空中客車公司，從挑戰(zhàn)者到行業(yè) 第12章 戰(zhàn)略實(shí)施與控制 【案例】奇瑞公司的E-SCM戰(zhàn)略 案例 西南航空公司瀏覽： 401 西南航空公司我們?cè)榻B過西南航空公司和它的首席執(zhí)行官赫布凱萊赫(見附錄資料)，我們現(xiàn)在再回到這家公司，把它作為一個(gè)綜合案例。這是因?yàn)楸绕鹌渌笮偷暮拓?cái)力雄厚的競(jìng)爭(zhēng)者，西南航空公司取得了顯著的成功。成功的標(biāo)志 幾乎用任何標(biāo)準(zhǔn)來衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已經(jīng)成為美國(guó)排名第7位的航空公司。擁有141架飛機(jī)，年?duì)I業(yè)額達(dá)到12億美元，凈利潤(rùn)接近75OO萬美元。1993年度的統(tǒng)計(jì)數(shù)字尤其給人留下深刻印象，這是因?yàn)橄竦聽査娇展荆―elta）。美國(guó)航空公司（American）和聯(lián)合航空公司（Unite）在此期間都出現(xiàn)大量虧損。而在西南航空公司22年的經(jīng)營(yíng)中，除最初兩年外，年年盈利。當(dāng)其他航空公司掙扎在破產(chǎn)線上，解雇司乘人員和機(jī)械師，關(guān)閉某些航線時(shí)，西南航空公司卻在大張旗鼓地推進(jìn)它的增長(zhǎng)計(jì)劃，購(gòu)買更多的飛機(jī)，開辟新航線，招聘新人員。正如我們指出的，西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營(yíng)者，它的每有效座位每英里的成本僅為65美分，而美國(guó)航空公司為9美分，US航空公司（us Air）為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標(biāo)志是它的高效率，它因此而贏得了11次美國(guó)運(yùn)輸部頒發(fā)的“三重皇冠”獎(jiǎng)最佳正點(diǎn)率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽(yù)。西南航空公司的與眾不同之處 西南航空公司的宗旨很直接了當(dāng)：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運(yùn)輸服務(wù)。公司決心成為航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)中成本最低的經(jīng)營(yíng)者。為了實(shí)現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加虛飾的服務(wù)。 西南航空公司低廉的票價(jià)帶來了飛機(jī)的滿員和顧客的忠誠(chéng)，并且使競(jìng)爭(zhēng)者紛紛退出市場(chǎng)，不再與西南航空公司便宜透頂?shù)钠眱r(jià)競(jìng)爭(zhēng)。樸實(shí)無華 雖然其他主要航空公司都裝備了昂貴的計(jì)算機(jī)化的機(jī)票預(yù)定系統(tǒng)，西南航空公司卻并不盲目仿效。在西南航空公司的飛機(jī)上，不設(shè)頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來先登機(jī)原則發(fā)放可重復(fù)使用的編了號(hào)的塑料登機(jī)卡；在飛機(jī)上不供應(yīng)餐點(diǎn)。這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機(jī)所用的時(shí)間很短大約15分鐘左右，每天每架飛機(jī)平均飛11個(gè)班次。當(dāng)你看到西南航空公司的檢票員、機(jī)械師和地勤人員在飛機(jī)轉(zhuǎn)港的短暫間隙中的工作情景時(shí)，你會(huì)聯(lián)想起賽車中途的修理站上動(dòng)作精確的作業(yè)小組，其結(jié)果是公司的效率水平和經(jīng)營(yíng)成本絕對(duì)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。飛機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)化 西南航空公司只有一種型號(hào)的飛機(jī)，即省油的波音737飛機(jī)。設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化降低了零件庫(kù)存成本，并使維修人員和飛行訓(xùn)練減至最少。市場(chǎng)選擇 西南航空公司基本上沒有樞紐站，都是短程的、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的航班，平均飛行時(shí)間為55分鐘。正因?yàn)槿绱?，它不與其他的航班聯(lián)運(yùn)，也不需要轉(zhuǎn)運(yùn)行李。 西南航空公司的市場(chǎng)有34個(gè)城市，分布在美國(guó)15個(gè)州里，它集中服務(wù)于陽光地帶和中西部地區(qū)，向東最遠(yuǎn)到克利夫蘭市。但是，雖然西南航空公司服務(wù)的城市數(shù)量是有限的，但它在這些城市中間提供大量的航班。例如，公司每天有78個(gè)航班往返于達(dá)拉斯和休斯頓之間；有46個(gè)航班往返于菲尼克斯和洛杉礬之間；有34個(gè)航班往返于拉斯韋加斯和菲尼克斯之間。這使競(jìng)爭(zhēng)者要想達(dá)到西南航空公司的服務(wù)頻率幾乎是不可能的。低票價(jià) 當(dāng)西南航空公司宣稱它將提供最低的票價(jià)時(shí)，它決不是在說大話，它的平均票價(jià)只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯一堪薩斯城航線，以及1992年新辟了克利夫蘭一芝加哥的航線后，這兩條航班的票價(jià)從300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多數(shù)市場(chǎng)上，它的票價(jià)甚至比城市之間的長(zhǎng)途汽車票價(jià)還便宜。正如公司首席執(zhí)行官凱萊赫所說的，“我們建立了一個(gè)鞏固的細(xì)分市場(chǎng)一一一我們的主要競(jìng)爭(zhēng)者是汽車，我們正在從豐田汽車公司和福特汽車公司手中爭(zhēng)奪顧客?！钡徒?jīng)營(yíng)成本和低債務(wù) 西南航空公司每年花在每個(gè)工會(huì)工人身上的工資和福利費(fèi)，平均為43 707美元，相比之下，德爾塔航空公司為58 816美元。而產(chǎn)業(yè)的平均水平為45 692美元。此外，今天的大多數(shù)航空公司都背負(fù)著沉重的債務(wù)，而西南航空公司的資產(chǎn)負(fù)債比僅為49，是美國(guó)的航空公司中最低的。公司還享有航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)中最高的標(biāo)準(zhǔn)一普爾（Standard Poor）資信等級(jí)。雇員忠誠(chéng) 從公司成立那天起，作為創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官的赫布凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個(gè)愉快的工作場(chǎng)所。他常和雇員們無拘無束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設(shè)在達(dá)拉斯的公司總部的周未晚會(huì)，鼓勵(lì)像乘務(wù)人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發(fā)獎(jiǎng)品。飛機(jī)乘務(wù)員在復(fù)活節(jié)的晚會(huì)上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角，凱萊赫自己還經(jīng)常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培育同心協(xié)力的精神，這有助于提高生產(chǎn)率。凱萊特的方法看來挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無怨言，他們?yōu)槭艿阶鹬囟院?，并且喜歡他們的工作。西南航空公司雇員的流動(dòng)率為7，這在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中是最低的。你在哪家公司聽到過雇員尖銳地批評(píng)管理當(dāng)局給他們分派的工作太少嗎？