房地產(chǎn)公司多項(xiàng)目管理.doc

房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目開發(fā)管理隨著我國房地產(chǎn)市場的日益成熟，房地產(chǎn)開發(fā)的專業(yè)化和市場集中度正在持續(xù)不斷提高，多項(xiàng)目開發(fā)無疑已經(jīng)成為品牌房地產(chǎn)公司做強(qiáng)做大的主要特征和必由之路。在新的市場政策下，項(xiàng)目開發(fā)的成本越來越高、利潤率越來越低，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想持續(xù)、快速、穩(wěn)健發(fā)展，必須追求規(guī)模效益。實(shí)施多項(xiàng)目開發(fā)，不但能提高市場占有率、增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力，而且實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長也是最大可能地提高項(xiàng)目附加值和利潤率的重要途徑。當(dāng)然，與單一項(xiàng)目開發(fā)模式相比，多項(xiàng)目開發(fā)勢(shì)必會(huì)面臨許多新的管理難題，如資源競爭、溝通信息量成倍增加、成本壓力、市場目標(biāo)快速變化等?？梢哉f，多項(xiàng)目管理縱向涵蓋整個(gè)房地產(chǎn)價(jià)值鏈，橫向涉及資源整合與規(guī)模效應(yīng)，已成為房地產(chǎn)企業(yè)在激烈競爭中取勝的關(guān)鍵。一、目前房地產(chǎn)多項(xiàng)目管理中存在的主要問題從實(shí)際情況來看，目前多項(xiàng)目管理主要存在以下問題：1、缺乏足夠的人才支撐。企業(yè)在進(jìn)行多項(xiàng)目擴(kuò)張過程中，項(xiàng)目管理人才的匱乏已經(jīng)成為制約企業(yè)項(xiàng)目擴(kuò)張的關(guān)鍵因素。2、溝通不暢，協(xié)調(diào)工作難度加大，運(yùn)行效率低。公司本部同區(qū)域公司、項(xiàng)目部之間的決策權(quán)限劃分不清晰，公司與項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰。3、監(jiān)管和考核不清晰。公司總部職能部門與項(xiàng)目部之間的監(jiān)控關(guān)系、考核關(guān)系不明確。4、項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）受項(xiàng)目經(jīng)理“人治”因素的影響較大，或者過于依賴公司總部，或者不愿服從公司管理；5、項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）的執(zhí)行力較差，計(jì)劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差。因此，在選擇項(xiàng)目管控模式時(shí)要解決和避免以上五大問題的出現(xiàn)。二、當(dāng)前房地產(chǎn)公司多項(xiàng)目管控模式優(yōu)劣分析目前，房地產(chǎn)公司的多項(xiàng)目開發(fā)的組織管理架構(gòu)通常會(huì)分為三種類型：職能管理型、矩陣式管理型及項(xiàng)目管理型。1、職能管理型，完全由項(xiàng)目拓展、設(shè)計(jì)、工程、銷售等職能部門根據(jù)項(xiàng)目不同的開發(fā)階段介入項(xiàng)目管理。優(yōu)勢(shì)是分工高度專業(yè)化，能最大限度地反復(fù)利用內(nèi)部資源；劣勢(shì)是部門之間溝通協(xié)調(diào)較多，決策緩慢，對(duì)外界環(huán)境的反應(yīng)不敏感。2、項(xiàng)目管理型，指項(xiàng)目公司是開發(fā)主體，項(xiàng)目公司下設(shè)拓展、設(shè)計(jì)、工程、銷售部門或崗位。優(yōu)勢(shì)是對(duì)外部環(huán)境的變化反應(yīng)迅速；劣勢(shì)是總部對(duì)項(xiàng)目控制較弱，資源閑置的現(xiàn)象突出。3、矩陣式管理型，指項(xiàng)目部是執(zhí)行主體，拓展、設(shè)計(jì)、銷售等職能由總部職能部門直接管理，項(xiàng)目部由各職能部門抽調(diào)專人組建，項(xiàng)目成員既對(duì)部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，也對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。優(yōu)勢(shì)是能較快應(yīng)對(duì)外界環(huán)境變化，另外避免了資源的閑置；劣勢(shì)是人員的雙重領(lǐng)導(dǎo)。三種項(xiàng)目管理模式的取舍，需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和管理重點(diǎn)的需要進(jìn)行靈活選擇和運(yùn)用。對(duì)“僅從事同城多項(xiàng)目運(yùn)作”的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，在總部設(shè)立項(xiàng)目開發(fā)、設(shè)計(jì)、工程、銷售、成本、采購等職能部門，同時(shí)采用矩陣式的項(xiàng)目管理模式，是比較理想的管理模式。對(duì)“從事異地多項(xiàng)目運(yùn)作”的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，比較優(yōu)化的管理模式是：在總部成立開發(fā)、設(shè)計(jì)、成本等職能部門進(jìn)行總體控制，在地方公司成立工程、銷售、采購等部門進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施控制，并在地方公司內(nèi)部仍采用矩陣式的項(xiàng)目管理模式。