績效薪酬計(jì)算模式討論稿.doc

績效薪酬計(jì)算模式討論稿第一部分績效薪酬的變化因素代碼設(shè)定：當(dāng)績效考核評分結(jié)束后公司成績?yōu)镚中心成績?yōu)閆（一般成績只KPI計(jì)算到部門，不設(shè)中心KPI）部門成績?yōu)锽科室成績?yōu)镵員工個(gè)人成績?yōu)閅W1、W2、W3、W4、W5分別為公司、中心、部門、科室、員工績效薪酬的薪點(diǎn)（總數(shù)）W總經(jīng)理、W部長、W科長、W員工分別為總經(jīng)理、部長、科長、員工績效薪酬的薪點(diǎn)P1、P2、P3、P4、P5分別為公司、中心、部門、科室、員工的績效薪酬系數(shù)一、方案一：各級(jí)績效薪酬的總量與上級(jí)績效薪酬總量受績效的直接影響值相等，公司總的績效薪酬與公司級(jí)的績效成績完全掛鉤?？冃匠暧?jì)算公司支付的績效薪酬總額GW1（實(shí)際上此時(shí)P11）（假設(shè)：無需中心層級(jí)的績效成績，或在計(jì)算時(shí)采取中心與部門重迭，少計(jì)算一步。）部門績效薪酬總額P3BW3它們有這要的關(guān)系GW1P3BW3部門績效薪酬系數(shù)P3GW1/（BW3）部門績效薪酬總額P3BW3GW1/（BW3）BW3科室績效薪酬總額P4KW4科室績效薪酬系數(shù)P4P3BW3/（KW4）它們有這要的關(guān)系P3BW3P4KW4科室績效薪酬總額P4KW4P3BW3/（KW4）KW4GW1/（BW3）BW3/（KW4）KW4個(gè)人績效薪酬P(guān)5YW5個(gè)人績效薪酬系數(shù)P5P4KW4/（YW5）它們有這要的關(guān)系P4KW3P5YW5各級(jí)別員工績效薪酬等于其績效薪酬的薪點(diǎn)乘以其績效成績和同級(jí)別的績效薪酬系數(shù)：總經(jīng)理績效薪酬1GW總經(jīng)理部長績效薪酬P(guān)3BW部長科長績效薪酬P(guān)4KW科長GW1/（BW3）BW3/（KW4）KW科長注意：在算某級(jí)下一級(jí)別的績效薪酬前，需先將該級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的績效薪酬去除。優(yōu)點(diǎn)：1、公司績效是總績效薪酬變化的乘積系數(shù)，績效薪酬總盤子有規(guī)則地隨公司績效成績變化，不會(huì)超支；2、每個(gè)人、科室的薪酬都與其上級(jí)直至公司的績效成績相關(guān)聯(lián)起來；3、反映了在服從公司績效成績的情況下，局部組織單元，不同結(jié)構(gòu)下的真實(shí)績效。例如：公司、部門、科室、員工績效成績分別為G、B、K、Y對應(yīng)于在公司的績效框架下，它們的實(shí)際績效成績分別是：公司的實(shí)際績效成績：G部門的實(shí)際績效成績：GW1/（BW3）B科室的實(shí)際績效成績：GW1/（BW3）BW3/（KW4）K員工的實(shí)際績效成績：GW1/（BW3）BW3/（KW4）KW4/（YW5）Y 缺點(diǎn)：1、績效薪酬池中的數(shù)量一定，某個(gè)部分分配的少了，另一部分就會(huì)分配得多；因此容易引起在績效評價(jià)時(shí)，相互挑毛病，影響內(nèi)部團(tuán)結(jié)；2、平行單位和上級(jí)單位的績效成績都出來后，才能計(jì)算出本單位/個(gè)人的績效薪酬；3、計(jì)算比較復(fù)雜。適用情況：嚴(yán)格控制浮動(dòng)薪酬的變化，要求總量必須與公司績效相一致應(yīng)用時(shí)需要注意：1、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)教育，加強(qiáng)共同促進(jìn)完成上級(jí)目標(biāo)的理念；2、加強(qiáng)平行組織（部門、科室、個(gè)人）之間的協(xié)作，檢查監(jiān)督其協(xié)作性；3、應(yīng)用計(jì)算機(jī)計(jì)算績效薪酬。二、方案二：部門績效與公司績效進(jìn)行迭加，部門以下隨機(jī)構(gòu)績效薪酬的總量與上級(jí)績效薪酬總量受績效的直接影響值相等。