1985年時(shí)，西南航空公司在堪薩斯城的維修主管就感到有勁沒處使，以致于他們中的4個(gè)人組織了一個(gè)“無聊俱樂部”，請(qǐng)求管理當(dāng)局增加航班，當(dāng)時(shí)每天只有3個(gè)航班。一位成員抱怨說：“我們?cè)趦纱魏桨嘀g有2到3個(gè)小時(shí)的空閑時(shí)間，只能來回打掃衛(wèi)生。”現(xiàn)在這個(gè)“俱樂部”解散了，因?yàn)槲髂虾娇展久刻煊?7個(gè)航班飛抵堪薩斯城。管理當(dāng)局并不認(rèn)為公司喜歡開玩笑的文化可以自然地延續(xù)下去。最近，公司成立了一個(gè)由44名員組成的團(tuán)隊(duì)，這些員來自四面八方，他們的任務(wù)是設(shè)計(jì)出一些方式，當(dāng)公司成長(zhǎng)和繁榮時(shí)，仍能保持那種親密的和不那么嚴(yán)肅的文化。使顧客滿意 西南航空公司的過去和未來，都取決于能否滿足顧客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服務(wù)，換來的是日益增多的高度忠誠(chéng)的顧客。在加利福尼亞州，西南航空公司在那里逐漸占據(jù)了統(tǒng)治地位。一些家住在圣何塞的居民，驅(qū)車一個(gè)小時(shí)到奧克蘭搭乘西南航空公司的飛機(jī)，而不去當(dāng)?shù)氐臋C(jī)場(chǎng)，盡管美國(guó)航空公司在那里設(shè)有樞紐站。類似地，許多亞特蘭大的居民放棄德爾塔航空公司設(shè)在那里的大型基地，驅(qū)車150英里去亞拉巴馬州的伯明翰搭乘西南航空公司的飛機(jī)，以致于有位企業(yè)家專門開辟了這兩個(gè)機(jī)場(chǎng)之間的貨運(yùn)業(yè)務(wù)。的確，你在飛機(jī)上像被放牧一樣對(duì)待，并且確實(shí)你只享受到花生和飲料，”俄克拉何馬州塔爾薩的一家石油研究企業(yè)的副總裁理查德斯皮爾斯說，“但是西南航空公司盡一切努力使你準(zhǔn)時(shí)到達(dá)所要去的地方，這是最重要的?！备戒涃Y料 凱菜赫和他的決策 赫布凱菜赫是西南航空公司的總裁，他決定將公司飛機(jī)機(jī)艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的座位，而是為了縮短乘客上下飛機(jī)的時(shí)間。由于西南航空公司的所有飛機(jī)都實(shí)行不對(duì)號(hào)入座，所以第一個(gè)登機(jī)的乘客會(huì)徑直走向機(jī)艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的座位坐下。當(dāng)飛機(jī)著陸時(shí)，下飛機(jī)的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。正如凱菜赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1000項(xiàng)簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)小決策”之一，其他一些為達(dá)到簡(jiǎn)化目標(biāo)的決策還有：不提供餐點(diǎn)，不預(yù)定座位和不設(shè)頭等艙座位，不采用計(jì)算機(jī)化定票系統(tǒng)，不在航班間轉(zhuǎn)運(yùn)行李，飛機(jī)標(biāo)準(zhǔn)化（全部是波音737），以及可重復(fù)使用的登機(jī)牌。另外，當(dāng)其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對(duì)面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，凱萊赫仍堅(jiān)持他的細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略。他說：“你必須對(duì)大量的能做什么和不能做什么的選擇作出判斷”。他很早就決定以極大的強(qiáng)度占領(lǐng)少數(shù)市場(chǎng)。西南航空公司以大量航班”轟炸”一個(gè)城市，“我們不會(huì)以1個(gè)一2個(gè)航班進(jìn)入一個(gè)城市市場(chǎng)，要進(jìn)就是10個(gè)12個(gè)航班?！眲P萊赫看來很清楚他應(yīng)當(dāng)做什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以來，凱菜赫已將它發(fā)展成為美國(guó)第八大航空公司，年收入為12億美元。顧客喜歡西雨航空公司的低票價(jià)和準(zhǔn)時(shí)，該公司將近85的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1個(gè)小時(shí)）。西南航空公司是美國(guó)極少數(shù)獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機(jī)每天在空中的飛行時(shí)間達(dá)11個(gè)小時(shí)，而該行業(yè)的平均飛行時(shí)間為8小時(shí)。同時(shí)，西南航空公司每有效座位里程的成本為6.5美分，將美國(guó)航空公司和聯(lián)臺(tái)航空公司等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拋在了后面，它們的成本公別為9美公和15美分。 討論題： 1描述西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并說明為什么它很有效？ 2從價(jià)值鏈的角度，解釋西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是如何實(shí)施的？ 3西南航空公司是如何維持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的？ 4你認(rèn)為如果西南航空公司成為三大航空公司之一，這種戰(zhàn)略還有效嗎？ 5其他的公司能夠從以西南航空公司為基準(zhǔn)中獲益嗎？為什么？案例：某旅店管理者公司 讀完下面這篇案例之后，閱讀案例后面的決策，在屬于戰(zhàn)略性的決策前面填S，在屬于策略性的決策前面填上O。某旅店管理者公司是一家中等規(guī)模的全國(guó)性的賓館連鎖公司，已經(jīng)在經(jīng)濟(jì)型旅館行業(yè)成功運(yùn)作了很多年。它的連鎖賓館提供舒適并且寬敞的房間。為了維持低成本，公司往往選址在大飯店附近，而不是自己為顧客提供餐飲服務(wù)。房間和大堂都很舒適并且配有標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施，但不提供多余的擺設(shè)。公司自己負(fù)責(zé)保安工作，而清潔工作和環(huán)境美化工作則外包給了當(dāng)?shù)氐囊恍┢渌?。在過去的三年時(shí)間里，幾家新的競(jìng)爭(zhēng)者采取侵略性的低價(jià)策略進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)型旅館這個(gè)領(lǐng)域。為了應(yīng)對(duì)這些新競(jìng)爭(zhēng)者的威脅，在過去兩年中，管理層采取了一系列的措施。為了與他們的競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格持平，他們?nèi)ツ臧褍r(jià)格降低了10，并決定今年繼續(xù)在價(jià)格上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持平。他們同時(shí)發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)廣告方面的宣傳活動(dòng)，瞄準(zhǔn)精打細(xì)算的顧客，發(fā)行周末人住可以享受折扣的優(yōu)惠券。這次促銷活動(dòng)增加了其在周末的市場(chǎng)占有率，并計(jì)劃在今年繼續(xù)推行下去。在客戶服務(wù)部，公司又增加了三個(gè)新的崗位并已經(jīng)安排了員工。企業(yè)的員工都分得了股票作為獎(jiǎng)金計(jì)劃的一部分。此外還增加了一份大陸式早餐。顧客可以在大堂得到一份面包圈和早餐飲料，或者付一份額外的費(fèi)用讓侍者送到房間里面去。超過50的顧客使用了這種服務(wù)。預(yù)定房間服務(wù)已經(jīng)完全電腦化，并且每一個(gè)前臺(tái)工作人員都接受了四個(gè)半天的新系統(tǒng)專業(yè)培訓(xùn)。盡管做出了這么多改變，公司整體的市場(chǎng)份額卻并沒有上升，反而在過去的一個(gè)季度里面還有輕微的下降。公司的凈利潤(rùn)也比上一年有所減少。