三、房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目管理的主要模式目前房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目管理的主要模式有三種。第一種模式是矩陣式，即：集團(tuán)區(qū)域項(xiàng)目。在管理上集團(tuán)直接對(duì)區(qū)域公司實(shí)行監(jiān)管，具體一般性業(yè)務(wù)由區(qū)域公司自行負(fù)責(zé)。監(jiān)管手段上主要是通過標(biāo)準(zhǔn)流程和集團(tuán)年初下達(dá)的績效考核目標(biāo)、項(xiàng)目管理系統(tǒng)軟件等一系列工具集成，定期或不定期由總部組織其他分公司主干到另一家分公司檢查，監(jiān)督。第二種是矩陣+直線管理模式，同時(shí)引進(jìn)“功能組”和“專業(yè)組”的概念，從橫向和縱向兩方面配合協(xié)調(diào)管理。組織架構(gòu)為集團(tuán)區(qū)域項(xiàng)目。集團(tuán)層面設(shè)置：金融與財(cái)務(wù)管理中心、審核部、工程部、設(shè)計(jì)室、營銷部、開發(fā)部、招投標(biāo)管理中心等職能部門。項(xiàng)目部層面則設(shè)置財(cái)務(wù)、工程、合約、審計(jì)、造價(jià)等實(shí)施具體業(yè)務(wù)為主的部門。在對(duì)子公司監(jiān)管上，集團(tuán)管理到區(qū)域一級(jí)，具體業(yè)務(wù)由區(qū)域自行負(fù)責(zé)。集團(tuán)對(duì)區(qū)域的考核指標(biāo)主要是利潤與銷售額及其他相關(guān)指標(biāo)。第三種模式的管理層級(jí)為集團(tuán)區(qū)域項(xiàng)目三級(jí)。集團(tuán)只監(jiān)控管理到區(qū)域一級(jí)，項(xiàng)目及具體業(yè)務(wù)由區(qū)域級(jí)直接管理。集團(tuán)層面部門設(shè)置很細(xì)，包括有：營銷策劃中心、物資采購中心、計(jì)算機(jī)中心、監(jiān)察審計(jì)部、規(guī)劃設(shè)計(jì)中心、投資發(fā)展部、戰(zhàn)略發(fā)展部、資金財(cái)務(wù)管理部、人力資源部；每個(gè)部門都設(shè)總經(jīng)理以體現(xiàn)總部的層級(jí)。四、成本管理是房地產(chǎn)多項(xiàng)目管理的關(guān)鍵成本的降低就是利潤的提升。從當(dāng)前的房地產(chǎn)開發(fā)水平來看，房地產(chǎn)公司對(duì)成本的重視，已經(jīng)超越單純成本控制的階段，上升到成本管理的層面。成本管理信息化在規(guī)模房地產(chǎn)公司的全面推行應(yīng)用，取得了顯著成效。做好成本管理應(yīng)該重視以下五個(gè)方面工作：1、領(lǐng)導(dǎo)高度重視，全員樹立成本控制意識(shí)，從企業(yè)文化層面上進(jìn)行思想的統(tǒng)一。2、建立企業(yè)成本控制管理體系。應(yīng)設(shè)專門的成本控制管理部門，并賦予該部門在成本控制領(lǐng)域內(nèi)，組織、檢查、協(xié)調(diào)各部門涉及成本控制業(yè)務(wù)的權(quán)力；成立“成本控制管理部”，從房地產(chǎn)定位、報(bào)建、設(shè)計(jì)工作、工程施工、營銷等各個(gè)控制環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位的協(xié)調(diào)，利用“成本控制軟件”，做好各階段成本信息的收集及分析工作，進(jìn)行成本的動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本超控現(xiàn)象，及時(shí)進(jìn)行討論，并及時(shí)對(duì)工作進(jìn)行調(diào)整，保證成本在控制范圍內(nèi)。3、針對(duì)每個(gè)項(xiàng)目制定適合市場定位及營銷要求的成本控制目標(biāo)。尤其是做好設(shè)計(jì)及工程管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本控制。對(duì)設(shè)計(jì)中的重點(diǎn)環(huán)節(jié)如基礎(chǔ)設(shè)計(jì)選型、結(jié)構(gòu)選型、含鋼量、建筑外立面材料、建筑層高、建筑平面布置等對(duì)今后建筑成本有重大影響的重點(diǎn)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，在進(jìn)行設(shè)計(jì)前、設(shè)計(jì)中及設(shè)計(jì)后的反復(fù)測算、討論及對(duì)比，務(wù)必做好設(shè)計(jì)工作。在工程施工過程中，重視工程承包隊(duì)伍的選擇工作及工程承包合同的簽訂工作，認(rèn)真做好工程各專業(yè)分項(xiàng)工程的分包工作；嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一采購，供應(yīng)商招標(biāo)等的相關(guān)制度，嚴(yán)格控制現(xiàn)場的變更和簽證的數(shù)量，切實(shí)降低工程施工過程中的浪費(fèi)成本。在保證項(xiàng)目定位，項(xiàng)目檔次，項(xiàng)目外觀整體效果的前提下，控制材料選用時(shí)的浪費(fèi)。4、項(xiàng)目開工前，認(rèn)真進(jìn)行項(xiàng)目的可行性研究工作。制定切實(shí)可行的施工計(jì)劃、銷售計(jì)劃，以及資金使用計(jì)劃，做好資金平衡分析，減少不必要的利息支出。