代碼設(shè)定：部門績效薪酬中有R為受其自身績效影響，有1R為受公司績效影響效薪酬計(jì)算總經(jīng)理績效薪酬1GW總經(jīng)理部門績效薪酬系數(shù)P3RB（1R）G部門部長績效薪酬RB（1R）GW部長對于科室，它們有這要的關(guān)系P3W3P4KW4（假設(shè)：無部門這一層的績效成績）科室績效薪酬系數(shù)P4P3W3/（KW4）科室績效薪酬總額P4KW4RB（1R）GW3/（KW4）KW4科長的績效薪酬P(guān)4KW4RB（1R）GW3/（KW4）KW科長個(gè)人績效薪酬P(guān)5YW5個(gè)人績效薪酬系數(shù)P5P4KW4/（YW5）它們有這要的關(guān)系P4KW3P5YW5優(yōu)點(diǎn)：1、避免了各個(gè)部門之間在績效評估時(shí)，相互壓低成績，造成不團(tuán)結(jié)；2、個(gè)人與科室、部門的績效關(guān)聯(lián)，形成各個(gè)部門的團(tuán)隊(duì)；3、每個(gè)人、科室的薪酬都與其上級(jí)至部門的績效相關(guān)聯(lián)起來；4、反映了在服從公司績效成績的情況下，局部組織單元，不同結(jié)構(gòu)下的真實(shí)績效。缺點(diǎn)：1、部門績效薪酬池中的數(shù)量一定，某個(gè)科室分配的少了，另一科室就會(huì)分配得多；因此容易引起在績效評價(jià)時(shí)，相互挑毛病，影響內(nèi)部團(tuán)結(jié)；2、平行單位和上級(jí)單位的績效成績都出來后，才能計(jì)算本單位/個(gè)人的績效薪酬；3、計(jì)算比較復(fù)雜；4、在公司績效成績欠佳的情況下，浮動(dòng)薪酬總額比方案一的總額要高；薪酬總額控制能力比方案一弱。適用情況：控制浮動(dòng)薪酬的變化，要求總量與公司績效的變化大致相同即可。應(yīng)用時(shí)需要注意：1、對各部門的績效評分比較客觀公正，且與公司績效的變化趨勢比較一致；2、部長對科室的管控能力強(qiáng)，且對各個(gè)科室的評分比較公正；3、應(yīng)用計(jì)算機(jī)計(jì)算。三、方案三：個(gè)體績效與團(tuán)隊(duì)績效迭加的方式?？梢杂袃煞N選擇：加權(quán)的方式和連乘的方式；由于連乘的方式，會(huì)產(chǎn)生極度的縮放效應(yīng)，在各級(jí)考核分均小于100時(shí)，個(gè)人績效綜合系數(shù)會(huì)很低，個(gè)人少得很多；在各級(jí)考核分均大于100時(shí)，個(gè)人績效綜合系數(shù)會(huì)遠(yuǎn)大于1，個(gè)人績效薪酬會(huì)放大；因此，一般采用加權(quán)的方式。代碼設(shè)定：部門績效薪酬中有R為受其自身績效影響，有1R為受公司績效影響科室績效薪酬中有M為受其自身績效影響，有N為受部門績效影響，有1MN為受公司績效影響個(gè)人績效薪酬中有S為受其自身績效影響，有T為受科室績效影響，有U為受部門績效影響，有1STU為受公司績效影響R、M、N、S、T、U的值即可以全公司統(tǒng)一，也可以針對不同的業(yè)務(wù)，設(shè)計(jì)不同的值?？冃匠暧?jì)算總經(jīng)理績效薪酬1GW總經(jīng)理部門部長績效薪酬RB（1R）GW部長科室科長績效薪酬MKNB（1MN）GW科長員工績效薪酬SYTKUB（1STU）GW員工優(yōu)點(diǎn)：1、個(gè)人績效薪酬與上級(jí)組織，一級(jí)級(jí)掛鉤，體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)工作；2、每個(gè)組織單元的考核相對獨(dú)立，均獲得自己的考核分，以此考核分影響一部分績效薪酬；3、只要本組織單元/個(gè)人的績效成績及上級(jí)各級(jí)的成績出來后，即可計(jì)算本單元/個(gè)人的績效成績；4、浮動(dòng)薪酬計(jì)算方法簡單、明顯，易操作。缺點(diǎn)：1、全公司的績效薪酬部分彈性變化大，總體上不一定與公司整體績效成線性比例關(guān)系，因此難以預(yù)測；2、依賴于各級(jí)考核評分比較公平、公正。適用情況：1、考核比較熟練，對考核評分情況把握的比較好的企業(yè)；2、對績效薪酬浮動(dòng)不敏感企業(yè)；3、要求突出個(gè)人績效薪酬，對公司總體績效薪酬的控制不作要求；4、各級(jí)組織績效評分比較客觀。應(yīng)用時(shí)需要注意：加強(qiáng)績效評分客觀性檢查、培訓(xùn)等第二部分績效薪酬占個(gè)人總薪點(diǎn)的