管理層對(duì)此十分憂慮，并專門舉行了一個(gè)會(huì)議來討論應(yīng)對(duì)之道。市場(chǎng)部的負(fù)責(zé)人建議開設(shè)一個(gè)新的公司網(wǎng)站，顧客可以在網(wǎng)站上預(yù)訂房間。主管業(yè)務(wù)的副總裁指出，隨著服務(wù)人員的增加和如大陸式早餐等特色服務(wù)的開展，公司的形象已經(jīng)開始改變。她建議說，明年計(jì)劃修建的所有的新旅館都要設(shè)計(jì)得更有特點(diǎn)，以迎合一些高消費(fèi)階層的需要。主管市場(chǎng)的副總裁同意這種看法并指出，高消費(fèi)階層的定位還將允許管理層對(duì)賓館的房間制定更高的價(jià)格并以此彌補(bǔ)即將到來的商業(yè)戰(zhàn)的高成本。總裁在會(huì)上宣讀了一封來自經(jīng)濟(jì)旅店公司的信。經(jīng)濟(jì)旅店公司是旅店管理者公司的主要競(jìng)爭(zhēng)者，他們準(zhǔn)備與旅店管理者公司合并?？偛谜f：“這次合并將在相當(dāng)程度上增加我們的市場(chǎng)份額，并使我們?cè)诮?jīng)濟(jì)型旅館這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力大大加強(qiáng)。然而，在我們決定合并和你們建議的其他行動(dòng)之前，我們應(yīng)該重寫公司宣言，使得我們能清楚把握我們的主要目的和我們應(yīng)該采用哪種決策以達(dá)到那些目的。1、旅店管理者公司在經(jīng)濟(jì)型旅館業(yè)的位置2、選址時(shí)毗鄰一家飯店而不自己提供食品和飲料3、進(jìn)一步降低價(jià)位以面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)4、以周末入住打折為主的新一輪廣告攻勢(shì)5、三個(gè)新的顧客服務(wù)崗位6、公司股權(quán)以獎(jiǎng)金形式發(fā)給公司員工7、在大堂內(nèi)提供大陸式早餐8、為了大陸式早餐實(shí)施提供的客房服務(wù)9、電腦化的客房預(yù)訂系統(tǒng)10、前臺(tái)員工的培訓(xùn)項(xiàng)目11、可以在線預(yù)訂房間的網(wǎng)站12、為了迎合高消費(fèi)階層的需要，修建了更多的、更有特色的新賓館13、與經(jīng)濟(jì)旅店公司合并14、重寫公司宣言15、將清潔和美化工作外包【案例】北卡萊羅納大學(xué)使命與愿景陳述閱讀并評(píng)述下列大學(xué)和學(xué)院的使命陳述，然后為你所在的大學(xué)或?qū)W院撰寫一個(gè)使命與愿景陳述。北卡萊羅納大學(xué)： 本大學(xué)是一所積極從事科學(xué)研究的研究性大學(xué)。開展創(chuàng)造性學(xué)術(shù)活動(dòng)的教師群體是其進(jìn)行科學(xué)研究的基礎(chǔ)?？茖W(xué)發(fā)現(xiàn)改進(jìn)著他們的教學(xué),最新的知識(shí)支持著他們的服務(wù)。 本大學(xué)的基本任務(wù)是,作為一個(gè)學(xué)術(shù)中心和創(chuàng)新者而為本州及全國(guó)人民服務(wù)。其具體任務(wù)包括:增進(jìn)知識(shí),在鼓勵(lì)研究、探索和強(qiáng)調(diào)個(gè)人責(zé)任的環(huán)境中進(jìn)行多層次教學(xué),通過服務(wù)與出版改進(jìn)人類生活條件并豐富我們的文化。 為完成上述任務(wù),本大學(xué)必須: 獲取、發(fā)現(xiàn)、保存、合成并傳播知識(shí)。 在致力于創(chuàng)造性探索與表達(dá)的群體中,向本科學(xué)生提供高質(zhì)量的教學(xué)。同時(shí)堅(jiān)持學(xué)術(shù)自由,注重個(gè)人的完善與弘揚(yáng)正義,提倡那些有助于為州和國(guó)家培育開明的領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀。 為未來的新一代研究學(xué)者、教學(xué)人員、職業(yè)工作者及有知識(shí)的公民提供全國(guó)領(lǐng)先的博士及其他高層次的研究生和職業(yè)教育。 向北卡羅來納州居民和機(jī)構(gòu)提供知識(shí)性服務(wù)及大學(xué)的其他資源,以便提高本州居民的生活質(zhì)量。 適當(dāng)?shù)貪M足地區(qū)、國(guó)家和國(guó)際的需求。 此任務(wù)陳述賦予本大學(xué)的教員、學(xué)生、職工、管理人員、理事及其他領(lǐng)導(dǎo)及利益相關(guān)者代表大學(xué)進(jìn)行服務(wù)與決策的特殊責(zé)任。尼科爾斯州立大學(xué)商學(xué)院： 商學(xué)院的主要任務(wù)在于使學(xué)生成為受過教育的、能夠在變化著的世界經(jīng)濟(jì)中積極參與競(jìng)爭(zhēng)和社會(huì)活動(dòng)的勞動(dòng)者。為了豐富教學(xué)內(nèi)容,學(xué)院將通過應(yīng)用研究和教學(xué)發(fā)展而為教育和學(xué)術(shù)研究事業(yè)做出貢獻(xiàn)。除了通過提高潛在雇員的實(shí)用技能而支持就業(yè)者群體外,學(xué)院還通過小企業(yè)發(fā)展中心和教員們的個(gè)人努力提供職業(yè)教育和咨詢服務(wù),進(jìn)而提高本地區(qū)商界的競(jìng)爭(zhēng)能力。全體教員將通過專業(yè)上的相互影響與作用而促進(jìn)大學(xué)、社區(qū)、學(xué)術(shù)及職業(yè)組織的福利。薩姆休斯敦州立大學(xué)工商管理學(xué)院: 工商管理學(xué)院的任務(wù)是通過如下努力而實(shí)現(xiàn)薩姆體斯敦州立大學(xué)的任務(wù):向?qū)W生提供成為有生產(chǎn)能力的公民和能夠在工商領(lǐng)域成功發(fā)展所必須接受的工商教育,并為有興趣在工商領(lǐng)域或其他相關(guān)領(lǐng)域繼續(xù)深造的學(xué)生打下基礎(chǔ)。本科生及碩士生課程的設(shè)計(jì)宗旨是,為學(xué)生提供靈活的知識(shí)和技能結(jié)構(gòu),使他們能夠成功地適應(yīng)變化著的商業(yè)環(huán)境。工商管理學(xué)院的最首要任務(wù)是教學(xué),主要是本科層次的教學(xué)。此外,學(xué)院鼓勵(lì)教員在職業(yè)和學(xué)術(shù)上得到發(fā)展,并服務(wù)于我們的所有利益相關(guān)者:學(xué)生、校友、本地區(qū)商界及得克薩斯州?！景咐咳f通案例萬通案例 中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展史，實(shí)際上就是“色”與“戒”的角力史，萬通集團(tuán)董事局主席馮侖以一個(gè)親歷者的視角反思了這段歷史。 萬通簡(jiǎn)介 北京萬通地產(chǎn)股份有限公司是在上海證券交易所掛牌交易的A股上市公司（上市時(shí)間為2000年9月），總股本為5.07億股。截至2007年12月31日，總資產(chǎn)為80.75億元，凈資產(chǎn)為24.34億元。萬通地產(chǎn)下設(shè)7家控股和1家參股子公司，均為房地產(chǎn)開發(fā)公司。萬通地產(chǎn)具備房地產(chǎn)一級(jí)開發(fā)資質(zhì)。萬通地產(chǎn)是中國(guó)知名高端物業(yè)和服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，曾多次獲得“中國(guó)名企”、“中國(guó)房地產(chǎn)十大品牌”、“中國(guó)地產(chǎn)藍(lán)籌企業(yè)”和“中國(guó)十大最具價(jià)值房地產(chǎn)公司品牌”等榮譽(yù)稱號(hào)，是“中國(guó)城市房地產(chǎn)開發(fā)商策略聯(lián)盟”的聯(lián)合創(chuàng)始企業(yè)和輪值主席單位，是全國(guó)工商聯(lián)房地產(chǎn)商會(huì)輪值主席單位。 萬通地產(chǎn)首倡由“香港模式”變?yōu)椤懊绹?guó)模式”。萬通地產(chǎn)具有獨(dú)特的商業(yè)模式。公司將對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式進(jìn)行調(diào)整，以優(yōu)化公司經(jīng)營(yíng)資源配置，成為擁有住宅開發(fā)、商用物業(yè)和定制服務(wù)三大業(yè)務(wù)體系，開發(fā)與運(yùn)營(yíng)并重的地產(chǎn)公司。萬通地產(chǎn)力爭(zhēng)使三部分收入達(dá)到一個(gè)合理的比例，從而使公司具有穩(wěn)定的利潤(rùn)來源和良好的反周期能力。 