5、項(xiàng)目竣工后，要進(jìn)行成本控制的工作總結(jié)，將項(xiàng)目開發(fā)中的一些數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，總結(jié)成本控制中的經(jīng)驗(yàn)，找出不足。五、項(xiàng)目授權(quán)是多項(xiàng)目管理水平的決定性因素多項(xiàng)目管理的運(yùn)作是通過高層管理者對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)來實(shí)現(xiàn)的。由于每個(gè)項(xiàng)目通常都牽涉到項(xiàng)目股東、業(yè)主、項(xiàng)目監(jiān)理等多方面的利益，而項(xiàng)目經(jīng)理只能調(diào)動(dòng)本組織內(nèi)部的資源，因此，項(xiàng)目經(jīng)理所負(fù)擔(dān)的責(zé)任要大于他所擁有的權(quán)力。通過建立對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理規(guī)范合理的轉(zhuǎn)授權(quán)體系，來降低項(xiàng)目公司管理風(fēng)險(xiǎn)。但在實(shí)際的項(xiàng)目管理運(yùn)作中，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)的程度非常難以把握，一方面項(xiàng)目經(jīng)理要有足夠的權(quán)限來獲取所需要的資源完成項(xiàng)目，另一方面對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理過多地授權(quán)又會(huì)影響到其他組織的利益，高層管理者也會(huì)因此失去對(duì)項(xiàng)目的嚴(yán)格監(jiān)管和控制。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)獲授予的權(quán)力包括：決定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人事權(quán)，一定額度下的資金調(diào)用權(quán)和物資調(diào)用權(quán)，緊急事件處理權(quán)。不應(yīng)授予項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力包括：合同文件簽署權(quán)，項(xiàng)目標(biāo)價(jià)談判權(quán)，超過項(xiàng)目總價(jià)一定比例的資金調(diào)用權(quán)和物資調(diào)用權(quán)。授權(quán)的原則是：項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力應(yīng)該僅限于完成項(xiàng)目交付成果本身，牽涉到各方重大利益的決策制定權(quán)力都不應(yīng)授予項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任包括：在預(yù)算費(fèi)用內(nèi)按時(shí)按質(zhì)完成項(xiàng)目，帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)合作與建設(shè)，處理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的各種爭端，指導(dǎo)督促團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的工作，與項(xiàng)目各利益相關(guān)方進(jìn)行溝通，密切跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)展情況等。多項(xiàng)目管理對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部的緊密合作提出了更高的要求，在企業(yè)的內(nèi)部需要形成有效的溝通系統(tǒng)，企業(yè)的信息化在這個(gè)方面是一個(gè)非常重要的任務(wù)，即要實(shí)現(xiàn)企業(yè)文件傳輸?shù)碾娮踊晚?xiàng)目監(jiān)控的軟件化。企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的建立有利于企業(yè)項(xiàng)目溝通的及時(shí)和順利進(jìn)行，同時(shí)還可以在每個(gè)時(shí)點(diǎn)上對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本、質(zhì)量、進(jìn)度、安全等多維度的全方位及時(shí)監(jiān)控。六、加強(qiáng)多項(xiàng)目管理的思考及建議第一，公司總部機(jī)構(gòu)設(shè)置要突出重點(diǎn)。針對(duì)多項(xiàng)目管理中的問題，在總部組織構(gòu)架設(shè)置上，分工要細(xì)，總部部門將專業(yè)優(yōu)勢(shì)整合，要突出專業(yè)性，強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)開發(fā)職能和成本管理職能，設(shè)置獨(dú)立性強(qiáng)的審計(jì)監(jiān)督部門，直接為董事會(huì)負(fù)責(zé)。而項(xiàng)目部的組織構(gòu)架設(shè)置上相對(duì)精簡。第二，總部職能部門的強(qiáng)勢(shì)管理?？偛恳袕?qiáng)勢(shì)的制度管理，和雄厚的人力資源相匹配。總部的管理人員，甚至是部門副職都是從項(xiàng)目總經(jīng)理的崗位上抽調(diào)而來，也使總部的管理制度