萬通地產(chǎn)以對(duì)社會(huì)和行業(yè)的負(fù)責(zé)精神，自1999年起參與創(chuàng)建“中國(guó)城市房地產(chǎn)開發(fā)商策略聯(lián)盟”，發(fā)起并推動(dòng)“新住宅運(yùn)動(dòng)”。在“中城聯(lián)盟”輪值主席任職期間，通過策劃和推動(dòng)拍攝大型專題片居住改變中國(guó)等一系列活動(dòng)，致力于提升房地產(chǎn)行業(yè)道德形象，推動(dòng)改造傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)的商業(yè)模式。2004年6月萬通地產(chǎn)參與發(fā)起首家由知名企業(yè)組成的NGO環(huán)保組織“阿拉善SEE生態(tài)協(xié)會(huì)”，每年出資用于阿拉善盟區(qū)域的荒漠化治理，積極承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任。2005年2月，馮侖董事長(zhǎng)當(dāng)選全國(guó)工商聯(lián)房地產(chǎn)商會(huì)輪值主席，致力于推動(dòng)行業(yè)的誠(chéng)信、自律和維權(quán)。萬通地產(chǎn)的一系列公益行為也獲得了行業(yè)和社會(huì)的高度認(rèn)同。2006年末，萬通地產(chǎn)獲得全國(guó)工商聯(lián)房地產(chǎn)商會(huì)頒發(fā)的“年度最佳企業(yè)公民形象”獎(jiǎng)，獲得中國(guó)社會(huì)工作協(xié)會(huì)企業(yè)公民委員會(huì)頒發(fā)的“2006中國(guó)房地產(chǎn)優(yōu)秀企業(yè)公民”榮譽(yù)證書。2007年10月榮獲“2007最具社會(huì)責(zé)任房地產(chǎn)公司獎(jiǎng)”。 馮倫創(chuàng)業(yè) 馮侖1982年從西北大學(xué)畢業(yè)后，考入中央黨校讀碩士。師從被馮侖稱為“一個(gè)有文化的土匪”的傳奇人物馬鴻模。畢業(yè)后，1984年至1990年先后于中央黨校、中宣部、國(guó)家體改委任職。馮侖對(duì)于80年代末?？诘挠∠笫恰皼]有紅綠燈”?！皼]有紅綠燈”也正是1990年代初期的“十萬下海者”遭遇的經(jīng)濟(jì)秩序現(xiàn)狀，那時(shí)中國(guó)沒有公司法。一個(gè)公司責(zé)權(quán)利如何劃分、組織結(jié)構(gòu)如何清晰，均沒有任何先例可依。在那時(shí)牟其中是中國(guó)商業(yè)界的領(lǐng)袖、大佬，他用想像力為自己贏得了媒體的關(guān)照，使自己成為時(shí)代的英雄和偶像。1989年的一個(gè)偶然機(jī)會(huì)，馮侖去了牟其中的南德公司。他在那里呆了一段時(shí)間。在耳聞目睹了牟其中管理公司的江湖路數(shù)之后，馮侖絕望了，偷偷離開了南德。但是牟其中對(duì)馮侖產(chǎn)生了極為深刻的影響。馮侖后來說，他開始創(chuàng)辦萬通多少有一點(diǎn)商業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)重要背景是跟著牟其中耳濡目染知道了一些生意上的事。在與遲福林籌辦的“海南改革發(fā)展研究所”在跌跌撞撞中解散之后，海南改革發(fā)展研究所副所長(zhǎng)馮侖棄官?gòu)纳獭Ｔ?991年6月，馮侖、王功權(quán)、劉軍、易小迪、王啟富在海南成立了海南農(nóng)業(yè)高技術(shù)投資聯(lián)合開發(fā)總公司，后來又加入了潘石屹。他們以兄弟相稱，等到他們分家析產(chǎn)各自成為“老大”之后，人們稱呼這個(gè)群體叫“萬通六兄弟”。這六個(gè)毫無商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的書生開始行走在一條沒有既定規(guī)則的創(chuàng)業(yè)征途上。他們根據(jù)各自的情況借了一些錢，才把公司運(yùn)轉(zhuǎn)起來。 由于確認(rèn)每一個(gè)人的貢獻(xiàn)都必不可少，而且不愿意區(qū)別哪一個(gè)人更重要，馮侖他們最初確定股權(quán)，采用的是“座有序，利無別”的“梁山模式”。他們把公司平分成了6份。但是在座次上，王功權(quán)和馮侖排在了前列。馮侖有一次在電視節(jié)目上畫了一張圖表，將自己和王功權(quán)放在了最頂層，他說他之所以成為“大哥”，純屬年長(zhǎng)，有過從政和從商的經(jīng)驗(yàn)而已。在王功權(quán)和馮侖的運(yùn)作下，萬通很快賺取了自己的“第一桶金”。 那時(shí)候馮侖他們找到了一個(gè)8棟別墅的項(xiàng)目，可是他們帳上只有三萬塊錢。馮侖就出面跟一家投資公司談。馮侖向?qū)Ψ矫枋鲆环N全新的房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，說是用很少的錢，就可以做很大的項(xiàng)目。他說：“這一單，我出1300萬，你出500萬。我們一起做，你干不干?”對(duì)方禁不住誘惑，就答應(yīng)了。馮侖他們用這500萬現(xiàn)金作為抵押，從銀行貸出了1300萬。他們又用這1800萬買進(jìn)了8套別墅，包裝之后高價(jià)賣了出去，前前后后賺了三百來萬。萬通的“第一桶金”有著鮮明的牟其中色彩。從此之后，萬通開始了自己的真實(shí)故事?？墒侨f通盡管充滿了活力，卻生長(zhǎng)在畸形的土壤當(dāng)中。1990年代初的海南沒有游戲規(guī)則，更不講求商業(yè)倫理。馮侖他們他們不知道該如何去跟人做生意、談合作，一切只能跟別人學(xué)。他們要學(xué)習(xí)出入夜總會(huì)，并且在那里達(dá)成君子協(xié)定。他們還得學(xué)習(xí)如何拿回扣，如何與混亂的世道周旋和妥協(xié)。他們得學(xué)習(xí)并且應(yīng)用一切江湖的模式，并使自己充滿了土匪氣概，然后在江湖當(dāng)中，野蠻生長(zhǎng)起來。江湖時(shí)代終究被時(shí)間淘汰。1992年，萬通開始在阜成門開發(fā)萬通新世界廣場(chǎng)。此后不久那個(gè)名叫“農(nóng)高投”的皮包公司開始蛻變?！?993年我們完成產(chǎn)權(quán)的改革，海南農(nóng)業(yè)高技術(shù)聯(lián)合開發(fā)投資總公司變成萬通集團(tuán)公司，成立新董事會(huì)，這次我就是董事長(zhǎng)、法人代表，當(dāng)時(shí)總資產(chǎn)有一億多，也有負(fù)債。我們成立常務(wù)董事會(huì)，決策時(shí)一人一票，所有大事都得一致通過才能辦，每個(gè)合伙人都有否決權(quán)。” “六兄弟”之間開始出現(xiàn)觀念上的差異、理解上的分歧以及對(duì)未來人生的不同設(shè)計(jì)。坐上“老大”交椅的馮侖發(fā)現(xiàn)，“梁山模式”已經(jīng)成為萬通的致命傷。分家就成了荒野中惟一的出路。六兄弟終于分家了，一個(gè)老大變成了六個(gè)老大。馮侖留下來了。萬通再不用畏首畏尾、再不用掣肘于兄弟情了。而兄弟情義卻因此得以保全了下來。1995年，萬通六兄弟分道揚(yáng)鑣，各立門戶。潘石屹帶著他的“SOHO”系列成了地產(chǎn)新貴，王功權(quán)轉(zhuǎn)行創(chuàng)辦“鼎暉創(chuàng)投”，易小迪搞起了陽光100集團(tuán)，王啟富成為了“海帝地板”的總裁，劉軍重歸農(nóng)業(yè)高科技投資，在四川從事農(nóng)業(yè)項(xiàng)目，做著果蔬保鮮、儲(chǔ)藏加工和營(yíng)銷的買賣。只有馮侖一直留在萬通。離開的大多數(shù)留在房地產(chǎn)業(yè)，“萬通系”成為中國(guó)房地產(chǎn)的“黃埔軍校”。 這種“梁山好漢”式的結(jié)構(gòu)模式，在初期會(huì)顯現(xiàn)出其樂融融的開山氣氛。形成這種模式的原因，除了中國(guó)尚沒有出現(xiàn)私有化企業(yè)的先例，也與馮侖等人剛剛從體制中出離有關(guān)，對(duì)于層級(jí)的厭倦以及對(duì)于絕對(duì)管制的挑戰(zhàn)，令他們更情愿選擇一個(gè)近乎“烏托邦”式的組織結(jié)構(gòu)。除此之外，就是馮侖的個(gè)人原因了，他從一開始就不像一個(gè)純粹的商人，倒更像一個(gè)俠客，商業(yè)只不過是一種生存方式，因此，以商言志，而非以商言商。萬通六君子，雖然最終曲終人散，卻在與此同時(shí)，幾乎成為中國(guó)企業(yè)史上一個(gè)頗具理想色彩的標(biāo)志符號(hào)，和平分手，各自為王。馮倫留在萬通。走的人帶走部分現(xiàn)金，債務(wù)留在萬通。趁債主們還沒上門，馮侖就派出公司員工前往全國(guó)各地，向債主們說明問題，并承諾還款期限。馮侖在接受采訪時(shí)說：“你別看萬通企業(yè)這么大，我們到2006年才把最后一筆賬還清，無論作為大哥還是朋友，我遵守了承諾。”從江湖到文明的蛻變 與1992年全民皆商相呼應(yīng)的是，胡雪巖全傳開始風(fēng)靡中國(guó)。馮侖對(duì)于胡雪巖的研讀不僅僅是讀書，而是從臺(tái)灣商業(yè)周刊上，郵購(gòu)回了胡雪巖全傳全傳的有聲版。曾經(jīng)在體制中游蕩過的馮侖，對(duì)體制始終保持著逃離之后的距離感，這注定他更多會(huì)關(guān)注胡雪巖與體制較量的最終結(jié)局。馮侖說到：“左宗棠這個(gè)靠山，最終變成了火山。所以對(duì)于靠山與火山的關(guān)系，我們一直保持著高度警惕。“ 在體制之外的沒有“紅頂”的民營(yíng)企業(yè)是何命運(yùn)？馮侖分析民營(yíng)企業(yè)在1990年代中期的生存處境，“自有資本金來源于高利貸，會(huì)造成暴利傾向。”借100元的代價(jià)，最終必須有580%的回報(bào)率。而急功近利，會(huì)造成一環(huán)接一環(huán)的困境。1995年，萬通一度處于高度危機(jī)中，四處擴(kuò)張最后的局面是四處舉債。他在一團(tuán)亂麻中，回到了老家西安。道長(zhǎng)任法融(現(xiàn)在為中國(guó)道教協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng))送給馮侖一個(gè)字“守”，“你手里拿個(gè)東西，如果這個(gè)東西大了，你就拿不住，拿不住就累，所以，守，就是讓你拿得住?！比畏ㄈ诎训赖陆?jīng)送給了馮侖。而馮侖此后削藩減部，割疆讓土，直至身無負(fù)墜。在馮侖的行李箱中，道德經(jīng)一直形影不離。1996年9月13日，萬通的成立時(shí)間被確立為“反省日”。 在馮侖看來，萬通與德隆的區(qū)別正在于一個(gè)剎住了車，而一個(gè)卻踩了油門。“在遇到萬科王石之后，他絕不行賄，絕不與個(gè)人建立不正當(dāng)關(guān)系的做法，堅(jiān)定了我保持簡(jiǎn)單的做事方法。認(rèn)識(shí)了網(wǎng)易的丁磊，他們的做法更簡(jiǎn)單了。只要處理好與消費(fèi)者的關(guān)系，就可以了?！睂?duì)于政商關(guān)系，馮侖身邊的企業(yè)家向他展示了代際轉(zhuǎn)換之間的企業(yè)原則劇變。分家后，安排好債務(wù)的歸還，穩(wěn)定了外部的壓力，馮侖第二步就是完成萬通企業(yè)的內(nèi)部組織進(jìn)化，實(shí)現(xiàn)完全的商業(yè)化。首先，他廢除了“6+2”制度。此前，萬通施行“6+2”人才制度，內(nèi)部規(guī)則不清晰，沒有是非標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)秀人才無法擠進(jìn)公司的核心團(tuán)隊(duì)，極大阻礙更多優(yōu)秀管理者的加盟，無法有效實(shí)行企業(yè)的自我變革和更新。其實(shí)，在分家后相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里，馮侖與萬通公司都處在低谷。按馮侖“熬”的理論，萬通公司就這么挺過了幾年。2001年，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)已進(jìn)入到了“第三代”，實(shí)際上中國(guó)已全面進(jìn)入了具有現(xiàn)代商業(yè)規(guī)則意識(shí)的“創(chuàng)富時(shí)代”。在全球化資本市場(chǎng)的推動(dòng)下，一大批具有全國(guó)和全球氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)開始涌現(xiàn)。比如田溯寧的亞信公司，張朝陽的搜狐，王志東的新浪，馬云的阿里巴巴，李彥宏的百度、國(guó)美電器的黃光裕海歸精英跟本土知識(shí)青年共同創(chuàng)造了第三代創(chuàng)富，他們利用新的商業(yè)觀念和資本工具，開啟了新中國(guó)民營(yíng)企業(yè)史。沒有任何政治上的考量，二話不說地就大膽走向華爾街，這是之前難以想象的。馮侖也在苦苦思索萬通公司的新出路，網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)富時(shí)代的到來讓他也把目光集中到了互聯(lián)網(wǎng)上。他不得不承認(rèn)：“第三代創(chuàng)富者成為了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的主導(dǎo)力量。”房地產(chǎn)仍是傳統(tǒng)行業(yè)，具有高負(fù)債、高存貨、高資產(chǎn)、高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的特征，這在資本市場(chǎng)上都是致命的。為了解決這個(gè)問題，馮侖首先提出了改造公司的商業(yè)模式。北京萬通為此專門組織了一個(gè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)小組，封閉兩個(gè)月，用信息社會(huì)的思考模式和技術(shù)手段改造傳統(tǒng)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的商業(yè)模式和組織構(gòu)架，希望以此使房地產(chǎn)行業(yè)的五高變成四無一高，即無負(fù)債、零庫(kù)存、無資產(chǎn)、無風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)。 2001年，在這種思維模式下，“萬通筑巢網(wǎng)”應(yīng)運(yùn)而生。這既可以說是馮侖對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)的創(chuàng)新，也可以說是他在組織優(yōu)勢(shì)上的突圍。另一方面，房地產(chǎn)業(yè)的興起，也給萬通公司帶去機(jī)會(huì)，一個(gè)又一個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目在運(yùn)營(yíng)此時(shí)的馮侖又開始左右逢源。美國(guó)“911”事件后，大膽的馮侖甚至想在新建的紐約世貿(mào)中心，創(chuàng)辦一家“中國(guó)中心”。 2003年，他策劃了大型電視專題片居住改變中國(guó)，試圖以此提升房地產(chǎn)業(yè)的道德形象。那個(gè)曾經(jīng)低調(diào)的馮侖又回到了媒體中心，他連續(xù)兩年成為“中國(guó)房地產(chǎn)十大風(fēng)云人物”之一，2005年還得了個(gè)“時(shí)尚先生”的稱號(hào) 2004年，萬通與天津泰達(dá)簽訂了合作協(xié)議，泰達(dá)成為萬通的第一大股東，這次國(guó)企和民營(yíng)的聯(lián)手，實(shí)際上是馮侖為減少依賴銀行信貸而實(shí)施的一種資本運(yùn)作，是萬通地產(chǎn)欲從傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)商轉(zhuǎn)型為專業(yè)房地產(chǎn)投資公司所布置的新戰(zhàn)略。 也就是從2001年開始，跟隨中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的總體創(chuàng)業(yè)氣氛，萬通公司也慢慢地從一個(gè)充滿草莽之氣和江湖規(guī)則的“第二代”民營(yíng)企業(yè)，逐步邁向“第三代”崇尚陽光財(cái)富的企業(yè)群體。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，馮侖采用了各種手段把一個(gè)模糊的公司變成透明的公司 2003年，他就寫下了學(xué)習(xí)萬科好榜樣，號(hào)召全國(guó)的民營(yíng)企業(yè)都向規(guī)范經(jīng)營(yíng)專業(yè)化管理的萬科學(xué)習(xí)。2004年他的讓你的公司更張藝謀談的是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)該如何從邊緣走向主流，從被排擠、打壓、躲避、逃生甚至反叛，轉(zhuǎn)為陽光經(jīng)營(yíng)，融入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主流。萬通公司自己也從最初沒有安全感，四處受歧視的小企業(yè)，逐步走向一個(gè)具有社會(huì)責(zé)任感和公民意識(shí)的陽光企業(yè)。 馮倫參與創(chuàng)建中國(guó)民生銀行并出任該行創(chuàng)業(yè)董事。策劃并領(lǐng)導(dǎo)了對(duì)陜西省證券公司、武漢國(guó)際信托投資公司、東北華聯(lián)等企業(yè)的收購(gòu)及重組，使萬通集團(tuán)在幾年內(nèi)總資產(chǎn)增長(zhǎng)逾30億元人民幣。1999年與深圳萬科王石、河南建業(yè)胡保森等聯(lián)合發(fā)起并成立了中國(guó)首家房地產(chǎn)策略聯(lián)盟機(jī)構(gòu)中城房網(wǎng)，發(fā)起“新住宅運(yùn)動(dòng)”。2002年當(dāng)選為第二任輪值主席。上任后逐步完善了中城房網(wǎng)的組織運(yùn)作框架。成立“聯(lián)盟投資公司”，進(jìn)行成員共同開發(fā)“聯(lián)盟新城”的嘗試，使聯(lián)合開發(fā)、聯(lián)合采購(gòu)、聯(lián)合融資逐步開展起來。民營(yíng)企業(yè)的“色”與“戒” 中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展史，實(shí)際上就是“色”與“戒”的角力史，馮侖以一個(gè)親歷者的視角反思了這段歷史?！懊駹I(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展中遇到的問題，包括原罪問題，政商關(guān)系，也包括企業(yè)公民責(zé)任，以及組織內(nèi)部一系列的管理等等。簡(jiǎn)單來說也是一個(gè)色和戒的問題，即追求金錢的欲望這個(gè)色和社會(huì)倫理及政策法規(guī)這個(gè)戒的沖突。在這二十多年民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展過程中，如果沒有欲望，而僅僅只有倫理道德和規(guī)范，我們的經(jīng)濟(jì)就不可能有任何活力；反之，如果只有追逐財(cái)富和金錢的欲望，沒有戒，沒有社會(huì)的道德，責(zé)任和法律規(guī)范加以約束，金錢的欲望也會(huì)成為社會(huì)的大災(zāi)難?！叭f通公司曾為那樣的賭博和冒險(xiǎn)付出過巨大代價(jià)。1995至1996年，萬通公司已經(jīng)出現(xiàn)了財(cái)務(wù)和內(nèi)部組織，以及公司與外部環(huán)境矛盾上的危機(jī)。危機(jī)來自萬通公司以杠桿收購(gòu)與連環(huán)控股的方式，進(jìn)行大肆擴(kuò)張，這極大傷害了財(cái)務(wù)和內(nèi)部組織。另一方面，財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)日益嚴(yán)重，當(dāng)時(shí)的投資都是用20%的年利率短期拆借來的，如果沒有60%以上的回報(bào)，就證明這項(xiàng)投資是失敗的。萬通公司駛?cè)肓藧盒匝h(huán)的軌道，越虧越要投，如此反復(fù)，不堪重負(fù)，走向崩潰的邊緣。馮侖這個(gè)時(shí)候意識(shí)到了這場(chǎng)賭博的危險(xiǎn)，想要挽救公司，唯一的辦法就是先賣掉東西，還清債務(wù)。仔細(xì)清理賬目發(fā)現(xiàn)，竟欠下了六七億。奇怪的是，20世紀(jì)90年代中期，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家大多莫名其妙地卷進(jìn)了那個(gè)充滿賭博和冒險(xiǎn)的財(cái)富陷阱。20世紀(jì)90年代，巨人集團(tuán)，還有很多諸如愛多、秦池、三株等民營(yíng)企業(yè)，都是以驚人速度建立起的商業(yè)帝國(guó)，又以驚人速度轟然倒塌。如果當(dāng)初萬通公司不及時(shí)剎車，其結(jié)果可能跟那些倒閉的企業(yè)命運(yùn)差不多。馮侖事后說：“我們和很多企業(yè)沒賭死，就是因?yàn)橹虚g認(rèn)輸，退出不賭了?！?萬通這輛列車是剎住了，可立刻又陷入了組織危機(jī)。轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在王功權(quán)與正跟潘石屹談戀愛的張欣兩人身上，王功權(quán)那段時(shí)間在美國(guó)管理公司，吸收了很多美國(guó)體制下的商務(wù)、財(cái)務(wù)以及產(chǎn)權(quán)劃分的理論，正在做投資銀行家的張欣則站在西方商業(yè)規(guī)則和常識(shí)的立場(chǎng)，把他們的商業(yè)模式全盤否決，認(rèn)為太土了，早該分家。當(dāng)王功權(quán)和潘石屹把這個(gè)想法告訴馮侖時(shí)，他開始還想不通，直到他到美國(guó)聽經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁給他講了“退出機(jī)制”時(shí)，才恍然大悟，馮侖采用了這個(gè)方式。對(duì)此，他把這個(gè)故事總結(jié)成：“江湖方式進(jìn)入，商人方式退出”。所謂的商人方式，就是組織分法，誰管哪塊就分哪塊，清算賬目，最后基本按比較平均的一個(gè)數(shù)目分給走的人。走的人拿走的是現(xiàn)金，但沒有拿走負(fù)債，債務(wù)留給了一個(gè)由馮侖和王功權(quán)支撐的“萬通大本營(yíng)”。 正是因?yàn)檫@次成功的分家，萬通公司才得以存活，而很多民營(yíng)企業(yè)都死在了這個(gè)環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在看來，這次分家也是馮侖的“萬通公司”從江湖規(guī)則轉(zhuǎn)型商業(yè)規(guī)則的開始。這個(gè)過程都記錄在野蠻生長(zhǎng)這本書里。周其仁在現(xiàn)場(chǎng)給野蠻生長(zhǎng)的評(píng)價(jià)，認(rèn)為它非常真實(shí)地記錄了在中國(guó)轉(zhuǎn)型期，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的組織和發(fā)展歷程。 理想的價(jià)值 馮倫創(chuàng)業(yè)近30年，作為幸存的創(chuàng)業(yè)者，見多了企業(yè)的生生死死。他在華夏時(shí)報(bào)記者采訪時(shí)表達(dá)了這樣的看法：有的人沒有看到光明，自己就嚇?biāo)懒?。還有一種人不知道自己有多大體力，自己就放棄了，也許他再折騰一下就出去了。更多的一種人，他一開始就沒有準(zhǔn)備，走到一半就回去了。只有少數(shù)人，心里頭看到了光明并被光明引導(dǎo)，才一直不屈不撓地往前走，最后走了出來。這種人很少。他這種基因就是有理想引導(dǎo)。有理想志向，然后才有毅力。最有毅力的人是那些有理想的人，而不是那些身體好的人。馮倫借比喻說明理想的重要，在黑暗隧道的中間，如果理想是那個(gè)光芒，那么過程就是這個(gè)黑暗。你在追到這個(gè)光芒之前，實(shí)際上都是在黑暗中堅(jiān)持，去努力，去戰(zhàn)勝自己的恐懼。這個(gè)過程可以看成是使你自己走向理想、走向成功不可或缺的一個(gè)步驟。有很多人在這個(gè)過程中犧牲了，但他有最大的一個(gè)安慰，就是他沒有恐懼，因?yàn)樗匆娏斯饷?而普通人，在沒有理想狀態(tài)的時(shí)候，他是被黑暗嚇?biāo)赖?。馮倫屬于77一代，理想色彩很濃：“我們公司一創(chuàng)辦的時(shí)候，我們?cè)?992年提出以天下為己任，以企業(yè)為本位，創(chuàng)造財(cái)富，完善自我，這就是我們的理想。雖然我們做企業(yè)，但我們也是從這幾個(gè)方面來要求自己?！薄耙蕴煜聻榧喝巍?，這是一個(gè)中國(guó)知識(shí)分子辦企業(yè)的奇特目標(biāo)。馮侖說，這是因?yàn)樵谥袊?guó)，人讀書讀多了，總有點(diǎn)士大夫情結(jié)。士大夫情結(jié)就是“修齊治平”、“以天下為己任”等等類似的一些傳統(tǒng)精神。 他說：“我們那個(gè)時(shí)代說的是改造中國(guó)，推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步?，F(xiàn)在80后都說特小的事。我覺得今天所做的工作，小到能改變城市景觀，大到能影響周圍社區(qū)以及這個(gè)行業(yè)，再大一點(diǎn)，如果還能工作十年、二十年，我們還可以通過NGO，通過各種途徑影響到一些其他的人群，影響到社區(qū)環(huán)境、自然環(huán)境?！瘪T倫夢(mèng)想著在中國(guó)會(huì)出現(xiàn)一種具有創(chuàng)造性的制度安排，從而改變商業(yè)文明在中國(guó)自生自滅的無奈以及混亂無序的狀態(tài)。馮倫想呼吁和幫助中國(guó)商業(yè)界建立一種打著自己烙印的道德體系。馮倫等企業(yè)家正籌辦一個(gè)公益基金，還派人去國(guó)外學(xué)習(xí)，他自己也在學(xué)習(xí)做NGO。這是馮侖一直想推行的企業(yè)大事，在他看來，成立企業(yè)基金會(huì)，是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入企業(yè)公民時(shí)代的重要體現(xiàn)。他2008年寫的新年獻(xiàn)詞，就是一篇標(biāo)題為歡呼企業(yè)公民時(shí)代的到來的文章。 在他的新作野蠻生長(zhǎng)的封底，馮侖寫下了一段話：“資本家的工作崗位，無產(chǎn)階級(jí)的社會(huì)理想，流氓無產(chǎn)階級(jí)的生活習(xí)氣，士大夫的精神享受;喜歡坐小車，看小報(bào)，聽小曲;崇尚學(xué)先進(jìn)，傍大款，走正道?！彼f這就是他期望的一種心理狀態(tài)，也是他最想得到的一種生活?！耙粋€(gè)自由、自然、自在、自為，能夠結(jié)合得很好的生活。自在是一種原始的狀態(tài)，但自為就是你還有一些自覺的意識(shí)，自然就是能夠順著天地和人情的要求脈絡(luò)去長(zhǎng)，自由就是做自己喜歡的事情。這些東西，人其實(shí)都需要，不是我一個(gè)人，只是我在這方面更頑強(qiáng)地表達(dá)和更多地偏好?！痹诟母镩_放以來相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間里，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的生存環(huán)境是不理想的，為了生存，許多企業(yè)游走在法律-道德的邊緣灰色地帶。多少企業(yè)成于斯毀于斯。企業(yè)應(yīng)該怎么做才能活得好呢，馮倫在決勝未來的力量里做了下面的總結(jié)：經(jīng)商學(xué)好是關(guān)鍵，做好人能省下日后諸多麻煩；投機(jī)取巧無疑是制造麻煩；學(xué)好能掙錢，商人學(xué)好表面是虧錢，實(shí)際是長(zhǎng)遠(yuǎn)投資。進(jìn)入工業(yè)地產(chǎn) 2008年3月4日，萬通實(shí)業(yè)股份有限公司董事長(zhǎng)馮倫在參加2008年中國(guó)工業(yè)地產(chǎn)高層峰會(huì)時(shí)透露，萬通將進(jìn)入工業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，將企業(yè)的地和廠房買下來再租給企業(yè)。2007年萬通與天津泰達(dá)共同創(chuàng)立地產(chǎn)基金，用作土地儲(chǔ)備，進(jìn)行工業(yè)地產(chǎn)開發(fā)。改房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的拿地-開發(fā)-銷售服務(wù)的串聯(lián)模式為房屋-土地-商用物業(yè)的并聯(lián)方式。萬通借繁榮時(shí)期調(diào)順了所有的結(jié)構(gòu)，去除了所有的問題，集中了大量的資金。“工業(yè)地產(chǎn)市場(chǎng)是個(gè)很有潛力的市場(chǎng)，投資回報(bào)相對(duì)穩(wěn)定，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度很快，工業(yè)地產(chǎn)的需求很旺盛，工業(yè)地產(chǎn)受宏觀調(diào)控的程度影響較小”萬通的目標(biāo)是成為中國(guó)未來最大的工業(yè)地產(chǎn)商。 案例資料來源:2008年1月南都周刊、萬通網(wǎng)站、中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)、21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道上關(guān)于萬通的文章和報(bào)道思考題1、 創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)安排2、 規(guī)范化合法化管理對(duì)民營(yíng)企業(yè)的意義3、 如何看待民營(yíng)企業(yè)的“原罪“4、 企業(yè)家理念-理想對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響5、 如何根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整經(jīng)營(yíng)的范圍6、 中國(guó)企業(yè)在管理中如何處理傳統(tǒng)文化與國(guó)際慣例的結(jié)合7、 如何找準(zhǔn)創(chuàng)新的關(guān)鍵點(diǎn)8、 萬通的經(jīng)歷對(duì)仍然處在轉(zhuǎn)型期的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)有何啟示三星集團(tuán)國(guó)際化三星集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱三星）成立于1938年，如今已經(jīng)成長(zhǎng)為國(guó)際著名的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)之一。三星集團(tuán)國(guó)際化是一個(gè)漸進(jìn)的學(xué)習(xí)和積累的過程。概括地說，這個(gè)過程先后經(jīng)歷了貿(mào)易、低價(jià)擴(kuò)張和高端品牌三個(gè)發(fā)展階段。 三星集團(tuán)簡(jiǎn)介三星集團(tuán)早期業(yè)務(wù)主要是將韓國(guó)的干制魚、蔬菜、和水果等出口到中國(guó)的北京及滿洲里。1950年初，三星成為韓國(guó)頭號(hào)貿(mào)易公司。朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)后，三星開始從國(guó)際貿(mào)易進(jìn)軍生產(chǎn)領(lǐng)域，先后生產(chǎn)白糖和布料。到20世紀(jì)六七十年代，三星已經(jīng)成為韓國(guó)最大型的企業(yè)之一，成功實(shí)現(xiàn)了紡織品從原料到終端產(chǎn)品生產(chǎn)的一體化，并開始在石化、造船、航空、金融、和重化工幾大主要工業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)張。 三星發(fā)展過程中最重要的決策之一是其在20世紀(jì)70年代決定進(jìn)軍電子領(lǐng)域。1969年1月，韓國(guó)實(shí)施電子工業(yè)振興法。三星抓住時(shí)機(jī)，于同年成立了三星電子。1974年，三星電子收購(gòu)了韓國(guó)半導(dǎo)體公司50%的股份，從此以后進(jìn)入快速發(fā)展時(shí)期。80年代以后，三星先后進(jìn)入美國(guó)和歐洲市場(chǎng)，并把亞洲作為其生產(chǎn)基地。1993年，三星發(fā)起以變革為核心的“新經(jīng)營(yíng)”運(yùn)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量重于數(shù)量，進(jìn)行了事業(yè)結(jié)構(gòu)、人才培養(yǎng)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)、流程控制等各個(gè)方面的變革，并確立了國(guó)際化和復(fù)合化的方針。 2003年，三星集團(tuán)營(yíng)業(yè)額約965億美元，旗下3家企業(yè)進(jìn)入美國(guó)財(cái)富雜志世界500強(qiáng)行列，近20種產(chǎn)品世界市場(chǎng)占有率居全球企業(yè)之首，品牌價(jià)值高達(dá)108.5億美元，在世界百大品牌中排名第25位，連續(xù)兩年成為成長(zhǎng)最快的品牌。 三星集團(tuán)的國(guó)際化歷程 出口貿(mào)易（20世紀(jì)30年代到70年代末） 這一階段，三星集團(tuán)采取了零星出口、通過獨(dú)立代理商出口和建立海外銷售機(jī)構(gòu)三種模式，并通過為日本企業(yè)生產(chǎn)來學(xué)習(xí)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)和管理經(jīng)驗(yàn)。 20世紀(jì)60年代，隨著技術(shù)水平的提高和勞動(dòng)力成本的上升，勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)在發(fā)達(dá)國(guó)家漸漸變得無利可圖。韓國(guó)美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行產(chǎn)業(yè)調(diào)整的機(jī)遇，針對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)狹小、資源短缺和勞動(dòng)力相對(duì)豐富的情況，實(shí)施了出口主導(dǎo)戰(zhàn)略。順應(yīng)韓國(guó)政府的出口導(dǎo)向戰(zhàn)略，三星公司千方百計(jì)地開辟國(guó)際市場(chǎng)，并先后在東京、紐約設(shè)立辦事處，后來又?jǐn)U展到加拿大、南美洲、澳大利亞和非洲。1969年，三星以O(shè)EM的方式使用三洋電氣的商標(biāo)生產(chǎn)12英寸黑白電視機(jī)，向三洋公司學(xué)習(xí)半導(dǎo)體等技術(shù)。70年代初期三星開始生產(chǎn)電視、錄像機(jī)等家用電器并開始進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。三星在低檔市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)由于勞動(dòng)力成本相對(duì)較低和日本公司的逐步退出而加強(qiáng)。1977年，三星專門設(shè)立了對(duì)外貿(mào)易部門。1978年，三星電子黑白電視機(jī)的產(chǎn)量超過日本松下，成為世界第一。 為了擴(kuò)大出口市場(chǎng)，1979年，三星電子在美國(guó)建立了海外銷售子公司。針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)容量大、自由度高和技術(shù)領(lǐng)先的特點(diǎn)，三星在美國(guó)的銷售集中在低檔產(chǎn)品市場(chǎng)，從而發(fā)揚(yáng)了廉價(jià)勞動(dòng)力帶來的成本優(yōu)勢(shì)，又避開了自身的技術(shù)劣勢(shì)。由于三星的品牌在美國(guó)的知名度并不高，三星進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)選擇了“經(jīng)銷商品牌”的產(chǎn)品策略，依靠大的零售商已經(jīng)建立進(jìn)來的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)來實(shí)現(xiàn)規(guī)模銷售。 低價(jià)擴(kuò)張（20世紀(jì)80年代至90年代中期） 在韓國(guó)政府的政策引導(dǎo)下，從20世紀(jì)80年代開始，三星加快了在海外投資設(shè)廠的步伐，先后在美國(guó)、歐洲、和亞洲建立了自己的生產(chǎn)基地。由于在國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)、資金、技術(shù)實(shí)力和營(yíng)銷模式等方面缺乏足夠的積累，同時(shí)也由于看到在低端領(lǐng)域有巨大的利潤(rùn)空間，三星采取了低價(jià)擴(kuò)展策略，定位于生產(chǎn)和銷售低價(jià)、低技術(shù)含量的產(chǎn)品來參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。 80年代以后，為了擴(kuò)大出口市場(chǎng)，穩(wěn)定國(guó)際資源進(jìn)口，抑制貿(mào)易保護(hù)主義，強(qiáng)化本國(guó)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，降低勞動(dòng)力成本，韓國(guó)推行了發(fā)展對(duì)外直接投資、建立海外生產(chǎn)基地策略。韓國(guó)政府通過財(cái)政、金融等手段鼓勵(lì)本國(guó)企業(yè)向外擴(kuò)張，在信貸、稅收和保險(xiǎn)制度等方面給予優(yōu)惠。據(jù)有關(guān)資料顯示，80年代韓國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資40%以上是靠政府支援籌措資金發(fā)展起來的。韓國(guó)對(duì)外直接投資首先是資源開發(fā)型產(chǎn)品投資，服務(wù)于國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展；其次是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)投資，向發(fā)展中國(guó)家轉(zhuǎn)移一些本國(guó)限制性的產(chǎn)業(yè)，同時(shí)降低勞動(dòng)力成本；最后是對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家投資，借以達(dá)到引進(jìn)高科技和現(xiàn)代管理手段的目的。 與韓國(guó)政府同步，1984年，三星集團(tuán)在美國(guó)新澤西州建立了SII（Samsung International Inc.）。SII在新澤西的工廠是三星在美國(guó)的第一個(gè)生產(chǎn)投資項(xiàng)目，該項(xiàng)目獲得了當(dāng)?shù)卣牡拖①Y助。三星公司在美國(guó)投資設(shè)廠的直接誘因是1983年幾家美國(guó)公司和工會(huì)針對(duì)三星提出的反傾銷訴訟。當(dāng)然，三星建立SII還有多重目的，包括擴(kuò)展國(guó)際市場(chǎng)，學(xué)習(xí)美國(guó)先進(jìn)的管理技術(shù)、繞過美國(guó)政府的關(guān)稅保護(hù)和提高三星在美國(guó)的品牌形象等。為了適應(yīng)北美自由貿(mào)易區(qū)的建立，三星在1988年把新澤西的組裝廠搬到了墨西哥的蒂華納，并于1992年對(duì)該廠進(jìn)行了擴(kuò)建。 90年代初，三星集團(tuán)的版圖擴(kuò)張到了歐洲。1992年，三星收購(gòu)了東德時(shí)代生產(chǎn)電視機(jī)顯像管的工廠，每年生產(chǎn)160萬支顯像管，后來又對(duì)該廠追加投資。通過這一舉動(dòng)，三星不僅獲取了電器產(chǎn)品的潮流和市場(chǎng)信息，而且獲得了融資方面的便利，進(jìn)入了歐盟后來容量巨大的成熟電子電器消費(fèi)市場(chǎng)。90年代，三星還在西班牙設(shè)廠，生產(chǎn)錄像機(jī)、洗衣機(jī)和吸塵器等產(chǎn)品。 三星集團(tuán)在亞洲的投資也是其國(guó)際化戰(zhàn)略一個(gè)重要組成部分。隨著韓國(guó)工資水平的提高和越來越多的發(fā)展中國(guó)家加入出口加工區(qū)行列，三星從80年代開始逐步將其生產(chǎn)基地向海外轉(zhuǎn)移。從80年代末到90年代，三星先后在印度尼西亞、馬來西亞和越南投資建廠，生產(chǎn)電冰箱、微波和彩色電視機(jī)。 1992年4月，三星康寧公司在天津建立了第一家在華合資企業(yè)。1995年1月，三星集團(tuán)中國(guó)總部成立，直接管轄中國(guó)內(nèi)地、香港和臺(tái)灣地區(qū)。三星在中國(guó)的投資主要集中在東部三大區(qū)域：第一是以北京、天津和威海為中心，第二是以蘇州和上海為中心，第三是以深圳、東莞、惠州和順德為中心。截止1995年底，三星公司已經(jīng)在中國(guó)建立了11家合資企業(yè)，年生產(chǎn)產(chǎn)量為7萬臺(tái)。 到1995年，三星集團(tuán)擁有6個(gè)海外生產(chǎn)基地：SAMEX（墨西哥）、SHE（匈牙利）、SEMUK（英國(guó)）、SETAS(土耳其)、TSE(泰國(guó))、TTSEC(中國(guó))。由于美國(guó)當(dāng)時(shí)是三星最大的市場(chǎng)，鄰近美國(guó)的墨西哥的SAMEX成為最大的一個(gè)生產(chǎn)基地，占海外產(chǎn)量的19%。除了6個(gè)海外生產(chǎn)基地，三星還有4個(gè)制造基地正在建造中，它們分別位于巴西、越南、印度和西班牙。1995年，三星電子的彩電總產(chǎn)量是600萬臺(tái)，其中44%產(chǎn)自海外。 三星在這一階段并不是沒有對(duì)進(jìn)軍高端市場(chǎng)進(jìn)行思考和嘗試。早在1993年，當(dāng)時(shí)的三星集團(tuán)總裁李健熙就認(rèn)識(shí)到三星隱藏的危機(jī)，提出了“質(zhì)量管理”的概念，發(fā)起了以變革為核心的“新經(jīng)營(yíng)”運(yùn)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量重于數(shù)量，并著手進(jìn)行了事業(yè)結(jié)構(gòu)、人才培養(yǎng)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)、流程控制等各個(gè)方面的變革。 高端品牌（1997年以后） 經(jīng)過幾十年的國(guó)際化實(shí)